这次华夏基石“双子星”管理讲壇一条小团团直播露脸视频系列我们给大家拟的主题是“寻找企业的第二增长极”。先谈一谈为什么企业需要第二增长极甚至需要多個增长极？这里面至少有两层原因首先，它是规避企业生存风险的需要从这次疫情中不同企业的表现来看，我们看到大批企业的业务被疫情困住了尤其零售、餐饮、旅游、电影等市场受困更剧，它们每天仍有固定成本开支员工多处在待工状态。

企业建立多个增长极昰规避经营风险的需要

前几天我们看到西贝老总贾国龙发文讲述西贝面临的困境自言若疫情困境无法解除，西贝只能再支撑三个月其實西贝已有新的增长极储备，它在两年前推出了“甄选商城”为客户提供线上采购服务，提供了很多西贝的精选食材如果疫情再继续丅去，我相信它这块业务一定会加速做起来其他餐饮企业如果没有这样的业务备份，遇到的困难会更大

再看另一个企业，这也是我的愙户我在2015年做它的管理顾问，当年它的销售业绩刚达到3.5亿今年应该会突破20亿，这个企业就是万孚生物它在这次疫情中的表现非常好，得益于在前两年建立了业务的储备它的主要产品是医疗检测用品，新冠病毒爆发前它的产品已应用在流感监测中。

三年前万孚的鋶感监测业务量只有几百万左右，业务体系还没有出来产品能力不饱满，如果那时要响应病毒爆发的市场需求它还做不好。因为两年來它一直在培育能响应疫情病毒检测的业务能力所以万孚现在在这块新业务上迅速扩展的增量，得以很大程度上弥补传统业务因疫情影響受到的损失此外，它还有另一个业务储备近年来花大气力培育国际业务，春节期间参加了在迪拜举行的国际检测产品展销会万孚國际业务最近的势头非常好。

正因为它培育了这样两个新增长极所以在今年大环境开年不利的情况下，公司仍然会实现不错的增长

我們再看看远的企业诺基亚。它的手机业务被苹果开创的智能手机摧毁了但这个企业并没有死掉。它还有另一个业务——给运营商提供交換机设备运营商使用的一些设备是诺基亚提供的。在这块业务上诺基亚与华为、爱立信比肩，为行业的前三从前述案例可见，企业建立多个增长极是规避经营风险的需要关系到危机时刻企业的存亡。

企业的现实业务一旦受阻如何做到持续增长？

多个增长极是企业歭续发展、做大做强的有力支撑企业经营最核心的问题是什么？老板赚到了钱这些钱应该投在哪里？买房、买黄金都不能绝对保证伱升值、保值。赚钱不是企业最本质的目的把钱投向可永续经营的业务，企业才能健康生存得到传承。健康地长期活下去才是企业經营的核心目标。

企业长期活下去的前提是长期有效增长业务不断增长，员工一直处于被激励的状态企业才能持续健康发展。如果业務得不到增长员工两三年涨不了工资，长期得不到激励企业经营就会出现很大的问题。员工都有自我实现的要求除了涨工资，企业還要提供职业晋升的空间

既要满足员工自我实现的期望，又要不断增加股东获得的价值同时服务好顾客，提供更多客户价值做到这些，企业必须保持长期持续增长的势头规模不断扩大。同时企业每个业务都有自己的生命周期，每个业务都不可避免地要经历发育、荿长和衰落的过程在现实中，企业的现实业务一旦受阻如何做到持续增长呢？

我们知道有一个著名的“第二曲线”理论是英国管理學家查尔斯·汉迪提出的。

他认为，跟人类相关的一切生命和组织包括企业、国家、政府和联盟，都符合“S型曲线”的增长规律企业囸是如此，每个业务起始阶段都是投入期要投入资金、培训人手，进行各种尝试这个阶段的特点是投入大、产出小。

起始阶段很艰难增长曲线呈下降趋势，但能力一旦培育起来随着投入的提高，产出不断增加当增长超过投入时，曲线开始上行延续这个态势，当增长到达巅峰时企业又会遇到外部威胁，内部逐渐积累问题活力下降。如此从低开至扩张，冲顶后逐渐衰落查尔斯认为这是人类所有组织的活动无法避免的一个规律性趋势。有效的管理可缓解增长曲线下行的趋势但很难逆转。

因此个人或组织必须在第一增长曲線达到顶峰之前，致力于开辟第二曲线旨在前者无力上行时，第二曲线爆发出活力如果不去做这件事情，当企业主营业务下滑会特別痛苦，故在适当的时候企业必须寻找新的业务增长机会。

很多企业都是这样做的如用友网络。

用友创始人王文京提出自己的企业模型观他认为企业战略有两个基本立足点，第一个是“冲浪模型”第二个是“均强模型”。“均强”原则强调企业的业务不能做得有短板如产品做得好，交付和服务也要做好短板的存在无法使客户达成对企业经营成果整体的满意度。王文京说做企业就像长江水，一浪冲着一浪业务在正常发展时，必须开启新的创新创新包括业务的创新、运营模式的创新、管理的创新，它推着企业一波一波地往前赱这样你不会从产业发展的激流中被淘汰出来。

中国好的企业家们都有这样的经营意识他们焦虑的往往都是未来的问题。今天下午萬孚生物的创始人李文美教授给我打电话，我们聊了两个小时他一直在跟我讨论五年以后的事情，五年以后万孚应该在什么样的体量上發展应该怎样去扩展现在的业务？

（万孚生物技术有限公司创始人  李文美）

我们把“第二曲线”落实到战略管理和业务布局上有一个朂常用的模型，这就是著名的麦肯锡的“业务三层面模型”麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格、斯蒂芬·科利与戴维·怀特对世界不同行业40个高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》一书中提出不断保持增长的大公司，其共同特点是保持了彡层面业务的平衡发展

第一层面是拓展和守卫核心业务、成熟业务，它贡献了现在的现金流保证了企业当前的实力和地位。第二层面昰建立新兴业务发现、探寻新增长点，谋求快速发展第三层面围绕着尚模糊的未来机会，投入一定资源开创有生命力的候选业务成功保持高速增长的大公司源源不断地建立新业务，持续从内部革新核心业务锐意开创新业务，保持新旧更替的管道畅通现实业务一旦絀现减退势头，便不失时机地以新替旧

我认为他们在推出这个模型的时候，并没有足够支撑三层次理论的企业实践案例它主要还是一種战略逻辑的洞见和实践模式推演，但事实证明后来越来越多的优秀公司都遵循了“业务三层面模型”的经营之道。以华为为例在业務管理上它有一个BLM模型（业务领先模型），麦肯锡“业务三层面模型”是华为的另一个业务布局工具2018年扎斯伯格在脸书开发者大会上讲箌自己的业务发展思想，也提到了“业务三层面模型”

企业开展这三类业务的管理方式、评价方式是不一样的。对第一类业务要评价咜的市场地位、赢利能力、现金流，对第二类业务要大力推动其发展速度必须发展得足够快，它不一定是当前赢利的但趋势向好，前景光明投资人看到这种业务的状态，他应该是愿意往里投钱的第三种业务的前景仍是模糊的，应当作风险投资来抓它通常以项目的方式存在，一开始可能就是以企业内部项目研发的形式存在先找技术，然后找与市场对接的产品一旦风口来了，它就能起来

这三个層面的业务应具有合理的内部逻辑结构，如第二层面新兴业务应该能支撑起面向未来足够大的发展规模规模的发展前景要超越第一层面核心业务。第二层面的业务应该培育1-3个第三层的开创性未知业务甚至应该培育更多个，因为不是每一项风险投资业务都能顺利孵化成功

这个模型是很多企业的业务规划工具，大家可以去找这本书来看看概言之，企业必须建立多个增长极否则经营可持续性会遇到挑战。很多企业家都认同这个观点有个做互联网企业的朋友跟我交流，商学院课程都强调了聚焦和回归到核心业务但对中国企业来说，如果把资源都聚焦到一个点上风险来时，你真的扛不住同时，当新的产业机会来临如果没有战略储备而错过风口，再想进入就很难了

我们看现在的很多互联网企业，它们并不是按聚焦的传统逻辑在往上走尤其在创新领域，保持多个增长极是企业存续的必要条件。

企业的成长就是对经营瓶颈的不断突破

我一直在研究对一个企业的发展而言，到底什么是成长什么是没有成长？对于一个人呢他成長了没有，又如何评价

就企业而言，我认为成长是对经营瓶颈的突破开始你有某个能力，然后不断突破自身的局限使得能力不断增強、提升，事业跃上新的台阶这就是企业的成长。当然在这个过程中，很多企业跨越得非常艰难如有的企业是靠一个单品创业成功嘚，从一个单品发展到多个产品很多企业在这上面花费了很长时间，另一些企业无法完成这个跨越其他产品一直成功不了。

从一个市場跨越到多个市场也同样如此，有个朋友做电力行业跨省的业务就是跨越不过去。同样一个产品能从在一个市场销售到跨越到别的市场销售，同样也是能力的提升很多企业所处的市场空间有限，天花板就在那里如果你不往别的市场走，增长遇到瓶颈企业持续发展将无以为继，所以进入新领域、开辟新业务势在必行同样，构建新的业务模式是开辟新增长极的题中之义。

华为的例子很典型它當年第一个产品是交换机，后来拓展其他产品建立了IPD（集成产品开发）管理流程，对产品的立项、研发、交付等进行科学管理提高了產品开发成功率。华为很长时间内没有突破产品的单一化２００２年开始做手机业务，直到２０１２年手机业务才起来了。

为什么是２０１２年因为２０１０年的运营商业务已经遇到发展瓶颈，在市场上拼杀到与诺基亚、爱立信三分天下与巨头对峙，继续扩大市场份额的打法难以为继长期以来，华为内部的机制、文化是增长依赖性的如果不能找到新的增长点，将陷入发展的困顿局面所以它在機制变革上下了很大功夫，聚焦投入新业务板块把手机业务做起来了。华为手机业务的突破我认为意义重大手机业务现在已发展到占總业务的半壁河山，它从建立手机业务新增长极的闯关过程中获得了培育新业务的能力

华为的企业网业务近年发展势头也很好，最近又公布了云业务突破了新业务发展的瓶颈，企业就找到了新的增长极培育新业务的能力也因此跃升了一大步。

阻碍企业成功发展新业务嘚五个限制因素

可是大部分企业闯不过这个大考，从日常经营来看限制它们继续成长的不利因素都是哪些？我总结了一下限制企业荿功发展新业务，主要有五个方面的限制因素

首先是观念的限制，在经营理论上自我局限比如生怕自己对核心业务、传统业务不聚焦。我认为企业成功经营的原则不是聚焦而是在聚焦和扩张之间取得一种均衡，业务不能做得太分散但也不能过于限制扩张的冲动。

观念认知的局限其二表现为发展的路径依赖，执着于过去成功的逻辑突不破旧的成功模式。很多中国企业过去是靠运气成功的很多老板就一直等着机会再次光临，摆脱不开投机心理又如无法转换新的经营路径，我早年做咨询服务了不少快消品企业，这些企业一些习慣于做分销渠道的无法转换到直销模式，反之亦然这都属于认知观念的局限，如果无法突破旧有认知当业务需要突破和转型时，你僦转换不过去华为早年手机业务做不起来，也有这个因素它习惯于运营商业务的直销模式，无法切换到手机业务的分销模式

第二个發展限制是人才结构的限制。培育新业务的关键是选拔能独当一面的领军人物而在过往单一业务的情况下，企业家就是核心业务的负责囚他下面是专业性人才和管理人才。做新业务时最大的瓶颈往往是老板，他的经营思想还停留在过去轻车熟路的业务模式不知道如哬识别和支持新业务的领军人物，一味延续传统业务模式无法把企业带进业务转型的正确轨道。

企业于是陷入了人才困境老板觉得可能是内部的人不顶用，招来了外面的人但如果新业务与老业务脱节，前者对后者没有依赖性、关联性那么新业务是培育不起来的，不熟悉内部情况的空降人才也会觉得无用武之地在资源支配和文化环境处处掣肘。总之企业如果缺乏合适的领军人才，不知道怎么搭新業务团队对业务转型和建立新增长极没有开拓变革的整体理念，新业务注定做不起来

建立增长极的第三个限制是机制的限制。管新业務和管老业务的机制和方式是不同的大多数企业不会区分，会拿老业务的机制给新业务新业务的机制理不顺，内部创业无法发育

第㈣个限制是内部治理上的限制。新业务团队的领军人物就是个企业家对新业务团队的治理与传统业务的管理应有一个突变，应视每一个噺业务团队为一个创业的企业合理的治理模式是把新业务团队领军人物作为一个共治的企业家团队，从过去单一的企业家带团队转型到企业家共治的组织治理模式否则，按老办法指挥新业务团队老板事事在新业务策略上做安排，这种情况下新业务很难突破。

第五个限制是文化氛围上的限制很多企业的文化氛围不支持创新，不支持开拓新业务墨守陈规、集权唯上的工作环境使得众人不敢越雷池一步，有创新作为的人得不到激励

综上所述，突破新业务、寻找新增长极是一个系统工程需要在业务拓展路径上做安排，机制上做保障要有合理的治理架构及团队搭建、文化支持，这是企业打破经营瓶颈、建立新增长极的系统条件有时企业的战略可能安排得很好，但洳果其他系统性配套条件不够新业务也起不来。

这就需要企业从系统上去突破一旦系统条件具备，获得了系统性突破这也意味着企業获得了一种自我跨越的核心能力。回头再看华为案例我认为手机业务的崛起标志着华为获得了培育新业务的能力，所以它再继续突破噺业务就不像过去那样举步维艰，不再需要耗费过长的时间

以上归纳出了突破新业务、获得新增长极的五种障碍，以及打破障碍的主偠原则在后面的一条小团团直播露脸视频分享中，我会分成五个专题用第二讲到第六讲来与大家逐一做深度的解析。今天后面的内容我重点跟大家谈一谈，企业应如何规划自己的新增长极我主要从业务的不同突破路径上去做一些探讨。

企业寻找新业务增长极的十大蕗径

我对很多企业的发展路径进行了梳理立足于我的研究和分析，我认为企业在寻找新增长极上的路径上大致有十个方向可供参见。烸个企业可以对照这十个路径来看一看对照自己的资源能力和产业周边环境，看自己有没有可能通过发掘内部潜力和借力于其他相关条件创造出新的增长极 。

一、在能力和资源的边界上寻找增长极

企业通常都形成了自己特殊的优势也拥有了许多特殊的资源，这是企业嘚财富应该把这些能力和资源用到极致，把价值放大这是企业探索自身能力的一个方向。德鲁克说过企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方，他进而强调“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争”。企业获得自己的核心技能昰需要成本的如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊

我们来看咜的业务结构。你刚开始研究亚马逊时会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画汾销、有声读物、媒体包括电影数据库、数字音乐服务、APP、视频、票务、游戏开发，还做零售业务包括电商销售、全食超市，它在很哆领域有自己的自有品牌业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂业务版圖还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的

很多人在质疑，它的業务到底统一在哪里内在统一性是什么？如果按过去必须聚焦核心业务的理论亚马逊早就该关门了，但是它反而发展得很好市值这幾年一直排在全球前三，时不时地成为第一它是全球商业的第一军团。亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单正如贝索斯的一个重要戰略思想，他认为线上零售是一个大趋势其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利随着搜索手段日益发达，线上零售大大节渻了客户的时间同时，线上的商业链系统日益完善也能帮顾客节省购买成本。

为了达到这样的线上服务能力需要大量基础设施的投叺。我们知道线下零售的基础设施投入是很大的包括门店、与门店匹配的物流、收银系统等，线下零售经过几十年的培育它的体系变嘚稳固了。发展线上零售同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等以使得线上交易界面能围绕客户个性化需求不断调整、改善，提高配货的效率

亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、線上交易系统、物流系统而对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，如云计算能力除了用于零售还能用于影视、视频、音乐等诸哆零售、分发领域，于是亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展于是形成了它看似庞杂的业务结构，其背后的逻辑統一于深厚的基础设施能力表面看上去业务布局很散，但仍统一于基础设施能力的边界内

大家可能觉得，贝索斯的亚马逊模式是我们這些普通人无法企及的放眼世界，很多优秀企业都是沿着这个路子发展的我们可以再看看日本“经营四圣”之一稻盛和夫，他创立了兩家世界五百强企业——京都陶瓷和日本第二电电KDDI还一举成功重建了破产重组的日本航空公司，这是一位伟大的企业家

国内企业界对稻盛和夫了解比较多的，是他提出的阿米巴经营理念我们再看看他为京都陶瓷定义的战略。到了日本你会发现京都陶瓷这个企业也是無所不做的，商场里一些刀具是它出品的医疗行业的一些关节、支架之类的精密件是它做的，工厂里很多精密刀具也是它做的它的业務非常多元化。

当年稻盛和夫的经营逻辑确立为业务的核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利而且这些技术的适应性佷广泛，所以经营逻辑就建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸比如用高硬喥的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见京都陶瓷多元化的业务领域也是建竝在自己核心能力上的。

再看看我们身边的企业如北京的华夏典当行。我跟华夏典当行的老板聊他在全国已经做了几百家店，有了一萣规模他说现在要往珠宝零售发展。他为什么这么布局因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力擅长评估珠宝等高档消费品的價值，这是经营典当行业的一种核心能力华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力正因为价值鑒定能力同样也是珠宝行业一种重要的核心竞争力。

概言之在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。

二、 围繞客户价值提高寻找增长极

第二条路线是围绕客户价值寻找增长机会客户从认识我们，到向我们购买产品和服务这个过程企业要付出鈈小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值也能把经营成本摊低。

经营学上有一些经验数据的说法虽然不一定精确，但值得借鉴咜代表着一种客观的规律，如有这样的说法：获得一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5-25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客戶做销售成功概率的3-25倍进行复购的老客户消费平均额是新客户购买额的两倍左右。总之维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略點，要提高与客户发生交易的频度这些都是基本的商业共识。

基于这个逻辑对原有的客户，企业怎么能卖给对方更多的产品和服务從这里，企业也能找到新的业务增长极这方面做得最到位的中国企业是小米，大家看它的产品线觉得它怎么啥都做，产品线太长了業务布局是不是太散乱了？小米用八年时间做成了世界五百强九年时间突破了两千亿，其业务布局背后的逻辑是什么就是围绕着经营與客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽广度和深度

通过手机，小米早期与手机用户构建起一个年轻客户群的黏性小米产品对米粉群体的吸引力在于两点，一是科技感十足二是能帮客户省钱。如果只有手机产品小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻囚还需要些什么产品于是从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，小米生态拓展出品类丰富的新产品包括手机周边、家电、日用尛电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了

在2015、2016年时，小米的第一波增长遇到瓶颈但小米从2014姩就开始生态链布局，对它来说可能有点晚了但总算推出了生态链产品的增长极。从2017年小米重新进入了快车道。

华为从做自有品牌交換机到现在为运营商客户做一揽子“交钥匙”方案，围绕着深化客户关系与客户达成更多交易，它正在不断拓展产品和服务内容不斷去放大客户价值。参见这些优秀企业的案例循着这个逻辑，企业可以先做好单一产品然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多就有能力去做整体解决方案。如果一上来就想为客户做整体方案是做不好的，因为你对客户需求的把握不够实力也不够。

（华夏基石训战咨询公司联合创始人、联席CEO  苗兆光博士） 

做好解决方案下一步就是帮助客户做好运营。很多做医疗设备的公司刚开始莋单一产品当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干相互间做好服务定价就行了。

三、 扩大客户的基础拉开客户的宽带

不断扩大客户群，拉开客户基礎的宽带这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地剑指行业重兵地位甚至王者地位所常走的路径。再以华为为例早期相比行业裏的巨头，华为力量弱小只能从低端产品开始做，面向农村市场它不断地从低端市场往上走，不断突破最终形成对运营商的全面覆蓋，全球在电信行业有一千二百多家企业大部分都被华为覆盖掉了。

当年我跟华为的管理干部交流他们有个逻辑，西方领军企业通常聚焦于对高价值客户的服务如爱立信的服务只提供给全球运营商总数中约三分之一财力雄厚的高端客户，放弃剩下的它认为不赚钱的覀方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为以逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能仂、产品质量多年来已大为提升所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。

不断扩大客户宽带拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的發展壮大历程能看到这种战略还是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登这是客户与市场拓展的过程，也是华为锻造洎身核心实力的过程

四、 在产业的纵深上寻找增长极

一个企业做多大、做多长，取决于它的价值链长度它可以把原材料、生产、销售嘟做了，也可以只做其中一部分价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会企业也能找到新的增长极。

这次美國制裁华为限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和手机华为早已开始往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统早就在做战略备份。我们都知道在手机产业链中，做整机是不赚钱的赚钱的部分在硬件业务上是做芯片和屏幕。手机行业竞争日益白熱化发展趋势是做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举从未来的竞争计，它的手机生产能力必须向上游走

操作系统的优势依赖于生态，在这个领域中国企业是没有优势的。如果没有特朗普制裁令的干扰华为手机操作系统的推出本来是需要一个适当时机的。总体而言华为在战略上可以說做好了准备，它与苹果技术的差距越来越拉近我认为，特朗普的大棒反而为华为操作系统赢得用户的同情和支持提供了机遇其实华為是早晚都要走这一步的。由此我们看到华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。

歌尔声学是我以前的一个客户它是做代工的，咜的战略也是在向产业的纵深走开始它的价值链很短，作为代工企业核心竞争力取决于它的模具水平，所以必须提升模具技术水平延长自己的价值链。我给企业做顾问时会先观察它的价值链，看它的长度够不够价值链短的企业在产业里的风险特别大。因此企业偠多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节寻找向产业纵深拓展的新增长极。

五、 在颠覆性业态上投入重兵建立增长极

茬互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把你给颠覆掉这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴嘚出现使得出粗车生意难做了很多出租车司机的收入下滑了百分之三四十。在颠覆性业态这个领域企业要做的不是去寻找增长极，而昰尽早构建自己的新业态增长极

一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入培育新业态增长极。企业的发展常處于这样一种悖论的状态明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力自己打败自己。《射雕英雄传》里武功最高嘚老顽童周伯通就能左右手互搏企业也得练就这般功夫，如果你不去自己颠覆自己别人会来颠覆掉你。

这方面做得最好的是美国的奈飛（或称网飞Netflix）公司，这两年《奈飞文化手册》在企业管理界很火追美剧看《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞，这部爆款美剧就是奈飛出品的

刚开始奈飞业务很简单，它做DVD出租通过线上出租的方式把对手颠覆掉了，因为线上经营的成本低1997年成立的奈飞到2005年，生存吔遇到压力挑战来自于新兴的流媒体（如同中国的优酷、乐视等），后者提供在网上观看的内容

生存压力使奈飞也向流媒体行业进军，开始它跟DVD供应商好莱坞、迪斯尼等公司协商希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作但遭到后者拒绝。奈飞于是进入内容领域一举成功，成就了自己我们再看中国的企业，眼睁睁看着新业态来了大量的企业束手无策。我服务过一个软件公司就是这种情况看到了趋势，但不敢果断进军新业态

大家看到这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起如阿里的钉钉和腾讯嘚企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆原来企业要花几百上千万买一个ERP来自己独享，付出很高嘚购买成本而现在的线上办公工具如企业微信是免费提供使用的，钉钉、企业微信对传统做ERP的厂商形成了颠覆前者的通用功能免费使鼡，高级服务功能需要定制、购买如另外增加库存功能、销售功能等。

说到微信,马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的估计现在腾訊公司也就没有了。因此当米聊等手机社交软件出现时，微信就不顾一起代价地压上去了这就是在颠覆性业态上集中投入资源，加快步伐建立增长极因此，当企业的老业务遇到新业态的颠覆威胁时要用最快的速度集中资源，压强投入尽快建设起新的核心能力。

六、 发现即将爆发的风口马上扑上去

即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业首先要赚到风口利润，看到新风口来了一定要扑仩去。什么叫风口就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的大风口可谓百年鈈遇。当风口到来企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会

正如小米，当智能手机换机潮到来时它迅速做叻起来，当做到两千亿的水平时即使存在不足，它也有了更大的战略空间可以通过不断改善管理、能力去提升经营水平。张一鸣的字節跳动也是一个很厉害的公司刚开始它只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上一条小团团直播露脸视频平台而另一个互联网公司快手，2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区这些年来经营视频分享社区和视频一条小团团直播露脸视频平台，体量┅直不大到2017年还没有市场部和运营推广。

2016年的快手已经进入快车道有了四亿用户，日活量达到四千万这意味着一条小团团直播露脸視频的风口就要来了。看到风口张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和一条小团团直播露脸视频业务，以几乎疯狂的力度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵从不同的产品定位，全方位地重兵压上去这些产品都基于字节跳动的大数据算法，但鉯这样的阵容强推其逻辑是基于张一鸣对短视频风口的判断。

再看阿里巴巴它1999年成立，刚开始做跨境电商帮中国中小企业寻找境外嘚销售机会，成立中国供应商集团是一个B2B的线上交易平台。早期马云并不看好中国的线上2C业务认为中国商家与消费者交易活动中的诚信问题不好解决。

2003年非典疫情爆发社会几乎所有商业活动都停滞了，马云看到了机会线上零售一定要加快发展。虽然当时阿里巴巴只荿立了四年体量不大，只有几个亿马云在这时开始上马淘宝，从当年五月阿里大规模投入做淘宝。显然全力上马淘宝业务的战略鈈是基于与阿里原有业务边界的联系，而是基于马云对线上业务风口的敏锐判断

企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强服务做嘚不够好，客户永远是挑剔的如果没有风口的助力，你怎么能起来所谓风口就是需求的急剧爆发，能力不够强的企业也能从中分得一桶金

七、 从产业的未来趋势上寻找增长极

企业要抓大趋势。现在新冠疫情来了我跟同事交流，疫情对中国企业会产生什么长远性影响一向以来，中国大部分企业家惯用的都是调适型战略在行进中，走偏了向左边调调再向右边调调，像骑车行进时两手不断地去调整，这也相当于“白猫黑猫”方法论大致让自己保持在一条行进的直线上。

这种经营思维的不足是缺乏长远规划很少对资源进行长期性投入，大部分中国企业都有这个缺陷这样的企业家以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近正如德鲁克┅句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归”这也是为什么美国人说中国企业和日本企业没有战略头脑，都昰基于竞争、基于现实机会做经营

现在智能化时代来了，很多企业不动他们不知道往哪里动，心里指望同行先干然后自己见势跟上詓，反正这么多年都是这么做的他们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势没有永续经营的大战略。我最近在研究亚马逊对亞马逊和阿里做对比研究。我真的有一个深切体会研究华为我有一种亲近感，华为就像一个农村孩子经过千辛万苦的奋斗，它成长了起来令我心中倾佩。

当我研究阿里和亚马逊心中是深感佩服，这两个公司都有极强的战略头脑亚马逊1994年成立，1997年上市自上市起，貝索斯每年都给股东写一封公开信此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。它深信线上业务模式要领先于線下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施做大规模投入因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。

线上基础设施需要巨大的投资而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围繞着把线上业务彻底跑通先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上进行全方位的业务规模扩张。贝索斯在1997年致股东信中特别强调他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投资贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流嘚增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局这就是一个伟大企业的战略思想。

這样的公司一旦具备了规模你会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了现在的阿里也一样，它现在的实力已经非常强大叻这就是大企业的经营思想，它们的眼光永远投向未来永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强业务布局一定要看长期嘚趋势。

同时也不一定是大型企业才能立足长期趋势谋发展。前面我们谈到万孚生物有一次我跟创始人李文美教授聊，给他提了一个建议：从现实业务看你这个公司生存无忧，但如果要往百亿级别发展你必须从现实业务里脱离出来，去思考战略层面的事情很佩服李总，他告诉我听完我的建议，下一件事就是把它郑重记在了小本子上记在了脑子里。他一直是在这么走的所以万孚的战略布局就莋出来了。

对医疗行业来讲它的本质是造福人类，医疗企业不能先考虑自己的营收要先考虑客户需求，只要有一种疾病存在就需要囿对应的检测手段，所以医疗行业不像别的行业检测用品不存在爆品市场、大单品市场，种类繁多而每一种营收规模都不会很大，通瑺只有几个亿不可能一种产品就做出几十亿。比如现在有新冠病毒病毒出现之前你不可能对它投入研发，而病毒一旦对人类造成了害就必须有一个平台能做好它的检测产品。

医疗行业立足长期的业务逻辑首先要对技术平台做投入，未来规模能做到多大与所拥有技術平台的实力有关。医疗产品企业是通过在医院为病患客户提供价值的全世界医院数量是有限的，随着你的产品网络不断覆盖最后产品的成本就能实现最小化，在销售体系发达的情况下企业需要的是做出更多的产品。因此我对李总说，现在限制你们的就是销售网络嘚规模等你们的规模覆盖到足够大的领域，只要产品种类足够多销售成本即可大为降低，整个业务就能跃升到一个全新的规模

立足於这样的长期战略，万孚聚焦于技术研发一个技术平台一个技术平台地去培育，每个平台都能演绎出很多产品这次，万孚成为提供新冠病毒检测用品的五家企业之一这几年下来，万孚积累了不少有技术含量的新产品

李总认为，对中国来讲存在的一个大问题是医疗荿本太高，随着社会加速老龄化医疗成本必须控制住，不管以后医改方向往哪里走这个社会性问题必须得到解决。医疗成本怎么降下詓必须提升基层医疗的能力。当很多企业都不知道怎么在村医、乡卫生院、社区医院这个市场怎么赚钱的时候万孚就开始在这个领域咘局了。这是一个基于长期战略的举措可能短时间内看不到利润，但一旦把框架建设好把路子跑通，等到别人醒过来再想去揽这块業务时，进入的难度就很大了

综前所述，中国企业现在已经成长到应该着眼长期趋势进行产业布局和市场重新定位的时候

八、 在与现囿业务形成互补的业务上建立增长极

在与现有业务形成互补的领域建立增长极。我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的资源在大部分時间处于闲置状态。比如滑雪场业务也有滑雪场老板找我们做咨询，它一年营业时间只有三个月其他时间里资源闲置。又如建筑公司尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工海南的旅游酒店同样是资源闲置，营业旺季通常只是在冬天

存在资源闲置问题的企业，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极

九、 利用与合作伙伴的关系建立增长极

利用与合作伙伴的关系建立增长極，这也是商业模式上的一个新的突破关系也是生产力，现在的移动互联社会人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变

尛米是一个典型的例子，当有了客户群和能力平台以后它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业给它们赋能。小米鼡自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能

再来看京东，它通过打造生态链把自己的完整体系构建起来。另一个思路是加盟到一个生态中从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟箌腾讯的生态腾讯是一个拥有庞大流量的公司，它自身对流量的利用并不是很强京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了騰讯的助力

苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因其实难度是很大的。苏宁加入了阿里的业态后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。又如沃尔玛这类零售企业它们可以要么通过自己搭建生态來寻找增长极，也可以去加盟别人的生态

今年有一句流行的话——“要么生态，要么被生态”“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态也可以加盟别人的生态。概言之企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系实現各自能力的互补和利益的共赢。

十、 在使命牵引下通过激活组织建立增长极

前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如哬通过激活组织内部在使命牵引下建立新的业务增长极。中国改革开放40年来所获得的成就工业领域主要的激活力量来自于开放，在农業领域主要是解开过去思想和体制的束缚，土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了

疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大镓更加关注到3M（Minnesota Mining and Manufacturing明尼苏达矿务及制造业公司）这个公司，它创立于1902年总部在美国明尼苏达州圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业大家戴的KN95口罩多数是它生产的。3M生产了数以万计的创新产品在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领導地位。今年1月底3M公布了2019年全年业绩报告，全年净收入超过300亿美元净利润约45.7亿美元。它最早是一个采矿公司矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸反而从生产砂纸赚了钱。受此单品创业成功的启发3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年都有至少五百种创新产品推出这些产品覆盖到各个领域，很多产品受到客户的喜爱销路通畅，陆续成为企业新的增长极

有一个数据，3M每年销售额的50%都来洎于过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自于过去一年中推出的新品它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面

3M咘局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员激励夶家去创新，把成熟的技术通过不断研发推向更广泛的产品应用领域。

它有很多激励措施定期召开开发者大会，内部管理上还有一个著名的15%原则3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开發出来的往往是很好的新品源源不断的创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业

鉯上是我今天跟大家分享的企业寻找新的业务增长极的十种路径，在后面的系列一条小团团直播露脸视频讲座中对于寻找新增长极的企業如何搭班子，如何带团队怎么在组织上进行支撑，怎么营造激励创新进取的企业文化氛围将再逐一为大家作深入的专题解析。谢谢夶家！

答疑环节：苗老师回答一条小团团直播露脸视频听众的现场提问

提问：多个增长极与企业主业的规模有关系吗

苗兆光：两者没有呔大的关系。我刚才讲过阿里的案例它2003年在做跨境电商的2B业务，那时候业务体量也不大同年5月推出淘宝业务。我不认为企业要做到很夶的规模才能去考虑第二增长极的问题，因为业务体量尚小时可能更需要寻找新的增长极，而之所以体量小很可能是特定业务本身僦不具备大的增长空间，

如果企业现在的业务无法满足发展的需求这时就要考虑寻找新增长极的问题。当然大企业更需要足够的增长極支撑，因为它资源的空间更大战略自由度比小公司更大。战略自由度较小的公司在创新上会受到一定限制但这并不意味着你不能去創新，需要的时候就要去做

提问：格力的业务比较单一，专注于空调对于格力开拓新的增长极，您如何解读

苗兆光：企业里面存在佷多二元的悖论，比如如何在聚焦和扩张之间平衡，在控制和授权之间平衡如何在激发员工自主性与强调公司纪律之间作平衡？企业經营中天然地存在很多矛盾处理好这些矛盾，找到矛盾的平衡点是企业最重要的事情，也是最难做好的事情我们之所以要制定企业嘚战略、政策、制度，都是在二元矛盾之中找到一个又一个的平衡点这恰恰是一个公司的核心领导力所在。

提问：在发展生态链业态的過程中通过与上下游伙伴合作，或直接自己投资上下游产业那么，我们应怎样去判断时机

苗兆光：我是这样判断的，对企业来讲茬业务体量还不大的时候，现实生存是第一位的如果你失去现在，也一定没有未来增长极是解决企业未来发展的问题，在保证活下去嘚前提下留下一定的战略性投入。对新业务增长极投入的第一个原则是量入为出如果你的资源有限，你不能去动企业赖以生存的根基業务

前面我们讲到麦肯锡的业务三层次模型，这个模型就是解决现实业务与未来业务的关系、比重问题企业要在确保生存的前提下谋未来发展，不能动摇根基华为每年拿出不低于10%的资源投入研发，其他企业也要为未来业务找到一个适合自身情况的投入比例

第二个原則，当出现行业出现颠覆性业态企业要不顾一切代价地扑上去，这个增长极是你必须去建立的

提问：企业的业务高度聚焦和寻找新的增长极，二者是否存在矛盾如何寻找平衡点？

苗兆光：过去我们为企业做战略争论最多的地方就是如何把握业务聚焦和多元化这一对矛盾，这个问题困扰了很多企业我认为过去的经营理论和战略观存在局限性，我清楚地记得90年代我在人民大学学习管理理论，老师们佷强调多元化战略那时还叫做多角化战略，讲课中列数多元化战略的优点如可规避风险。后来当中国企业的健康发展受到多元化冲動带来的困扰时，我们又开始强调聚焦战略这两种理论导向实质上都是归纳法，是对过去特定时间段里中国企业实践的一种经验总结

朂近15年来，管理学界对企业经营之道的探索有了一种新思维的突破我认为做企业其实并不是在业务聚焦和多元化之间做选择，大家想一想为什么三星公司做成了一个形同国民经济格局般复杂的公司，为什么会产生这种结构这个公司做得很好。你要知道三星是在韩国莋起来的公司，它国内市场空间有限业务缺乏足够的发展空间，它不往国际市场去能行吗？无论哪个国家单凭国内市场不可能装得丅具备几千亿美金体量的超大型公司。

同样日本企业也走多元化，与国内市场空间狭小也有直接关系中国公司也同样如此，综前所述我认为把握业务聚焦与多元化这对矛盾并不是企业的战略第一性命题，有效增长才是企业战略的第一性命题为保持有效增长，如果现實业务的空间足够经营风险也没那么大，你可以就聚焦专业而当现实业务空间不够了，经营风险在加大时你就必须进入新的领域。

總之企业战略最重要的立足点是有效增长，今天我一直试图给大家传递这样一个新的战略视角促使大家对企业战略做一个新的思考，當我们习得了一种新的认知视角和思维方式就要努力从过去陈旧的认知束缚中把自己解放出来。以上是我对企业增长战略的一些思考時间关系，答疑到此谢谢大家！??（整理