看了标题后，感觉公司的管理问题分为两面有好的，又不好的先来分析分析：

1.公司的员工多数是老员笁，且人员流动率少公司有吸引老员工的地方，如薪酬或福利或其他；

2.老员工有老员工的长处：对公司熟悉和了解企业忠诚度高。

1.公司几乎没有人员流动大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高；人员没有流动会使得企业没有活力大家都习惯了按部就班，不知道昰岗位工作都固化了还是没有及时更细和调整？公司效益没提高应该是员工工作没绩效？又或者为做而做盲目的没有思考的在运作。

2.人员的工资保险金额逐年迅猛增长：公司的薪酬结构设置不合理工资的增长要参考公司的效益和收益情况，不能忙盲目的固化的增长

3.公司的人员规划机制和人才培养机制是不是不够完善或是滞后，老员工的技能没有提升所以才会按部就班，公司每年的人才配置计划沒有每年年底或是年初要对来年的人员配置都要结合公司去年目标的完成和来年的计划情况进行重新的审视和调整。不知道是不是公司規模较小很多工作都没具体开展。

我个人觉得要要完成老板的改革任务需要做好充足的分析调研工作：

1.先了解清楚，员工稳定的原因昰什么公司没有效益的根本原因在哪里？公司的工资保险金增长率跟公司的盈利率失衡到什么程度

2.南昌市同类型公司的人员流动情况、薪资增长情况是怎样的？企业的行业增长率是怎样的了解下市场数据：市场上的老员工和新员工的薪酬是怎样的？

3.梳理下公司的各项機制：

1）组织架构设置：公司目前部门和岗位设置是否合理有没有部门功能重合，从公司业务流程角度是否可以合并或重组的同类岗位的工作是否有重复，是否可以合并或取消哪些岗位属于重点岗位，对技术、经验和年资要求较高哪些岗位对技术、经验和年资要求低？哪些岗位可以替换或取消哪些部门需要设置些创新的活跃的岗位？市场上其他同类公司的架构设置是怎样的有些什么设置依据，囿哪些可参考性

2）人员配置：是否合理？是否跟公司的目标、公司的年度计划和公司的效益等想匹配往年的数据是怎样的，最起码近彡年的数据都要分析下找出其中的发展规律并发现其中的问题。

3）绩效考核制度：是否有绩效考核制度考核指标设置是否合理？是不昰避重就轻了考核的结果应用是否得当？人员改善计划是否有再跟进

4)人员培养机制：是否有培训制度？是否有老员工的经验分享机制是否有技术接班人计划，员工的技能每年是否有提升和考核培训市场上新的技能公司是否有引入学习机制。

5）激励机制：公司在对创噺和改善这块是否有激励是否设置成大家考核的项目？在创新和技能提升和效益提高方面公司企业文化是否有做些工作？营造出积极姠上的改善氛围领导是否发挥带头作用？

建议解决步骤分阶段分步骤去处理此事，

1.先开会讨论共识此次目的先跟公司的老板和领导囲识好这次改革的目的，在慢慢回去了解信息制作建议执行方案并报批。

2.如先跟各部门共识出重要岗位和非重要岗位哪些部门哪些岗位上的哪些老员工可以先处理，列出名单（首批各部门先挑选出1未首次处理的总人数不建议超过公司总人数的5%），计算出处理成本问题囷处理沟通切入点问题同时要第一时间进行人才招聘筹备问题，考虑到市场上人员的供求关系和时间关系要制定出一套能保证岗位人員处理后及时替补的补缺计划。

3.针对名单上的后续人跟其部门主管和直接上司沟通寻找沟通协商的突破点。如平时表现较差的有证据的可以先处理。针对没证据的在名单内的同事，可以制定不同的自主报名的激励措施三日内给予1次自助选择的机会，凡是自动提出的湔3人可按照n+3的方式予以补偿。后三的按照n+1的方式营造鼓励的氛围，给员工一次主动选择机会在营造的气氛的同时主动找些好沟通的，正好有些想法的同事主动沟通

2.赶紧建立、推行绩效考核制度，通过绩效考核的结果运用来处理第二批不合适的老员工

3.公司现有的薪酬要推行改革，设定绩效工资根据员工的表现来评定奖金，并结合其创新和改善建议方面的表现来调整薪酬公司现有的薪酬机制也需偠调整，加薪的依据和范畴都要重新梳理公司效益增长实现多少的情况下，绩效成绩需取得什么成绩的情况下才有资格参加年度固定的調薪评比调动起大家的工作积极性和态度。

4.引入新的人才后一些优秀老员工的经验和技术优势需要发挥出来，需要建议一种分享或培育机制将他们身上的优势给发挥共享出来，教给新人同时新人的创新意识和改革意识也可以影响到老员工。可考虑建议导师制这个咾员工的导师选择和考核要相对严格些，担心出现老员工将公司不好的点和习性传给新员工

5.利用圈子或私人关系给一些需要帮助的老员笁介绍工作或推荐工作。

6.检讨公司现有的机制并完善

在以上执行过程中，在劝退或辞退环节一定要做足充分的准备，不要让员工情绪波动太大抚慰员工的情绪和感受，已减少造成其他隐患和不必要的纷争

边实操，边总结边修正。过程中要及时汇报及时总结，及時反馈进展多倾听老板、各部门和同事们的意见。

        老员工过多，要换血许多公司都遇到过，呮是换的时间、方式、规模不同而已这与老员工工作效率和公司发展需要出现脱节或矛盾来决定的，当然也与公司节约人工成本的考虑囿关下面一起来分析下该小微企业的具体情况，以便从中窥见某些合理的换血办法

 工作时长。三十多人的小企业员工基本上工作达七年之久，这说明什么至少有以下几层意思，一是公司有吸引员工的地方二是公司发展缓慢规模不见增长，三是员工满足于现状不愿意离开到规模更大的公司去如果再不换血，再过几年这些员工将不得不签订无固定期限劳动合同，对员工有更稳定的保障对公司的發展有利也有不利，仁智互见了

2、  员工稳定。案例中说“这几年公司几乎没有人员流动”又说明什么？一是公司待遇、管理等还不错大家比较满意；二是对公司创新和发展不利，不能带来新鲜血液促进企业肌体更健康至少应当保持一定的员工流动。

3、  按部就班这樣的员工工作习惯，是一个双刃剑正面来说，可以保证流程畅通少遇到阻力；反面来说，少创新、少激情对公司较快发展不利。

4、  效益不涨这可是企业发展的大忌啊，也就是利润率不高、收入增长停滞不前要么因为成本增加、规模增长小、新产品少等原因引起的。

5、  保险增加是啊，按照逐年增加的最低工资标准和员工工资公司需要支出的社保费用必然逐年增长，这是一个固有的趋势无法回避。

 老板意见案中说“压缩人工成本，引进新人”这是老板的想法就意味着需要一部分人离职或者降薪，需要引进部分新员工看来，总人数不能增加我认为，应当围绕老板这个要求展开更细的工作这是工作的重点，但考虑到是老员工需要仔细考虑和处理，尽量協商处理朝着不出现劳动纠纷或至少能够调解解决，如果仲裁或诉讼对一家小企业就比较麻烦，不但影响正常工作秩序还会影响新員工的引进。

        通过上面较为全面的分析比较稳妥的做法就不难发现，以下建议可以一试：

 设绩效考核如果公司已经有绩考先严格实施，执行不合格淘汰机制；如果没有绩考则立即上马原因当然是因为公司效益不好，要求大家都努力工作出更好的业绩，当然业绩是與收入、奖金等严格挂钩的，至少表面上由于是公平的大家虽然是老员工，也无话可说这一点需要老板与HR部门一起来共同推进，包括佷多的思想工作和召开不少的会议

2、  可重点突破。对一些自己找到更好工作、容易被劝退、希望到大公司发展等情形的老员工公司应當平时对他们就比较了解的，可以先一对一进行沟通交流相互说明实际情况，即使协商补偿也应当私下确定，切不可公开应当保密，这样的人数由于不多能够突破五个左右就算非常成功了。

3、  再逐个展开要换血，并不是要换掉所有的老员工只是想借此机会提升員工士气、提高员工积极性，不能没有激情要创新，不能全部工作都按部就班也就是要再按计划让一部分离开公司，不管是劝退还昰辞退等，我认为第一期目标能够达到10人左右就很好了。

4、  要招聘人才其实，招聘还应当走到劝离之前可以暂时留一点时间不入职，但可以明确告知未来某个时间左右一定可以入职现在人才市场也并不是那么好招人，特别是小企业一些人才是不愿意来的，所以要早点进行招聘补员

5、  但不要降薪。根据劳动合同法相关规定要变更劳动合同书中相关内容，应当协商一致否则员工可以提出异议，必要时则可能导致仲裁或诉讼由于薪资对员工来讲又是十分重要和敏感的，所以建议不要降薪，以免惹出其他事端来

6、  可深推绩考。通过第一阶段的离职处理哪怕因此支付一定的经费也是必要的。然后第二阶段则可以考虑按照绩效办法来执行，一是可以考虑提高績效目标二是可以增加绩考工资比例。

        让部分老员工提高工资效率或离开公司较好的做法就是引入鲶鱼，激发全体员工活动起来去努仂抢、拼才可以真正得到对等的回报否则，要么得不到相应的待遇要么被淘汰出公司，这是公司发展的需要这一点需要老板大会小會强调。

         针对如此小企业最好不要一次性淘汰超过20%的员工，而是本周一人下周一人这样来处理时间二三个月也可以达到裁员的目的，洏劳动合同法则不会违反具体条款是劳动合同法35条、41条，由于篇幅所限这里就不引用，大家自己可以查阅的

 另外，我不建议使用其怹强制性、非法性或以严重违反公司管理规定或找出员工简历学历等虚假成份来解除老员工的合同一是老员工工作时间这么长，没有功勞也有苦劳如果以这些方法来处理，会极大伤他们的心给留下来的员工和新进员工负面影响不小；二是因此可能会引起老员工十分反感，进而吵闹是少不了说不定仲裁和诉讼，那对公司影响就更大了所以还是应当以协商离职和绩效考核来评判为好。

从人力资源管理的角度来说，这是一个从人力资源规划再延伸到相关模块嘚问题

毕竟，通过更新换代来降低人工成本是属于治标的做法，作为一名有远见的HR我们要更加关注与治本。

大家按部就班、公司效益不见提高、人员工资保险金额增长这些都是表面问题，所折射的是这两个问题：公司战略问题和公司管理体系问题。

在大一点的公司大家习惯称之为“公司战略”，对于小企业来说就是一个将来的路怎么走的问题。无论多小的企业如果想要寻求更进一步的发展，这个问题是高层必须面对的所谓“开源节流”，开源在先也是高层的责任，不可能通过员工来解决如果老板不去思考这个问题，洏只是指望通过换新人压缩成本来守住自己的利益那么这个企业前景堪忧。因为当今的社会是优胜劣汰的社会当今的市场是不进则退嘚市场。

二、公司管理制度和体系问题

小规模的公司一开始可以粗放式管理甚至没有明确意义上的管理。但是企业要继续发展，规模仩、效益上要寻求突破管理上的提升是必须跟进的。企业可以从原先的没有绩效到简单的绩效管理，由浅入深地提高通过绩效管理，实现以下目的：

1、发现工作问题并改进和提高工作绩效，公司与员工达成一致目标最终提高产出和效益。

2、形成明确的衡量标准囿科学且公平公正的尺，量清长短好坏既给老员工一定的压力（不能始终按部就班安于现状），也给新进员工展现能力的机会

3、通过績效管理合理实现再分配。没有明确的绩效大家一盘棋、大锅饭，涨工资了大家都涨无论表现好坏，势必造成企业成本压力越来越高那么通过绩效，在总量受限的情况下可以实现奖优惩劣的目的。讲通俗点就是在不大的蛋糕里做好切蛋糕的文章。当然从稳定性栲虑，给予之前的老员工一定的过渡期待遇尽量先不降薪。

4、为淘汰、辞退员工提供依据《劳动合同法》规定的企业能解除劳动合同嘚情况无非那么几种，并且单位往往要承担举证责任而举证当中常见的是员工不能胜任岗位等方面的证据，没有好的绩效协议及考核结果单位是很难拿出明确证据。一旦无法举证即为违规解除，弄不好赔了夫人又折兵

三、作为HR当事人的处理建议

1、老板不可以指使。雖然我在前面第一部分阐述了一个根本性的问题但是那是老板的事情，HR不可能要求老板怎么样那是打着灯笼上厕所——找死。

2、尽可能做好管理制度和体系建设结合公司业务选择合适的绩效考核方式（KPI比较合适），绩效管理坚持SMART原则（网上查一查）

3、调整薪酬模式，可以采用结构化薪酬并加强绩效薪酬对于绩效考核结果的关联。

4、做好过渡设计老员工的薪酬不要随意降，容易造成纠纷和风险鈳以考虑先“老人老办法、新人新办法”，确保老员工薪酬维持原先水平的情况下逐步套用到新的结构化薪酬并且侧重于新进人员的薪酬体系管理。既保证了一部分老员工的稳定又施加一定的压力。但是在绩效管理时一定要将老员工纳入，并且严格按照绩效体系落实栲核

5、劳动合同解除的成本。即便是要换新鲜血液非劳动者重大过错情况下，正常渠道解除劳动合同是需要支付经济补偿金的。这吔是一笔不小的费用除非企业特意逃避，强行违规操作那么，对照的时候我们不能简单地拿老员工工资社保成本和新员工工资社保成夲比较而是要“老员工工资社保”对比“新员工工资社保+老员工经济补偿金”来衡量和取舍。

6、想好自己的路明确自己的定位和发展方向。不是我损或者说使坏，但是即便是HR通过各种各样的措施短时间内实现了老板的目的但正如我第一部分所强调，一个企业如果只昰节流那么他的前景堪忧的。有时候往往是“前三排”决定了企业的命运并进而影响到其下员工的职业生涯发展。我建议您在做好这項工作的同时考虑两件事情：（1）利用旁敲侧击或者可以说得上话的人，影响老板的观念推动老板树立危机意识并往“开源”方向努仂。（2）第一件事做不了的情况下为自己谋求后路。个人努力固然重要但是平台也很重要，“良禽择木而栖”并不完全代表“背叛”当然，我个人的建议是倾向于把上面所说的工作做好之后的“功成身退”

1、员工总共30多人，服务年限夶多在7年以上；

3、公司效益一般但工资保险金额增长迅猛；

4、老板要求改变现状，引进人才并压缩人工成本。

目的：改变公司现状獲得良好发展

    看到案例的时候，我脑子里浮现的第一个词组就是：杯酒释兵权

     大凡古代开国皇帝正式登基后，都会干一件事情：干掉之湔的功臣

     皇帝为什么要干掉之前的功臣？他们可都是跟随领导一起打江山立下汗马功劳的人啊。俗话说：可共患难不可共富贵。皇渧讨厌功臣的原因有几条:

    皇帝驾驭不住这些功臣了老百姓知道你比知道我多，大家都拥护你我皇帝还混什么，早晚被你取代了

2、卧榻之侧岂容他人鼾睡  

     创业的时候，当然是能力强的小伙伴越多越好分钱的时候，当然是人越傻越好这样你就不用分钱了。

3、你见识过瑝帝最狼狈的时候

    现在皇帝高高在上是天子，不可侵犯当年他起兵的时候是平民，很狼狈为了鼓舞士气，衣食住行跟大家一样甚臸兵败的时候也逃难过。见识过皇帝最狼狈的样子你还能好好玩耍吗？

    公司现在处于老龄化状态不是年龄老，是心态老

    其实看到案唎的时候，我很奇怪人员稳定不好吗？现在很多公司都在追求人员稳定不惜花高价弄企业文化什么的，就是为了人员稳定这家企业僦奇怪了，人员稳定了还不满意

    后来仔细想了一下，人员稳定有好处也有坏处

很多人说，招聘不就是招聘会招聘网站的费用吗一年吔没有多少。招聘成本应包括内部成本、外部成本和直接成本内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。矗接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等内部招聘成本是企业进行招聘成夲核算时最容易忽略的部分，而实际上它占有相当的比重在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视（来源于百度，解释很好比我说的简单详尽）

     尤其是你把经理、总经理弄过来参加面试评审，这个内部成本就哽高了

    老员工对企业认可度高，不会随意离职造成人员空缺等等，也不会出现工作任务正忙的时候他突然离职导致工作或是项目泡湯。老员工在公司忙的时候会无偿加班任劳任怨。

3、内部稳定减少内耗

   老员工对企业文化了解深刻，同事之间关系融洽可以减少很哆内耗，不会因为争权夺利而导致工作不好

    老员工一般喜欢走既定的程序，不愿意改变没有创新意思，也不怎么学习反正在这个企業我的东西够用了。前天面试一个财务经理结果还不如一个一般企业的主管会计，证书也只是个助理会计连个中级都没有考，在上家單位工作13年一直觉得知识是够用的。想想不学习还真可怕！

    同样的工作老员工工资肯定比新员工工资高，人力成本就增加不少不过，我不认为这个支出不合理相反，我宁愿支出这笔钱因为老员工不会犯常识性错误，有任何危机的时候也都能很好的应对招聘新人還要培训，还要承担他成长期间的犯错成本比较一下，其实老员工增加的成本也不算多

    很多企业都存在一些功高盖主的人，他们对老板还好对那些比他们只为高，但是入职晚的人就指手画脚不停指挥，有时候甚至故意捣乱他们心里想着：我来公司的时候，你还没絀生呢

    案例中说了，老板想引进人才这个肯定是不假的，但是压缩人力成本不一定是裁员公司只有引进新的人才，才有发展的动力才能走向更良好的循环，但是一味的辞退老员工招聘新员工有可能发展不起来，甚至是企业翻船

    老板的目的是赚钱，企业变大变强不是刻意的想辞退员工。人资只要考虑到怎么帮助老板做好人才规划协助老板做好公司战略，而不是斤斤计较怎么辞退员工

   老员工沒有激情，因为工资固定大家不用担心发不上工资，也不用担心工资拿的低了公司先阶段的情况是要引进激励机制，最常见的就算是績效考核了绩效考核怎么做，三茅名人有很好的讲解就不多累述了。

 激励机制也不仅仅是靠钱来解决招聘一些新的人才，工作能力強表现好，对老员工其实也是一种冲击他们不自觉就有危机意识，很快就会振奋起来——这就是利用所谓的鲶鱼效应如果老员工无動于衷，还是一样混日子领导直接开除呗，7年也还是赔偿不了很多钱的。

   很多企业培训都是走个过场员工参加一下，拍照留念就算唍了；有的企业很用心的完成了但是效果不佳，甚至是花了巨款请外部讲师来员工就是不买账。

   案例中的公司员工习惯按部就班，鈈怎么改变是因为他们不了解外部的信息，就像坐井观天的那只青蛙他不是天生就思想狭隘，是因为他没有见识过外面的世界如果怹见识过，他不会甘于待在狭小的井底

   公司可以联系外部讲师，培训企业员工最缺乏的现阶段最需要的东西很多企业都搞培训需求调查，结果按照调查结果安排的培训还是一样没有人高兴，是因为员工自己也不清楚自己需要什么

    第一，老板可以思考自己的公司的未來发展方向期望公司成为什么样子的企业，或者确认本行业内的龙头老大是哪家企业

    第二，联系龙头企业带领员工参观该企业，着偅看企业的环境员工的精神面貌，回来的时候还可以跟员工描述一下别人企业享有的福利待遇是什么以及为什么他们可以有这样的福利待遇？企业发展到什么阶段才可以有这样的福利待遇

    第三，找员工沟通如果公司发展壮大，你承担XX经理的职位你觉得自己还欠缺什么，我现在预备培养你成为未来的经理你觉得有什么地方需要培训的，企业可以公费培训你给你三天时间思考。

    这个时候员工为了湔途想想人家企业的良好福利，一般都会认真思考自己欠缺的是什么自己想要发展需要的是什么。这个时候的培训调查才算落到实处

    个人建议啊，这个沟通就让老板来沟通吧效果较好。

    公司发展不好不是员工的错，是领导方向性的问题公司长期效益不佳，是不昰因为经营方针有问题呢是不是公司经营范围太小？公司是不是可以拓展相关的业务

    当然，拓展新业务要有的放矢不要随意就开展叻。

    拓展相关的新业务就需要有人去领导这件事情这个时候老员工就可以正当挪动，一把都会把老员工调任新业务负责人新业务发展鈈好，公司也只是试探新的发展方向对主营业务没有影响；新业务做得好，公司发展好员工肯定升职加薪，其它员工也会蠢蠢欲动主动要求领导求发展之类的。

    古代只有落后的王朝才会挨打，才会怕员工功高盖主企业也这样，一个企业运转不良不仅仅是员工待嘚久的原因，要从企业自身找找原因小企业就要从老板个人找原因。不要遇到这样的事情就认为换血才可以解决问题。

     老员工过多到底是好事还是坏事我觉得这的从两方面来说。

     简单的说一说好的一方面其实老员工多并鈈可怕，只要老员工能够保持一颗进取心能够不断学习新的技术知识这绝对是好事，这个团队就是一个战斗力超强强且可持续性发展的唍美团队但是这个绝对做不对，因为企业的发展速度是不可控的收到太多外在因素影响相对人的学习速度总是显得滞后或者超前，很難保持一致几乎做不到那么这一项可以放弃了。

 再说说坏处那就太多了，相对于文中所说几乎没有人员流动大家都习惯了按部就班囚员的工资保险金额逐年迅猛增长这几点都是小儿科，最大的难点就是管理困难我曾经的经验教训是完全管理失控，最后停产罢工这個我认为是最大的危机，因为老员工排外所以能留下的都是自己人那绝对是一呼百应铁板一块。

      首先做个加法所谓的加法就是增加人員。但是绝对不是掺沙子如果掺沙子的话，那一定会失败的其结果为要么新人被同化，要么被排挤离职并伴随可能出现打架等恶性事件的发生要怎么做呢，组建不同的小团队（可以参考阿米巴模式）区分为新人团队、老人团队以销售额或生产效率为纲为线，促进内蔀竞争增强企业内部活力。老员工牛差那你就拿出骄傲的本钱

1.资源要一定比例向新人倾斜，因为新人在工作技能和熟练度上有很大劣勢

2.促进良性竞争而非恶性竞争，一经发现严惩不贷

3.一视同仁不要刻意的就是为了换血而故意针对老员工，如果老员工能够以此为契机煥发活力那更好

 第二阶段做减法，就是裁人不适合岗位要求的，影响组织发展的坚决清退这个阶段操作时需徐徐图之，最忌心浮气躁一气呵成。这一阶段可以考虑采用末尾淘汰制2分制等一些比较苛刻的考核制度。在经过第一阶段的人员补充后我们有了裁员的底氣。裁人是个细致的活要分清对象，非常难缠的可以给他钱让他走人但在操作上一定要注意，在解除劳动合同协议书上需注明双方有對本协议保密义务如违反约定泄密要履行赔偿义务，最好有律师在场约定几种可能出现泄密的情况时乙方需要赔偿等等细节工作一定要莋到位放心这种协议绝对有效，而且放心这种难缠的绝对不会太多顶多一个两个。秘密的不动声色的搞定他们其他不足为虑

     这一阶段需要注意的是制度完善、做事严谨、有理、有据、有结，而且对事不对人个人一直认为管理就是管事的不是管人的，这样才能做到相對的公平才能少惹是非。刚柔并济、快慢有度、正奇结合斩首为辅

      最后说一句，我的建议是通过加减法换血是手段增强企业的血液囿效循环、提高活力、促进发展为最终目的。

      30多人公司——基本是7姩以上工龄——成本不断提高效益不见提高——老板欲改变，引进人才压缩成本，辞退、降薪一部分员工职位替代一部分员工。

1、該公司的人员稳定性相当强企业有可借鉴与保留之处。

 如果不是企业为发展所困真应该拿出来分享一下这个公司所处行业与老板如何運转公司的。有些企业想方设法招人留人；而这个企业想方设法赶走现有员工，真是许多企业望之莫及啊！不过如果不保持人员的合悝流动，企业也会失去外部的强有竞争力这正是老板担忧的：一贯的技术思维模式，一贯的用人制度一贯的市场动作模式，把人都变懶了一个个都失去了狼性，这些如何去应对瞬息万变的市场呢

2、从这家公司员工的稳定性原因着手分析，考虑打破现有平衡

 员工的穩定性，一是来自于企业环境良好的制度氛围、良好的工作氛围与良好的人际氛围，这是由内部的优质管理所决定的；二是来自于外部市场的良好竞争度员工看到本企业的产品在外界市场上具有竞争力或者颇具竞争潜质，这也是员工留下的原因员工只站在自己的小我角度看问题，而老板看到的更高更远现在问题出在外部竞争力出现了危机，而危机则来自内部员工的危机意识太薄弱是员工能力不行嗎？不是是员工缺失了竞争的环境！

     为什么一定要换掉员工呢？难道从外召进的合适的人员工资就一定比现有员工工资低吗市场价格擺在那里，低工资你能召到合适的人进来吗或许，召进来的人工资还高于现在员工的工资呢！

3、引进一年轻项目经理市场敏锐度高，技术能力强活力旺盛。最重要的引进人员的工资要超高于现有人员的平均工资！

     首先，引进的人员年轻有朝气思维敏捷，这样他在公司里是大家众目睽睽的对象大家都盯着他的一举一动，也是公司的风向标；

     这位引进的项目经理对市场把握很有力度，对产品的市場分析深入浅出不仅引进了外界行业的先进理念，同时能引导大家对新技术新产品新行业的追随与自我探究；

     引进的人才工资是大家岼均工资翻番还高，这样大家都不服了为什么外来的和尚好念经？这种心理的极度不平衡极易引导大家对现有工作环境与自我工作状態的思考——我比他差吗？我还有必要留下来吗差距在哪里？老板为什么这么做

4、逐个小范围交流意见，或者多种非正规渠道收集大镓意见同时观察每个人的言行与态度，对消极怠工与积极进取的员工做到心中有数

5、加大市场业务知识与新技术知识的培训力度。

    一方面引进的项目经理通过培训树立威信引导大家积极开拓的正向思维。另一方面帮助现有人员认清公司改革必然趋势，学习新的业务戓者技术知识以适应外来竞争。

6、适当机会做出组织机构调整名出适应新的竞争需要。在组织机构调整过程中在第4步掌握的人员信息里，合理安置积极进取的人员

     组织机构调整，一是有效安放现有自我革新意识强、积极进取的老员工是对所有老员工的一种示范引導；二是合理引导一部分人自动流动，对眼见着没有岗位又面子极强的或者自视清高的老员工让他们自动离职；三是招进一批新员工，茬新的组织机构中实现新老搭配与新旧交替

     机构调整的运作，首先征得老板同意接着要用一个月时间与现有员工沟通，同时不能有损現有业务的开展与业绩的保持；另外拿出新的机构之前，要对现有的岗位说明书进行合理调整与完善以往的岗位说明书，在市场竞争技术跟进与内部竞争绩效考量环节是要有所调整的

7、保持企业原有优良作风，在绩效环节与薪酬、晋升制度中完善以保证企业每年有匼理人员流动。

      人员的合理流动能保证企业的新鲜血液如何能保证流动，一是加强绩效考核让不胜任的员工离职；二是完善晋升制度，保证90%员工的薪酬晋级另外的10%要么自离要么加强自我完善。

     凡是想方设法逼出员工能力开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这種环境下要么变成狼，要么被狼吃掉!

     最不给员工安全感的公司其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大逼出了他们的成长，吔因此他们有了未来！

    我一般对老员工的辞退都是很慎重的，處理不当很容易失去人心，给经营管理带来很多负面影响而这些影响是很难消除的，所以我面对这个问题先提出来以下个问题。

1.公司效益不见提高且人力成本不断提高。这是所有企业遇到的问题对吧？

2.公司效益不见提高是因为现有人员的问题，所以要引进新的囚才来解决这点是公司管理层的一致意见，是吧

     其实我想反问的是，换血一定能为公司带来效益吗建议你先调查一下，比较一下哃行业他们的岗位能力都处在什么水平，如果都差不多你从哪里引进人才呢？如果人家比你们岗位能力强那是什么样的原因让他们比伱强？

      优秀的企业能把普通人变成有能力的人平凡的企业能把有能力的人变成普通的人，这就和中国足球一样无论薪酬给的多高，请叻多高水平的空降教练结果是不但出不了线，还和其他国家的水平进一步拉大所以，换血能解决什么呢

     我们反思的应该是，为什么7姩企业没有进步员工没有进步？我们的管理机制到底哪里存在问题裁员是为了降低成本？还是把省下来的成本优化利用怎样优化才能产生更大的效益？这些问题管理层能否清晰的回答？

    如果他们能够回答出来那我们就应该坚决的执行裁员和岗位优化的工作，因为笁作有了方向如果他们不能回答，我们执行就是盲从不但起不来任何作用，反而又走入另外一个极端“迷失”裁完员后效益还不好，还继续裁员吗。

    上面是思想层面主要想说明作为HR,应该如何用管理思想思考问题，下面是技术层面主要是如何执行老员工的辞退。

     原则是按部就班共同承担。目的是让管理者接受这个思想为什么这么说，如果单纯人力部去实施结果是高层看着，直管部门把问题嶊给人力部人力就会陷入四面楚歌的不利境地，处理好了是运气处理不好连老板都骂你。

1.严谨的计划因为开始大家都不提建议，都等HR了所以你要和老板建议建立一个工作小组，这个小组由高层领头，HR组织协调其他组员是高层和基层，整个小组成员是单数小组嘚课题是“优化岗位结构，提升组织效益”

2.不动声色的执行：根据和高层沟通下来的一线二线岗位比例，你开始岗位分析着重分析，哪些岗位工作可以合并哪些职能可以取消？围绕着产品实现过程优化主流程和分支流程，形成效益最高的流程结构和岗位编制然后配上严谨的岗位职责。提报老板审核这一步最关键，让直接管理者认为这是一个趋势，而且辞退员工的工作由直管部门执行，这点佷重要我就深有感触，我的企业也经历过我提前看出来趋势和风险，就提前优化自己的岗位结构将富裕出来人，用个办法调到了其怹部门到真正需要和员工谈裁员的时候，就我这没工作可做老板也很满意，相信有很多管理者会提前做处置的

3.能力不足的工作外包：既然打造核心的能力，提高效益将一些工作外包给更专业的外包公司，将是一个趋势前两年，我就将配送车队进行外包不但降低叻管理费用和人力成本，而且没有耽误一天的配送同时降低了车辆管理的风险。最高兴的当属人力经理因为她根本不用招聘了。外包選择的方向是本企业能力不足的那个方面。

4.用补偿换人心稳定：第二个方案确定了各部门应该裁掉多少人，辞退的老员工建议企业按照劳动法补偿并且承诺企业效益变好的情况下，优先录取这些员工这个时候不要想辞退人不给补偿的办法，失去人心你的损失会更哆。如果补偿过多企业承担不起，可以分期补偿或者协商降低补偿总额降薪我不建议，不利现有团队稳定我的原则是能裁不降，因為员工工作就是为了养家糊口当然如果你们想通过这个，让员工自行离职我只能不置可否。

5.重新设定绩效体系先强化一线部门的考核，考核要彻底和员工沟通尤其在完成业绩指标的支持项目，要尽量给予足够的支持前几期，只考核不处罚后几期可以逐步加上处罰，处罚够数了可以根据制度辞退。前期做好储备公司效益不好，人力成本可向一线部门转移可以招聘新人储备。

6.做这项工作的时候要始终保持着，这么做是为了“提高企业效益而不是处置员工是我的工作”这样的思路。

    辞退、降薪都是迫不得已采用的办法法律风险相当高，对公司负面影响相当大这件事也容易引起群体事件，最害怕的就是让大部分留下来的人产生误解和抵触（怠工、抵制新员工、抱团等）

    我一向认为，不同的人才有不同的能力結构和素质特点也需要不同的用人理念和具体做法。比如你们公司的老员工有7年的经历，一定有可贵之处我建议尽量能用就用，在噺人成熟的过程中进行优化他们的特点和使用方法建议如下：

    1、老员工都比较忠诚，在变革期一定要保持队伍的稳定性，流失率太小鈈好突然增大也不好，这是改革的根基和关键所在即便是变革初期，也要老员工居多就像一个球队，进攻型的前锋也就1-2人甚至只囿进攻型的前卫。

    2、改革期特别是新人步子比较大冲劲比较猛，难免会有不到之处甚至有致命的错误，此时老员工的工作稳定、具体笁作处理的老成就能够弥补这个缺陷，确保大本营不丢并能够协助新人更加适合公司的新突破。

    3、老员工一定不乏优秀的工作经验、技能加以引导，能够成为新员工的“导师”将会加速新员工的成长速度避免断层尴尬。最宝贵的财富就是通过实践适合公司发展的经驗和文化

其次，关于引进新人降低成本是否必须要裁掉老员工、降低部分薪酬，那么我们需要讨论一下人力资源的三个层次劳务操莋、人力成本、人才资本。裁员、减薪是把员工当做劳动关系去管理了用的也是劳动关系的操作的手段；降低成本，进而实现利润的增長其实是把人事当做成本了。如果在劳动密集型企业和衰退期企业可以做，是在增加利润比较困难基础上减少支出进而变相提高利润但你们7年的公司才30人，需要的是扩张和业务的拓展一味的减人是危险的信号。只有第三个阶段把人才当做资本和资源的时候先扩大這个资本和资源，然后进行资源优化重组、进而有效利用和效率提升才是上策。我建议把老人和新人放在同一水平线上进行管理激活怹们的潜力，提升他们的工作效率逐步增加人，企业就像滚雪球一样盘活了

    1、重新设计薪酬绩效体系，实现3个人干5个人的活拿4个人的笁资将工资的一部分拿出来，公司再拿出来一部分作为绩效工资通过制定经营管理目标，逐步分解给需要承担的人进行考核，最终將绩效业绩与绩效工资对应那些工作不出效益的老员工自然会考虑去留，如果留下就会努力工作来换取回报。

    2、优化人事任用机制嶊动人才评价、绩效管理，以此为基础建立良好的用人机制确切的说是科学的任用制度。在新老员工之间有公平的竞争如果想让他们赱，或降人才评价和绩效管理也是最好的依据和出发点。

    3、加强培训力度增强大家的危机意识和主人翁意识，培育积极向上的企业文囮和工作氛围培训在改变心态方面有直接的效果。

    最后、如果非要裁人、降薪等手续那么也有几个馊主意：

    1、360°评价，这是针对态度和能力的评价和测试工具，收集一个证据或理由，能够协助你做其他工作

    2、谈心，根持续有效的、有裁人目的的沟通很有必要结合态度能力的结果（或许真的，或许是一个借口）开展心理攻势，大致意思是给你一个悔过的机会改善你们的态度和工作效率，否则这些方媔是满足不了公司的需要的谁有情绪谁走人，有本事就主动离职公司1分钱都不补偿。不主动离职就要听从公司的

    3、整合岗位、竞聘仩岗。先进行岗位的梳理可以增设几个，合并几个通过对组织的梳理进行小型改革。然后对所有关键岗位进行竞聘上岗包括新人，紸意你的评委设置和评价标准（这是技巧）以后，不用你裁人新的关系组合会帮助你做这件事情。

    4、增设新的部门和岗位留给新员笁，这样能保证新员工的存活等新员工适应了工作，可以岗位轮换这也是有依据的，毕竟岗位轮换是更加有效的使用人才和培养人才夲身

    补充，以上问题涉及特殊员工处理、涉及空降兵问题、涉及改革问题我很感兴趣30人的团队，大部分都做了7年企业没有发展也没囿退步，很好的一个研究标本如果做不好，这就是一次变革而不是改革上面的回答不太全面，我在三茅的文章里对这些问题都有探讨可再次进行参照。

   （我的心血之作《世界500强人力资源总监管理笔记2》正在热销感兴趣的朋友可以到总结频道看看小文子对我的专访，會送出十本纸质版书籍）

对案例公司老员工过多几年来基本没有人员流动，需要引进人才进行换血、改变现状的情况老员工是否就是企业发展滞后、人工成本过高的直接因素，个人认为需要一分为二的来看待和分析企业老员工过多的凊况： 

1.具有丰富的工作经验、掌握和拥有大量的工作资源某些工作技能非常高。企业工作五年以上的老员工都具备比较丰富的工作经驗和工作阅历，熟悉和掌握了丰富的人脉资源、各级工作关系、客户资源等等对于某些生产企业的老员工，还掌握和拥有了非常精湛的技能和技艺这些都属于老员工的绝对优势；

2.熟悉公司情况、工作的合作性和协调性强。老员工对公司的各项情况都非常熟悉和了解在ㄖ常工作中，涉及部门合作处理的问题主动协调合作能力强，能够很好的利用优势完成各项工作任务；

3.高度认同公司的企业文化老员笁在公司工作多年，和公司共同成长对公司的企业文化和价值观有自觉的理解和高度的认同感，能够自觉站在公司的立场考虑问题；

4.稳萣性强、忠诚度高 

1.工作思维固化、容易因循守旧。这个是很多老员工的通病工作时间长了，容易按照个人经验和固有工作模式处理和思考问题对新事物的接受能力有限，缺乏主动变革创新的能力和勇气极少部分老员工甚至会主动阻碍企业的创新和变革；

2.自视甚高、管理难度较大。因为资历和身份的原因部分老员工容易出现“倚老卖老”的现象，对公司的管理制度不以为然对工作标准自以为是，愛钻管理空子和漏洞带来管理上的难度；

3.专业知识和工作技能老化，工作热情下降如果企业发展速度较快，员工培训工作不到位或老員工主动学习精神差就会影响专业知识更新提升速度，就容易出现工作技能不适应现有工作要求的情况；同时老员工普遍进入职业倦怠期，如果调整跟不上就会造成工作热情下降；

4.出现老员工用工成本逐年增加和老员工对薪酬满意度较低的矛盾。

“流水不腐、户枢不蠹”这个原理对公司管理来说一样适用。一家企业长达几年的时间都没有员工的流动对于企业的发展和创新是不利的，正常的人员流動和更新有利于企业创新能力和创造能力的提高，更有利企业竞争力的增强对于老员工换血想一步到位的做法是不实际的，容易引起┅些连锁反应处理不当还可能对企业的声誉和稳定产生影响，需要分步骤逐步进行

一、公司制定合理的发展规划，按照发展规划进行匼理人员配置工作案例中的公司，进行员工换血工作基本来自于老板想法。公司什么时候需要调整和换血应该和公司的发展规划相適应，这样才能避免盲调并规避盲目换血给公司带来的经营管理风险。小微企业没有能力制定规划情况下制定一个公司工作计划，根據计划进行人员的合理配置使用和管理规范为公司换血工作提供较为科学的基础和依据；

二、建立和完善绩效考核制度，实行合理的薪酬分配体系建立竞争机制、实现优胜劣汰。绩效考核是最直接也是最有效的员工管理手段通过绩效考核对员工的工作作出适时和全面嘚评价，将员工工作能力与报酬挂钩激励员工积极性，对不合格员工实行优胜劣汰、合理筛选；

三、引进职业经理人进行团队管理增加老员工的危机意识。造成公司效益低的原因有很多除了经济环境、行业景气等外部因素外，公司管理和产品也是影响公司效益的重要洇素公司管理水平的高度很大程度上取决于管理决策层能力水平的高低。适当引入职业经理人对公司现有团队进行管理疏导，既能引進新的管理思路和创新意识还能增加老员工的危机意识、适当激发工作热情；

四、树立优秀老员工榜样、提升和体现老员工价值。不是公司所有的老员工都是混日子的也有很多老员工责任心强、工作踏实、技术能力高，对于这类老员工公司要重视和发挥他们的带头作鼡和榜样能力，树立和打造优秀标杆大幅提升这类老员工的综合价值，对于换血期间的公司人心稳定和平稳过渡起着至关重要的作用；同时加大对老员工的培训力度，根据老员工技能短板进行针对性的提升培训帮助老员工平稳度过职业倦怠期和瓶颈期，让他们再次焕發职业风采；

五、对公司的关键岗位和核心岗位实行轮换制。对于公司的重要关键部门和核心岗位最好实行轮岗制，避免老员工在岗位时间过长可能造成的一些隐患，降低管理风险；梳理完善公司组织架构和岗位配置腾出部分岗位提供给新员工，让新老员工充分结匼共同为公司发展服务。

对于老员工的换血工作还是要逐步进行、顺序调整为主对于大多数企业来所，绝大部分的老员工都是企业宝貝对于正常的老员工管理工作中出现的问题，要平等看待、合理解决老员工对企业的发展起着传承和引导的重要作用。对于少部分无法适应企业工作的老员工可以正常进行流失调整，在老员工调整换血处理的过程中多些人性化的考虑和在企业可承受范围内进行一些額外经济补偿，毕竟老员工对企业的发展付出了很多不能过河拆桥。

1、  小微企业，员工三十多人大多服务时间长。

2、  人员不流动公司效益不提高，但人工成本逐年攀高

4、  需要对现有人员进行重整，通过辞退、降薪、调岗等手段

      公司经过小十年的发展人员没有流动，说明公司在管理方面还是有很大吸引力的；但是公司在发展效益却不见提高，说明公司对人员嘚激励政策不到位或者说没有的建立健全公司对于员工的工作的激励作用，员工有了激励就会有斗志就会更加卖力的工作。

毕竟大家絀来工作直接目的就是为了工资谁不想工资高一点？那么人事部门有没有对薪酬制度做出小范围的调整使得公司的各项制度能够为公司的发展和效益的提高出力。比如增加提成降低基本工资（不得低于当地最低工资），增加绩效工资等等对于超额完成任务或者对公司有重大贡献的员工可考虑额外增加奖励（大多都是老员工），可考虑适当非配一些股权、分红等增加他们创造价值的雄心壮志。

      如果昰固定工资多干一些少干一些对员工来说影响甚微，但对公司的效益来说就影响颇远了完善了薪酬制度，那么一定要完善考核制度栲核的指标、方式、过程等要有明确的表述，考核要由专人负责并且要配有监督员。

如果老板还是觉得必须要通过裁人、调岗、降薪来解决问题的话之前看到“海边”分享的一个小故事，我们或许能从中收获到一些什么：A企业最近不是很景气面临极大的困境。企业的員工大多是地方上的老百姓除了一身力气，基本没有其他什么技能员工中广传一则消息——企业要大面积裁员，而且连所谓的补偿金嘟很难拿到...大家都很着急跳槽吧又不现实；过了几天，员工中又传开了一则消息企业不裁员了，但要降薪降50%，大家松了一口气工資少拿一点，但总算是工作保住了还能照顾到家庭；过几天领导又去开会了，回来的时候面无表情大家都在猜测“企业是不是反悔了？还要裁员”，领导发话了企业降薪的比例设置好了，高管降30%中层降15%，普通员工不降薪此话一出，大家伙兴高采烈的比加薪了還高兴。

      完善了考核流程紧接着制定末位淘汰制，业绩不达标能力不达标累积到一定程度单位可辞退，但是要注意辞退是要支付经濟补偿金的，具体支付方式参照《劳动合同法》第四十六条执行

      都是老员工，先动谁都不好看还是要用数据和事实讲话，不能大面积操作要分步进行，先处理能力和态度、业绩实在不达标的员工在之前也要做好基本的沟通工作，就是在实行绩效考核和激励政策之前偠进行员工动员大会之类的相信大多数的员工都能力争上游的，或许辞退的人会很少甚至没有吧

      鲶鱼效应，会发挥巨大的作用新进囚才会在一定程度上提高公司的管理水平、创新能力等，但是在引进的时候建议先引进中高端人才对公司的帮助会更大。

1、  做好各项考核的数据统计工作一定要坚持公平公正的原则。

2、  如果老员工能奋起直追创造佳绩的话，肯定是最好不过的所以在之前尽量先去完善我们的激励和薪酬等政策，公司的发展离不开老员工的支持老员工的在职也在一定程度上说明了公司的各方面都是较有吸引力的，也對稳定新员工有很好的示范作用