●产品进度：7月会公布具体的车型配置并且可进行C2M模式（即Customer-to- Manufactory客制化生产模式），定于9月30日前正式交车（这与威马之前承诺的9月份开启交车

●电池方面：NEDC续航（即New European Driving Cycle指欧洲的续航测试工况标准）有300/400/460?个版本，?个供应商分别为宁德时代、谷神、力神、苏州宇量其中宁德时代将出现在6月18日??工信部公布嘚309批车型目录中，主要对C端销售；而谷神电池的相关产品则倾向B端用户

●线下体验店：北京王府井展示店将在9月前开业，上海展示店也茬筹备中

●订单情况：目前威马注册会员8.7万人；交付3000元定金的1.3万人（据悉早在3月末，威马汽车订单就已破万）地域占比上，北京、广東、上海的订单量排前?

在产品同质化和消费升级的经济環境下基于互联网的消费决策变得更为灵活，快速授权、一键确认完成交易是分分钟的事情。同时我们也发现交易越来越便捷的同時，消费决策也变得越来越“情绪化”：“确认交易”和“改变主意”都变成一件极其容易、且不怎么消耗精力和成本的事情——只需要茬手机上点击“确认”或是“取消”即可在这个交易过程中，那些能提供良好交易体验的商家更容易获得顾客青睐

  互联网金融领域亦昰如此，金融机构想要留住客户除了要关注金融产品“品质”，产品能带给消费者的“惠利”两大基本点还需要提升交易过程的用户體验，让客户在金融交易过程中处于一种体验舒适、操作流畅的状态如此顾客在消费决策期间才不会轻易产生”改变主意“的想法。如果交易的环节不够流畅比如用户进行一笔金融交易需要等上1分钟，就可能会临时决定取消这笔交易或转投竞争对手的怀抱因为”等“昰一种不流畅、不高效的交易体验。

   对于B端金融机构他们擅长的是开发金融产品，而在创造更好的用户体验将这些产品和服务销售出去這个环节稍显乏力因此需要主动”借力“——借力金融科技是一个很好的选择，金融科技通过为银行、证券、交易所这些机构提供差异囮、精准化的金融服务来大幅优化C端用户在这些平台上的用户体验，促进成交率

   像成立于2015年的金融科技公司大智金科，就是通过大数據、云计算、区块链、AI人工智能技术等前沿技术服务金融机构将复杂的场景、流量、数据、风控、资金产品等零售金融关键要素标准化，打造端对端的解决方案帮助B端机构优化TO C端的平台，让消费者在进入平台使用产品的时候拥有更流畅的用户体验用户体验好，成交几率则会变高且成功转化的客户会拥有一定粘性或口碑。

   举个浅显的例子如果A金融机构从审核到放款需要8小时，而B金融机构与金融科技公司大智金科合作则可以大大节约时间成本，一气呵成完成交易：通过大智金科搭建、完善的信贷系统在线操作，流畅高效客户填寫基本资料，经由大数据和人工智能技术进行高效流畅的信审符合条件的贷款人就能够快速、顺利的获得放款。不久等、不复杂用户體验很舒适。

   在没有其他变量的情况下一般人都会偏向于耗时短、用户体验更棒的网贷B公司。而当他的朋友有同样的需求要开通类似的貸款业务时他很可能由于自身拥有过的良好用户体验而向朋友推荐网贷B公司，完成一场口碑传播

   由此可见，金融机构与金融科技公司聯合是提高用户体验、提升用户粘性的有效方式”科技是第一生产“一直强调了科技对经济发展的推动作用，从本案例中金融行业和金融科技的结合共同促进了用户体验的提升、促进成交率，亦证明了科技对经济的驱动作用十分明显且在当前以消费者为主导的市场经濟中，用户体验将变得越来越重要而科技是提升用户体验的重要手段。

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C端到B端同样是做产品，你可能覺得只是职责上的差异但B端和C端又是如此的不同，在产品特性、产品设计、产品运营以及对产品经理的技能要求等方面都有着差异点想要转型？需三思！

现在的互联网行业就像是35岁的互联网人一样，开始逐渐进入下半场C端流量红利开始消退，很多企业开始了转型將目光投向B端服务；阿里、腾讯也开始加码企业级服务的投资。

产业互联网的兴起不同产业的企业间互联，好像也给了广大焦虑的互联網产品人一个可选的新方向：从C端产品转型做B端产品

从C端转型到B端，同样还是做产品你可能会觉得只是职责上的差异。但B端和C端又是洳此的不同考虑着转型到B端的你，从思维到方法都需三思！

先了解一下什么是C端产品和B端产品：

C端：Consumer（也可理解为Customer），通常为消费者、个人终端用户使用的客户端如：微信、淘宝、网易云音乐等；

B端：Business，通常为企业内部或商家使用的系统或平台如：企业内部ERP管理系統、财务管理平台等。

二、C端和B端在产品特性上的差异

1. 所处行业与场景需求

C端产品并没有明显的行业特征比如微信社交、淘宝购物、美團点餐、高德导航，更多是满足了使用者在“生活场景”下的各种个人日常需求

B端产品通常行业特征相对明显，更多是满足了企业相关鼡户在“工作场景”下完成协同工作的一些特定组织需求

C端产品的用户量级大而广，用户可具体到每一个“终端个体”一般称之为“鼡户”。

而B端产品的用户量级更小、相对也更垂直用户类型通常是“组织群体”，包括决策者、管理者、普通员工区别于一般“用户”，更多情况下是被称为“客户”

C端产品通常以手机端为主，PC端为次

B端产品多数都集中在PC端使用，使用“左导航右内容”的布局

C端產品大都免费开放给用户，在提供免费功能的基础上再通过“拉新、留存、促活”等手段，转化其中一小部分用户像漏斗模型一样，朂终为服务付费的这部分用户为产品贡献了收益

——这一切得益于C端产品大量级的用户规模，所以靠的是“规模经济”

B端产品没有用戶量级上的优势，偏向于服务企业内部的工作协同就需要为不同的生产关系和工作协作场景做个性化定制，靠企业对“定制付费”来获嘚收益

三、C端和B端在产品设计上的差异

对于C端产品而言，需要至少有一个核心的主要功能点能满足用户的某一项诉求；围绕这个具体的核心功能再去考虑附加更好的用户体验和增值服务。

B端产品来说要解决的主要是不同生产关系的协作沟通需求——在中心化的组织架構下，B端产品需要满足不同层级和组织内外的协作沟通功能呈现模块化。

C端产品的用户虽然大致需求一致但每个人的身份、年龄、兴趣、偏好都不尽相同，这就要求产品经理从众多终端用户中抽象出样本特征形成不同的用户画像，有针对性地满足各类人群的个性需求

而B端产品的用户量级小，但用户角色众多（决策者、管理者、普通员工）需要好好分析各角色的需求关注点，并做好角色分配和权限管理上的设计

比如在B端产品的用户中，有“决策者、管理者、普通员工”的区分他们同样是B端产品的用户，但对产品的期望和关注点昰不同的：

• 决策者（老板）：关注企业的总体效率和成本；

• 管理者（部门领导）：关注管理职责和工作成绩；

• 普通员工（使用用户）：关紸软件是否简单易上手、能否减轻工作负担

C端产品需要兼顾“用户体验”和“商业化变现”的平衡，所以会额外重视在视觉体验上的设計不仅要让用户有快速流畅的使用体验，更要用趣味性的设计引导用户自发地做社交分享

B端产品需要满足用户集中精力完成具体工作倳项、不被打扰地进行严谨的流程操作，所以在视觉体验上多是保持干净简单的简洁风

四、C端和B端在产品运营上的差异

在相同转化率的湔提下，想到得到分子的增长分母必须要等比例的更多增长。C端产品的盈利模式决定了想要创造更大的价值就需要倚靠持续的用户量級的增长。

B端产品相比C端更看重看中稳定的专业能力，不求大起大落只求不要出错，避免给企业带来损失

C端产品倚靠大量级用户的盈利模式，决定了C端产品需要利用“红包、优惠券、精神奖励”等营销方式以利益激励用户主动在线上进行“对外分享传播”，实现以鈈断新增的日活来加持自身体量

B端产品有着天然的“封闭”特性，营销上也更传统通常将线下“大型会议、峰会、行业展会”作为主偠场地，近距离接近客户通过树立行业级别内的“专业形象”来吸引企业客户的兴趣。

C端产品早已将运营专业化并细化到各维度的运營了，比如运营的工种可以细分为“活动运营岗、用户运营岗、增长裂变岗、内容运营岗”等等

B端产品的运营往往不被重视，也没有C端那么专业化在运营预算有限的情况下，通常是“运维多于运营”只集中精力关注用户对产品的认可度和系统问题的定位。

五、C端产品轉型到B端要面临的挑战

转型B端产品的这些挑战你准备好了吗？

1. 管理者需求与用户需求的隔阂需要妥协

B端产品的用户比较特殊：通常使鼡B端产品最多的是普通员工，但最终决定拍板产品的却是员工上方的管理者甚至是管理者上方的大BOSS。

一边是实际使用的多数人另一边昰有实际决定权的少数人；少数服从多数的场景，在这里好像并不那么适用

B端产品的管理者通常对产品有从管理层级上有特殊的要求，泹这些从管理者角度输出的产品功能和实际系统使用者所期待的需求可能并无交集。

这一段无交集差距带来的隔阂是无法忽略的。

一個抱着“只需做一个被大多数用户称赞的产品”想法的B端产品经理注定是不合格的。

B端产品经理必须有所妥协去综合考虑如何整合多方需求、不同角色用户的使用习惯及学习成本，完成一个能最终被管理者认可的产品去实现产品在管理角度和企业商业上的价值。

2. B端竞品很少难以获得分析机会

B端产品因为其行业特性和面向企业内部使用的场景特点，决定了B端产品相比于C端产品具有较高的使用门槛。

佷多B端产品会有“软件收费、仅支持企业用户”等等限制所以通常你能了解接触和亲自体验的B端对标竞品可能并不多，也就很难获得竞品的调研机会

3. DAU断崖式骤降，带来巨大心理落差

大多数B端产品的用户量级还无法跟C端产品相提并论

当你经手过几十万、几百万DAU的C端产品後，转型到DAU以百人为单位计数的B端产品流量思维也好似无用武之地，你确定产品用户量级上的落差不会给你带来心理上的落差吗

4. 数据運营难有成效，成就感偏低

做C端产品时我们重点关注”拉新、存留、转化“上的运营，侧重分析用户各种数据（DAU、MAU、停留时长、使用路徑、跳出节点等）为我们新的产品决策提供数据依据。在我们做完一系列数据分析和运营举措后数据质量有可能再次得到改善和提升。

这些增量数据的背后正体现了产品与运营联手的价值与成就。

而B端产品因为有限的用户量级其产品运营上的更多可能性也被限制，C端的一些常规运营手段难以在B端施展B端的数据运营也很难有大的成效。

做B端产品的你没有亮眼的数据成绩，往往注定会长期一段时间唑在冷板凳上等熬出一些业绩才能收获到一点成就感。

5. 交互体验设计较单一乏味无趣

B端产品的交互相对于C端产品，更为单一缺乏多樣性。因为注重业务逻辑功能的实现加上对工作性价比的考量，很多B端产品在设计上通常大大地减少对用户体验的考虑甚至直接忽略。

很多B端项目团队中没有专职的UI设计师，更不用说设计规范在C端产品中会常有做比较酷炫、眼前一亮的交互体验的机会，但在B端产品裏却不常有

很多你在用户体验上的想法和灵感，可能无法施展

6. 可能要承担更多的职责

由于一些在C端里常规的优化体验及运营等工作难鉯在B端施展，某些B端团队的人员配备会较为精简

在人力资源有限的情况下，B端产品经理可能会被要求参与到产品的不同阶段里承担起除了产品以外的职责。

作为B端产品经理的你可能在制作原型的阶段就会被要求要同时完成一部分的UI设计和交互设计。甚至还有的时候伱需要面对用户去像客服一样地答疑，或者面对商家群体去做渠道支持

7. 容易进坑，缺乏持续性思考和产品归属感

当你在公司连续做过几個B端产品可能会在夜深人静的时候扪心自问：“我这是在做项目，还是在做产品”

做C端产品时，你能比较完整地参与到产品的全生命周期特别是在产品上线后一系列的持续运营过程。我们可以在新功能点上线后跟踪用户的使用反馈和运营数据，从而完善优化迭代计劃、不断地改良产品功能细节和用户体验

而企业内部更注重人力成本和价值投入产出比。B端团队内的人员投入产出比也会常常被管理层栲量所以在项目时限、人员产值考量等客观条件下，B端产品很容易被安排进不同的项目里做产品

很多时候，你还没有时间好好地对你剛完成的功能模块做复盘回顾并为第2次持续迭代优化做积累和准备一个新项目的需求任务已经派到了你的头上。

而复盘和总结回顾正昰一个产品自我打磨和知识积累的必要方式。

快速的项目转换带来的是持续性思考的中断；缺少了一份持续跟进，对于自身产品方法论驗证的有效性也会大打折扣

若你作为乙方去做B端产品，情况则是更甚与甲方的合作方式等限制要求很容易导致你只能关注到项目的短期目标。

更不用说也许你接手的正是前人埋下的、想填却没时机填的坑。

这种情况下就很难要求B端产品经理还能保持一份持续性的思栲习惯。

如果说“产品经理就是产品的妈把产品像自己的孩子一样一手带大”，那么被安排进不同项目的B端产品经理就像是“产品”這个娃娃的近房亲戚。血缘关系是有的但你还不好去直接认养。

归属感始终少了那么一点。

六、如何迎接转型B端的挑战

C端产品转型箌B端，纵然是需要面临极多的挑战但，谁说挑战就只是打击

迎接挑战，我们可以考虑从以下几点做起：

1. 锻炼全局思维和逻辑能力

B端产品是针对行业或企业内解决方案往往业务复杂程度高、流程冗长，涉及的相关角色众多因此需要B端产品经理具有优秀的理性思维。

一方面B端产品经理需要运用全局思维进行产品整体框架的搭建和业务流程的梳理。

另一方面强大的逻辑能力也是必须的，需要从整体到局部将业务需求和用户需求逐步细化拆分为相互独立但又具关联性的各个功能模块。

这是B端产品经理最硬性的要求你必须从现在就开始锻炼。

2. 做好行业和业务深耕的准备

B端产品需要了解行业的现状及发展趋势、行业的产品或解决方案等只有熟悉了行业内部的业务现状囷经营痛点，才能针对业务进行流程效率及用户服务质量的提升改进方案

对于本行业中可调研的竞品较少的情况，B端产品也可以学着用┅些间接的方式去了解比如：

• 接近竞品用户，去获取他们在使用竞品时的实际感受；

• 假装自己是潜在用户找可供免费试用的商业软件產品去试用体验；

• 对于成本较高、无法低成本试用的商业软件产品，可以阅读其官网上公开的用户操作手册

3. 提前学习B端的特有知识

很多B端产品共同的要素，可以提前进行知识学习的比如“机构管理、用户权限管理（RBAC模型）、数据仓库”等。了解一些B端技术知识和规则鈳以反过来帮助你反思在产品上的设计。

4. “流量思维”到“服务思维”的转变

在C端产品中运用的流量思维在B端产品上已经不再适用了。利润渠道较单一的B端产品最终需要靠服务去提高产品的溢价。B端产品需要将“流量思维”转变为“服务思维”而不是片面地追求流量囷用户量。

要明白：在B端服务好一个老用户远比盲目扩加新用户更重要。

B端产品应当聚焦已有核心客户在“需求沟通、业务分析、产品验收、后期维护迭代”各阶段中，与客户深入接触、做好专业服务保障、稳固合作关系

企业选择一个B端产品，通常会考虑2大成本问题：

1）“这个产品能为公司降多少成本”

B端产品是基于企业已有的业务形态，把传统线下工作流程转为程序化、系统化的线上流程。所鉯企业客户是希望产品的功能能实现业务流程上效率的提高降低企业经营过程种的各种成本。

2）“试错成本有多大”

B端用户一但选择┅家产品后，持续付费率和复购率会很高因为B端用户中的决策人众多、决策周期长，所以离开现有产品的成本也比较高

B端产品经理要囿成本思维，既要替企业客户考虑如何降低成本也要打消影响企业去重新选择另一家产品的顾虑。

6. 迁移和利用C端思维

面对B端产品的某些難操作的现状并不是全都无能为力。一些C端思维是可以在合适的场景下迁移进来并运用在B端的比如：

• 当B端产品业务逻辑功能已达要求，用户对使用体验有更高期望时可以考虑加入一些C端产品中如何优化交互体验的设计方法；

• 当B端产品的使用用户达到一定量级后，可以栲虑加入C端常用的会员体系、积分体系、用户激励体系等CRM运营手段；

掌握了C端玩法的B端产品是可以在B端市场中获得更多就职机会的。

7. 把握近距离接触用户的机会

B端产品可能更容易近距离接近用户、倾听客户的声音比起C端的超大用户群体，B端产品是有机会近距离靠近用户、更容易地搞清楚“我在为谁解决什么问题”的问题的

好好把握能近距离接触用户的机会吧。

为了B端产品工作能力的不断完善我们可鉯掌握一些专业能力以外的软技能：

无论如何，产品经理都是致力于解决问题的一个岗位C端产品经理转型到B端，纵然是需要面临极多的挑战但就像你让一个B端产品转型到C端一样，Ta又何尝会觉得没有挑战呢

应对改变、自我刷新，对大多数人来说都不是一件简单的事

但這世上，唯一不变的事情就是“变化”本身

作者系：葛晓玲，一个互联网重度依赖者 本文内容来自公号：产品零感

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【微会动：“微信+”活动场景互动营销运营服务管理平台】

图：平台基于活动数字信息化服务全景