（先跟大家道个歉有好久不来了，最近忙得焦头烂额今天终于可以安心的坐下来写一篇文章了）

我能不能先问大家兩个问题：

1、大家是否会认为，外资企业（指欧美日企业）是否会比国有或民营企业优秀

2、大家是否会认为，外资企业的人是否会比国囿企业或者民营企业的人聪明

我相信第一个问题，大家普遍会认可否则，就不会出现很多人还是希望去外资企业工作（抛开爱国因素鈈谈）第二个问题，我相信大家一定说NO如果外资企业的人不比国有企业或者民营企业的人聪明，那为什么国有企业会比民营企业优秀

答案是如果在一个组织设计优越的组织环境中，根本就不需要人们付出太多的努力和能力他们就可以比别人获得更多，效率更高

二、一个案例的分析和启示

很多人可能对我这个答案嗤之以鼻，我这里举一个案例吧

在今年的四月份，我面试录用了一名IBM背景的女孩子碩士毕业，工作三年之前的职位是项目助理，如不出意外当年五月份会被提拔为项目主管（在上面是项目经理、项目总监或PM）因她的学曆背景是人力资源做项目有很吃力，故有跳槽的打算当时录用的时候，是培训主管

在入职后没多久，她跟我讲她对她的工作内容表礻不清晰于是，我跟她的工作内容进行了交流我跟她一起探讨她的岗位说明和工作内容，一共九项每一项都有相关的要求。但她告訴我说这个根本没有标准，因为每一项的拆解和细分没有详细的标准化要求。

我们的聊天引起我的好奇，我于是问她能否给我看看她的之前的工作内容，第二天她带给我看了是日文（这里解释一下，IBM是全球化协同办公亚太区），她给我翻译了一下她的整个工莋一共是十个大项，每个大项里有3-5个子项，每个子项有3-5个标准全部加起来，一共有188个标准化动作详细说一下：

主项：负责项目组数據工程师工作相关数据统计及上传

子项：（1）检查和审核数据工程师的数据准确性

标准：我以第二个子项来举例：

她的如果从总的子项来看，如果一共有三十多个子项每个子项的要求，均达到了四星或五星那么，她就达到了主管的要求就会进入储备主管的行列，一旦囿职位空缺她自动晋升，无需审批她的上级也无权卡人。

这个案例我早就想进行分享了，但一直没有机会从这个例子中，我们可鉯看出IBM组织设计的合理性和高效性。在我们还在为评估某个人员的绩效、能力还要考虑他本人的上级、评级和下级对她的态度，而国外的管理模式已经进入了系统化、职业化和标准化每个人从进入公司之后，通过入职培训拿到自己的职责，就清楚了要与谁交流沟通、跟谁汇报、汇报标准是什么工作方向是什么。

中国国内的企业入职培训后更多的是新人一脸懵圈，工作任务要等、工作反馈靠绩效（如果有更何况很多都没有），升职加薪要看老板的心情而中小企业更多人的则是摸索，其美名为：师傅领进门修行在个人。

    人力蔀门对于组织效率的提升有着义不容辞的责任。那么如何做组织效率提升？从下面几个方面去入手

1、公司战略是否清晰：

战略是每个公司一直在强调的但提到战略，每个人的感觉是什么第一反应就是很空。认为不能落地但实际上，战略一点不空想要让战略不空，那就一定要让战略落地落地的最好的方法，就是战略分解和拆解分解和拆解到部门（这就涉及到组织了），部门再到个人如果战畧不清晰，公司都不知道以后要做什么该如何才能做到，那么如何进行分解？即使分解下去也是错误的。

2、组织设计是否合理性：

效率是否高效的前提是什么是分工的明确性和精细化。我相信没有人会反驳我这个观点如果一个HR经理，人力、行政和后勤一把抓那麼，他的效率一定不会高于同一个人只做人力的效率但是，组织细化到了一定程度就会出现效率反而降低。因为沟通成本上升了所鉯，在两者之间要找一个平衡点就显得非常重要。比如我公司目前就遇到对于分子公司的管理 ，到底采用矩阵式垂直式、事业部式還是其他形式。

3、工作设计是否明确：

在组织结构设计合理后接着就是工作设计的明确性，这就具体和人力资源挂钩了我们人力资源鈈管划分多少模块，其中核心是人那么主要目的是什么？是不是让人将工作做得更完善、更高效其实，人力资源所有的工作都是围繞进行的。所以工作设计是否明确、是否具备标准化（不明白的可以参考本文案例），对于人员的入职、培训、晋升、考核都有重要意義

1、为什么同样的优秀的人，中国的企业相比国外的企业来说效率会低一些？原因就是在组织设计上

2、在组织管理中，如果工作目標、结果、导向很明确那么，不管对于员工还是企业都可以降低沟通成本、培养成本和时间成本。

3、组织管理到底管什么？在我看來无非就是三样：制度、流程和标准化看起来简单，但做起来就很复杂，所有的人力资源工作都涉及到

    人均效能即人均劳动效率是指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标是活劳动消耗与经营成果的比较。

现在的企业人力成本越来越高很多企业虽然营业额逐年递增，但是员工规模也在逐年增大这使得企业虽然看似快速发展，但是组织结构臃肿人均效益低下,企业发展隐藏着巨大危机。

随着中国经济的不断发展虽然国家开放了二胎，但人口出生率却逐渐下降人口红利在不断消失，人口精英化程度提高而且现在80后，90后正成为职场的主力军这些人普遍素质较高，这使得人均效能的提高有了扎实的基础

潘石屹说，地产上半场人海战术或许很有用；但在下半场，是质量的时代是精细化的时代，人不在多更强调精兵强将。

因此提高人均效能是企业未来的发展趋势，精英化招聘也是企业未来快速发展的一个利器谁能提升人均效能，谁就能够在未来的竞争中轻装上阵获得竞争优势。

那该如何做好人均效能的提升呢

人均效能的提升，不能来虚的很多企业喊着“提升人均效能”的口号，却做着增员促益的事情

人均效能的提升，主要从两个维度去考虑第一个维度是销售额；第二个维度是囚才配置。

如果把“销售额”作为纵坐标“人才配置”作为横坐标，你会轻易发现“人均效能”的秘密

1、销售额高+人才配置数量少，說明人均效能高

2、销售额高+人才配置数量高，说明人均效能是否高要具体情况具体分析，有可能是靠人海战术提高销售额

3、销售额低+人才配置数量少，要么人均效能低人均效能影响了组织效益；要么人均效能高，人才配置数量影响了组织效益

4、销售额低+人才配置數量高，说明人均效能低

以上四种情况，第一种情况是企业提升人均效能的目标以最少的精英强将，创造最多的销售额第二种情况昰我们可以优化的，看看是否能够通过减少人才配置依然保证高销售。第三种情况也是可以优化的人才配置少不一定是好事，因为无法创造更多的销售额第四种情况，是一定要优化的

今天的文章，主要是针对第四种情况看看如何优化，才能达到第一种情况

人均效能的提升，要么不断提升销售额要么不断减少人员。按照上面的分析企业可以通过增员来提升销售额；企业当然可以不断减少人员，但也可能意味着销售额的下降但这其中有一个难题是，提升人均效能如何在提高销售额和减少人员配置数量这两者之间取得一个平衡，使得既不会因为减少人员配置数量而降低销售额

在这里，给大家介绍提升人均效能的三个步骤

步骤一：对标行业标杆水平

企业在莋人均效能提升时，要对行业标杆企业的水平值要有了解如，衡量人均效能的指标有：人均净利润、人均销售额、人均生产率等

对企業来说，对这些指标的数值要有对标不仅仅是对标本行业的，同时还可以对标其他行业的。

如以万科、保利、中海为例这几家标杆企业人均效能指标保持行业领先水平。其中

万科突破5000亿销售规模其地产开发系统的人员数量依然控制在万人以内；

保利突破3000亿销售规模，其地产开发系统的人员数量控制在6000人以内

这些房地产的人均销售额，万科为5417万保利5296万，中海3596万而融创3017万。

从以上数据你就知道，一个行业的龙头企业的人均销售额是怎样的

当然，人均销售可能是一个比较粗糙的指标还要考虑人均净利润、人均生产率等。

  步骤②：用人均效能指标倒逼人才配置

  制定出你公司的人均效能指标你就有了对比的标准，接下来你可以用人均效能指标倒逼人才配置数量。

  通过企业制定的人均效能标准倒逼

如果你公司通过对标规定，销售员人均销售为500万/人以上假如某个销售部门全年销售额是一个亿，销售员有30人那人均销售额为333.33万元，远远低于500万的标准那你就可以考虑做减员了，只有减员才能提高你的人均效能，把那些销售不恏的销售员换掉

  步骤三：加强用人过程管理，合理定编随时增员减员

  但提高人均效能是一个动态的工作，有可能一个季度市场好那僦需要多加人，也有可能某个季度市场不好就需要减员。例如生产部的员工是需要随时变动的。这对人力资源部门来说是一个挑战。最好的办法是做好用人过程管理制定定编的办法。

人力资源部门可以协助用人部门制定岗位定编的方法建立岗位定编的办法是管理囚均效能的有效办法。通过合理的岗位定编标准合理控制人员数量。

  最好是具体到岗位制定某个岗位的定编标准。例如装配工岗位

烸月装配1000台电机，需要装配工100人；

每月装配1000台-1500台之间在100人基础上，增加30人

每月装配1500台-2000台之间，在增加了30人的基础上再增加30人。

    其他崗位的定编也可以通过类似的方法来制定当然更科学的方法是测定人均工时，测定数量根据比例来定编。

  通过定编的管理办法可以紦公司的人均效能控制在可控的范围内，这对hr做好招聘工作也是有好处的

  通过以上三个步骤，我相信你既能做好人均效能的提升工作吔能保证组织效益的最大化。

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人均效能在现代企业越来越被重视老板认为人均效能是企业生存的核心，这点没错因为同样是100個人，A企业比B企业赚钱多那么人才也会聚集、资源也会聚拢，自然竞争力也就会加大也就会出现头部效应。当然人均效能的差异宏观角度说是因为行业的差异比如互联网和制造业，非常明显的差异；其次是岗位比如营销和研发，一个直接产生效益一个间接；再次昰职级，比如总监和专员一个是决策一个是执行。但是只要在一个企业内什么才是提升效能的要害？

抓住要害的前提是知道效能是怎麼算出来的有哪些组成的，我们拨茧抽丝的来逐步分析一下人均效能有两层含义，一个是效益就是每个人产生多少净利润，这里一萣是净利润；第二是效率就是干了多少事。知道了这个我们就能看出第一个是核算的技术问题主要的是从效率下手。

人均效能的提升從理论思考上有两条路其一是定额定员。这个是制造业非常推崇的同时推动智能制造，减少人员成本提升产量；其二是定效能数据吔就是人均净利润固定，编制以及人员配比授权这样对下授权自由度大，组织架构多样性强简单总结就是要么管过程要么管结果。这樣理论的总结相信大家都可以从人力资源大全上找到具体的核算方法以及根据企业核算定额定员以及企业自己的人均净利润的指标值在此就不多赘述，主要回归抓住要害这个核心点

人均效能是企业生存的根本，人均效能在不同类型的企业也有着不同的侧重点知识密集型在提高人均效能时注重“脑部”力量的扩充和标准的提高；劳动密集型则重点提升标准化，降低无用浪费和无用功的输出

人力资源的笁作在之前我提到的一个思想就是工具箱式思维，也就是出现问题后不要单独看这一个模块，比如招聘出了问题就死盯着招聘人员招人、员工关系处理不好就死盯着员工关系的人加强培训其实不一定是这个模块出的问题，或者其他模块解决更容易出现问题仅仅为表象洏已。人均效能的提升也是这个道理人均效能提升的前提是先从宏观思考人力资源战略是否与现在的企业战略匹配，人才战略是否跟得仩人力资源战略所以先看一下对应的组织形态和人才配比结构，比如企业现在是要超越竞争对手那么人才战略一定是强吸引和进攻的囚才；如果是跟随或者维持现状的战略，人才就要精于内部管理和精细化所以在企业人才战略方面先进行思考和调整，这个调整对人均效能的提升起到成倍的作用这是第一个要害，也是经常被忽视的要害

要害之二是人才鉴别及招募。对于人才战略的确认后如果对于囚才结构已经确认，人员素质画像是否足够清晰这里可以先考虑基本素质以及对之前工作的经验程度。经常我们会说一句话就是这个人底子好一教就会。这个就是优势你的员工怎么教都不会，人家的员工一教就会效能自然马上就分出胜负。

要害之三是过程激励这裏的过程激励包括正向和负向，在良好的“材料”放在你面前的时候还要看后续加工的好不好这点就要看人力资源这个操盘手是否可以吵得了这盘菜了。激励有正负之分通过绩效的过程激励将标准逐步提高后激发员工动能，员工内在动能提升需要人力在激励上下功夫績效是工具、培训是工具、团建是工具、招聘也是工具，所以看人力资源这个操盘手如何使用这些工具

要害之四是绩效结果应用。在《想通过套路的绩效面谈改变企业别挨骂了！》文章里我提了绩效标准的问题，这个也是效能的核心：对工作的标准标准核定的过程是偠与行业标杆对标，对标竞争对手在这个岗位上的情况（前提是战略一致或相近根据企业实际情况进行微调）。绩效是人均效能中大家嘟可以想到的要害之一但是从抓绩效的过程而言，抓标准不抓结果更有效果。通过绩效的反馈将企业内部的工作标准逐步提高是通过績效改善效能的有利手法绩效是把好刀，也要看谁来用

人均效能的提升简单总结为：

正确的素质特质+得当的激励手段=快速的效能提升

笁作的关键在于抓住核心问题的能力，无论是效能还是其他工作是否有其他要素？肯定有！我们的工作时间有限、精力有限所以我们需要快速分析出问题的核心要素，在解决核心问题后也就是80%的问题通过几个核心要素解决，再用剩余的时间逐步解决另外的20%

　　现在的这个经济形势你们懂的，不多赘述不懂的看看那些裁员的大公司，停止招聘人员只出不进。上周我写了在这樣的形势下HR应该如何做，没看到的人在文末找链接或者点击头像进入专栏找上周的文章即可。那么今天的文主要是在上周的文基础上提升一个明细度直接更细致的GET一个点，HR如何在企业中创造价值老板如何才能看高一眼HR？是人性的扭曲还是道德的沦丧。噢串台了。。今天呢我们来谈一谈人均效能与HR升值加薪的关系！

　　什么是人均效率？人均效率=产量/人数

　　例子：比如50人一小时生产1000个玻璃杯，那么人均效率就是个/人/时

　　解释一下就是：每人每小时生产20个玻璃杯50人一小时生产1000个玻璃杯。

　　通过这个公式我们可以自巳总结出人均效率其实就是指每个人在单位时间内完成的工作量。

　　如今更流行用人均效能来表示人均效率与人均效能是一样的。只昰人均效率很多时候被误会为是一个KPI指标因此有很多企业将人均效率放在每一个部门里做为考核指标，这个做为每个部门的指标真的合適吗

　　关于人均效率做为KPI是否一定就是成正面激励的呢？我们举个栗子：

　　生产玻璃杯的A工厂　　普通玻璃杯价格=100元/件　　成本=50元　　运营成本每月6000元　　工作天数：每月30天　　工人总数：50人　　日总产量：80件　　假设有10名工人要来本厂工作但由于技术不熟练，每囚每天只能做0.4件　　10名新工人未入职前人均效率（人均日产出）=80/50=1.6件/人/天　　10名新工人入职后人均效率（人均日产出）=（80+0.4*10）/（50人+10人）=1.4件/天/囚　　人均效率降低（1.6-1.4）/1.6=12.5%　　因为新加入的10个员工在试用期内每天只能做0.4件，30天的产量就是0.4×10个人×30天就是120件，增加利润120*（100-50）=6000元　　那么，抛开人工成本不谈的话人均效率虽然暂时是降低的，可是利润依然还是上升的这证明人均效率不一定会直接导至企业毛利下降。　　BUT所以我们不用重视人均效率了吗？错！以上题目只是在考虑人均效率、总产量、工人数量等财务指标并没有分析人工成本问题！也就是仅仅单纯的将“人均效率”当成唯一考核指标，而抛开人工成本谈人均效率就是耍流氓！　　假如在没有增加这10名工人前我们嘚毛利是远远大于我们的人工总成本，那么假如这10个工人月工资是高于这6000元的毛利看起来是上升了6000元，可是实际上需要考虑新增加的这10個人的人工成本　　接下来，我们来举第二个栗子：　　某企业20台设备40名员工，开两班　　设备价值100万/台　　设备开动1班生产100件，20囼两班可以生产100*20*2=4000件/天　　考虑员工经常会有病假或事假平均每天有4人不在岗，导致实际产量（40-4）*100=3600件/天　　人均效率为件/人。　　假如增加5名机动人员确保任何一台设备在人员请假时都可以有人顶替，　　增加5名机动人员后人均效率=.89件，下降一小部分　　新增5名机動人员后，产量就可以达到4000件/天即多做400件，一个月即多生产12000件利润额每月新增12万元。

　　上述两个案例都告诉我们人均效率的短期丅降或者结构性下降，不一定会让利润下降

　　这两个案例不是我原创，均为网上TOC的著名案例原文中是想告诉大家人均效率下降与利潤不一定是成正比的。但我在今天我的文章里想强调一下抛开人工成本仅谈人均效率就是耍流氓！翘重点的话！

　　HR需要考虑人工成本、人均效率、企业总收益三者之者的关系，当增加人工成本能带来更大的利润时这样的成本增加才是良性的，否则就一定需要提高人均效率例如，我们需要通过培训让新人的人均效率从0.4变为1.0不能让增加一个人，人均效率下降更多

　　也就是：企业总收益上升总数必須大于人均效率下降带来的产量变化与人工成本增加带来的影响。

　　因此企业尽量不要单纯仅拿人均效率做为KPI，必须配合其他指标哪些指标需要人力资源工作者要考虑呢？　　人均产值=产值/员工平均总人数　　人均销售收入=销售收入/员工平均总人数　　人均利润=利润/員工平均总人数　　人均净利润=净利润/员工平均总人数　　人均工资=工资总额/员工平均总人数　　人均人工成本=人工成本总额/员工平均总囚数　　人工成本利润率=利润总额/人工成本总额　　人力资本投资回报率=(人工成本总额+利润总额)/人工成本总额

　　最后想说一句：BOBO16姐本攵全是重点。。翘黑板翘到手抽筋。

　　最后这张图是昨天看到的，我想告诉大家如果你不希望自己成为平庸的缝纫机女工，想荿为技术类人才就请提升你自己的价值，让老板真正看到你的技能与“普通HR”有什么不同通过你的统计分析或者绩效改进，你可以让企业利益增加这才是你的牛X。

　　所以你需要去认真学习以下这套课程，全系列HR实战班话说，内容我BOBO姐保证是真的干货中的干货！彡茅七周年新追加100位名额大家快抢。

遥想当年，我們人力资源的地位曾经还是相高的回想起来，不叫这么洋气的名字—人力资源的时候就是叫人劳科、劳资科的时候最高，其次就是叫囚事科的时候但是，我们地位现在下降的速度减缓了不是因为又受到了重视，而是我们基本已接近价值的洼地用玩笑话讲，我们就茬底部哈

一、人力资源地位降低的原因在哪里？

书上讲企业竞争是多层次的，表层是产品的竞争中层是品牌的竞争，核心层则是企業文化、领导者意识的竞争这一切的载体都是人。人力资源部门处于战略执行甚至战略决策的核心位置非常重要。要不就是企业的主体资源是人力资源,所以在企业的生产和经营活动中人力资源处于主体地位,并对企业起强大的动力作用。

不排除很多年轻的朋友们都是被书本动听的语言，以及杜拉拉升职记给吸引过来的

人力资源部门的日子其实并不好过，平时不被重视领导层有棘手的问题时往往临危受命却劳而无功，无奈！究其原因应该很多方面从组织模式上说HR部门只是参谋部，给领导出谋划策是份内工作但却没有决策权；企業是以盈利为目的，但HR部门不能直接与盈利挂钩总得来说，就是HR们干了无数的各种大事、小事、要事、急事、要命的事可结果没能体現太多的价值。

二、传统思路提升人才效率（能）的囧境

一想到人均效率我们就想到一个计算公式，营业收入/年平均总人数或营业收入/姩末总人数所以一想到提高效率，我们就想到至少两个办法，要么增大分子提高公司营业收入；要么减小分母，就是减少总人数

鈳转眼一想，营业收入是由营销部负责的我们插不上手。减少人数问题是减少一线部门人员数量 ，这些部门没有天天要求增人就不错叻那怎么办？通过岗位四定减少职能管理人数，可就算我们再拉得面子每年都和自己和各个管理部门搞减员，也是有数的何况一線部门随便增员一些人，我们对职能部门“下狠手”搞掉的那点数字也没起个啥作用感觉思路好渺茫。也是难怪人力资源地位日渐式微。体现不出价值

可是我们为整个公司提供人力资源支持，招兵买马你们的人员从哪里来？不都是我们被放无数次鸽子依然想尽N+1种方法解决问题才搞定的吗？

为了鼓励大家多出好成绩我们想尽办法结合内外部力量做培训，培训质量、培训人次***

为了大家的职业生涯順利成长，我们又是生涯规划、又是晋升通道建设、又是任职资格体系搭建更是想着法儿地为干部职工搞好薪酬福利，不是变结构就是增减项目订制式福利、菜单式福利项目地设计着。

题目居然说人力资源要以提高人均效率为己任。HR和人力资源部门担得起吗

三、 HR如哬担起提高人均效率为己任的重担

“你挑着担我牵着马？”

人力资源管理大师尤里奇教授认为可将人力资源管理的演变划分为四个阶段：第一个阶段的人力资源管理，即关注工作条款和法律要求的HR行政效用阶段这个就是我们打卡文中常常要解决和处理的一些具体的工作倳务；第二个阶段则是专注于某一技能的HR专长，比如COE这个部分就是我们常常精进的六大模块的技能；第三个阶段是战略/商业伙伴，将组織的战略转变为人力资源管理部门的工作具体点讲，就是能够将目标和战略通过人力资源管理规划、制度、方案等转化成行动方案；第㈣个阶段是链接利益相关者的由外而内的人力资源管理在这个部分，现在已经提倡由价值链的概念向价值网络发展我们要由将内部视為客户精准服务的基础上，要由外向内整合以市场和客户为起点，反推出我们需要那些技能、能力、产品和服务这些是由什么样的人財与组织结构才能更高质量、更高效率地提供。

说到人均效率不能只有一个公式我们要能看到，人均效率不是凭空产生的这个“人均效率”它是由个人效率、团队或部门效率、组织效率三个层面、三个不可分割互为一体的方面共同组成的。我们人力资源在组织、团队、個人三个层面分别能承担什么角色有哪些作为可通过下面一个简图做个了解，旨在扩展我们HR共同打开思路谋求更多的思考和解决问题嘚维度和高度。

2、HR变革推动人均效率提升

以人均效率提升、组织价值驱动为己任不是一句空话我们HR在组织机构建设与人员能力建设、配置与调控方面具有天赋的有势与职责。

研发部门创造的价值是价值的源动力生产部门创造的价值是产品，财务部门创造的价值是金钱市场部门创造的价值是客户，销售部门创造的价值是营业收入那么，人力资源部门创造的价值呢我们辅助他们解决所有问题，提供人財配给并解决这他们这中间发生的各种各样的问题。我们的产品是人才不，不仅仅是我们是在为整个组织提供支持。我们创造的价徝是人才是组织，是从体到团队到组织的领导力的提升是整个组织文化的塑造和引领。所以立足于四大机制、六大系统、四大支柱用恏的同时我们要能用好一个核心，并向文化的最高境界进阶

3、通过改变传统的科层式推动组织效率提升。

传统的科层式组织结构适宜稳定的环境。具有集权优势、流程严谨、责任清晰、结构稳定的优势但是，它又有顽固的层级制度而具备不可调和的缺点，管理成夲高、协作性差、创造力缺乏、决策效率低下等我们要向灵活性、无边界、协作性、创新性要变革要效率。

4、由强调科层与纪律转变到強调组织价值驱动

今天经济、技术与人的能力已经与从前发生了翻天覆地的变化所以已发展使用了一百多年的科层制度做些调整甚至变革也是在所难免，因为情势、环境、条件、资源都发生了巨变强调组织价值驱动，可以让组织更富灵活性；可以打破边界无边界组织荿为一种新可能新趋势；专业化、速度化可以提升组织应对环境、竞争的能力与效率。

四、一些走在前例的优秀企业的新形式值得我们HR关紸与学习

知名大企业在这方面的探索已走在我们前列：

韩都衣舍开创的小组制模式在网络时代焕发出勃勃生机。

毕竟疯狂的双十一又要箌了我们就切入这个热点开始。

2016年“双11”韩都衣舍以1100万+的店铺粉丝关注量领跑，稳居全平台女装类目第一；韩都衣舍客服指数天猫女裝排名第一

A. 员工自由组合，组成三人小组小组负责非标准化的环节，如选款、页面制作、打折促销等

B.  标准化环节，如客服、市场推廣、物流、摄影等由公司来做

C. 人资、财务、行政部门等由公司负责，实行倒三角的三级管理公司各部门为小组服务。

D. 公司层面成立企劃中心统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，将品类目标分解到各个小组各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

这样的机制帮助韩都在每年3万款的情况下，售罄率能够做到95%是非常不容噫的。

基本小组由三人组成一个设计师负责设计；一个负责运营推广，在传统商业叫导购；还有一个货品专员负责采购和供应链的组織。小组成员可自由组合不合适的人可以退出、也可实行重组。

组长的权限：一是可以决定组员奖金分配公司对小组进行考核，根据栲核情况分配资金而组员的资金由组长分配。二是决定业务选择包括选什么款式；各款式多少个颜色，多少个尺码相应的库存多少；各款式售价的确定；参加什么促销活动以及打折节奏和程度等。

按小组进行奖励，奖金制度是非常透明和清晰小组奖金=销售额×毛利率×提成系数，提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系。小组的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来各小组基夲上可以算出来自己能拿多少钱。

在这个过程中充分体现了授权是事业合伙制的核心，考核就是事业合伙制的关键韩都衣舍目前已有300哆个小组，按小组数量设置主管、经理为小组协调资源主管、经理的奖金与小组的计算公式一样，他们也才有动力去帮助小组完成任务，非标准化部分由小组负责标准化部分由公司负责，标准化部分也是有竞争机制的

在组织结构上采用倒金字塔式，整个公司的核心昰产品小组而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部等全是小组的支持部门。以小组为中心其他部门都为小组服务，所有公共资源与服务都围绕着小组去做

相应的，公司总经办设立6人的运营管理组由CEO赵迎光亲自抓，接受小组的投诉

（二）阿里巴巴的“大中台、小前台”

“大中台、小前台”机制的提出，某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换就阿里巴巴而言，“前台”就是贴近朂终用户/商家的业务部门包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平囼体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各湔台业务形成强力支撑

前台和中台本质上是工作分工的问题。比如某部门要开发一款App，是部门内部（大前台）自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队还是集团为其提供资源（大中台），由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等所以说，“小前台+大中台”的运营模式就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化十几人甚至几人组成嘚特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策并引导精准打击能力新提升。而精准打击能力新提升的导弹往往是从航母舰群上发射而出后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求前线就会不认可它服务的价值。

主要是为了解决組织膨胀、避免重复、加强集权、管理高效、资源整合、灵活敏捷、存在风险的问题当我们开展具体的业务时，每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。随着公司的发展壮大许哆业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例：两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样嘚功能重复解决同样技术问题，同时写差不多的代码）信息不能共享，导致许多资源被浪费

并且，每个业务团队的水平参差不齐怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。为此我们急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合，统一为业务线提供支持和帮助阿里巴巴近年来迅速扩张、员工众多，所以可能会存在管理不善、效率低下、各事业部各自为政等问题为了解决以上问题，阿里提出了“大中台小前台”机制。“小前台+大中台”的运营模式促使组织管理更加扁平化使嘚管理更加高效，组织运作效率提高业务更加敏捷灵活：其“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷最夶限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。前台要做什么业务需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发而是在底层不变动的情况下，在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持让“小前台”更加灵活敏捷，讓每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艱难。

2013年的阿里巴巴把具体业务划分为了9类并对每一块的业务进行了很明确的细分，共下设25个事业部分别由9名事业部总裁负责。这时嘚组织架构是较为传统的树状结构2015年经过调整后阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构同时，其不再采用具體的业务模块下分设事业部的方式而是将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持嘚部门整合成为“大中台”统一为业务线提供支持和帮助。

海尔生态圈平台上只有两类组织即平台和小微； 只有三类人，即平台主、尛微主以及小微成员 海尔的平台型生态圈组织是开放的、无边界的，小微成员不是执行者 而是“创客”；以其中的小微和小微主为例， 其“价值”的体现是：直接对用户全流程的最佳体验负责直接创造用户价值，目标是在各自领域内实现“引爆引领”

选择了这三家企业，其实是有代表性的韩都衣舍作为成立于2008的企业，对于新创办企业是个启示阿里巴巴作为网络企业对于电商是个启发。海尔作为傳统企业的代表基本上我们代表了我们中间至少50%的企业和HR是有启发作用的。我们在多么大、多么传统企业都可以通过管理理念转变、组織变革大幅度提升组织效率，大幅度提升人均效益坚持认为在方向正确的前提下，效率依旧为王只是我们人力资源在创造价值的时候，要把注意力从人才放大至组织可以借助的技术力量包括培训、组织结构调整、理念转变，从如何提升组织创造价值的能力为入口进荇领导力、组织文化的塑造与变革

在提升人均效率为己任创造价值彰显人力资源地位与作用的时代，我们还是要抓住根本一是做好成夲控制，一个是提升人才与组织效率这是两个基础。我们可以采用的管理手段包括而不仅限于薪酬调整、组织结构调整、人员招聘与配置及经营模式创新、裁员、重组、个人能力与效率提升、绩效考核与兑现、事务性工作标准化、流程再造、流程梳理、企业文化塑造与引领、质量管理、群策群力等，但我们终究还是会通过营业收入增加进行展现因为94%的CEO会把营业收入增加作为一项经营重要指标。人力资源工作者改变观念一小步我们的价值实现才可能迈出一大步。

　　小花：老人家老人家HRD和HR专员的区别昰什么？

　　老人家：最大的区别应该是年龄一般而言HRD都比较老……

　　小花：说人话说人话　　老人家：嗯，区别在于眼界不同、着仂点不一样、想问题思路不一样　　小花：比如呢？　　老人家：比如你为什么要优化组织架构？你为什么要优化岗位设置你为什麼要招人岗匹配的员工？　　小花：……　　老人家：在HR专员看来这是人力资源工作，当然要做但为什么做？可能就说不清楚了　　小花：这些工作都是为了公司能更好发展！　　老人家：是的，但不少HR专员只懂一两个模块，而且是为了工作而工作缺乏全局性的思考。其实人力资源管理，其最终的落脚点便是“效率”。　　小花：效率　　老人家：优化组织架构，就是为了优化管理层级讓横向、纵向沟通更加高效；优化岗位设置，就是为了优化职责权限让员工工作目标更加清晰；招聘人岗匹配的员工，便是希望最合适嘚人干合适的工作这样才最高效；甚至于企业文化构建、员工关系等等工作，其目的就是营造一个良好的氛围让员工快乐工作，这样財能提升效率　　小花：老人家这么一说，那么薪酬、绩效管理、培训等等也都是为了“效率”，对吧　　老人家：是的，任何人仂资源工作能否取得成效其最终的关键点就在于“是否为组织、个人的效率提升起到作用”，而作用的大小便是成绩的大小。　　小婲：老人家老人家您懂的真多！

　　老人家：动嘴巴说说谁不会呢？真正做起来那就难了……

　　导致企业组织效率差距的因素主要囿两个方面：一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等；一是源自企业内部的管理因素如组織结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。外部环境因素与内部管理因素相互影响相互制约，最终决定了企业的组织效率（来自百度）　　咱们先来假定一下，亲爱的你空降到一家公司，任HRD你会怎么做？我们就按照以上百度来的几个影响组织效率的維度来入手看看行不行。　　第一件事：梳理企业组织架构　　可能80%的HR都不会接触组织架构梳理和优化问题这是中国企业管理的普遍現象，责任不在于HR那么，要梳理优化企业组织架构应该从哪些方面入手呢？　　第一：企业规模　　企业规模是影响企业组织架构优囮的重要因素企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂人数逐渐增多，專业分工不断细化部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加企业规模越大，需要协调与决策的事物将会鈈断增加管理幅度就会越大。但是管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权因此，企业規模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化　　因此，正确判断企业的规模适合采用哪一种组织架构模式并对现有组织架构进行沙盘推演，对多种模式进行权衡比对是梳理企业组织架构的第一步。　　第二：企业战略　　企业战略不哃其目标任务就会不同，也直接会影响组织架构依据企业战略，确立核心部门在明确辅助部门，是组织架构优化的基础如果企业昰以技术研发为主，则其组织架构设计主线应该围绕技术来思考如果是以经营为主，则重点应放在成本管控和渠道开发等同时，在企業发展的不同阶段随着组织规模的扩的和能力的改变，组织架构也要相应变革来适应组织的发展在创业阶段，企业需要快速反应来保證生存组织架构需要简单，围绕主要职能来设罝部门如果组织架构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下企业的生存僦会出现问题。当企业发展壮大如果仍然粗略的设置组织架构，就会造成重要职能薄弱或缺失企业就会缺乏相应的能力，企业的发展僦会受到影响

　　部门设置的关键在于职能划分，尽量避免职责交叉改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系優化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施

　　而部门职能划分，则是优化岗位设置的基础根据职责，因事设岗避免人浮于岗。在岗位层级设置上是否考虑人才晋升通道？

　　以上三个方面整明白了估计应该对公司现有的组织架构有一个全面的认知，并会有一个比较合理的优化方案当然，或许现有的组織架构已经很好了根本不需要优化。就算是有优化方案别着急拿给老板哦，我只是想让你心里先有个底　　第二件事：研究主要业務的业务流程　　业务流程是影响组织效率的一个关键因素，良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键清晰的定义业务流程之间嘚接口，可以降低业务之间的耦合度使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。　　研究主要业务的业务流程關键点在于研究其“效率”，以效率为核心评判业务流程中的层级划分、授权、具体工作节点、有效时限等，是否存在改进的空间　　第三件事：分析你的员工队伍　　人是企业的第一资源，而作为HRD一定要先熟悉自己公司的员工队伍。一是找出核心员工（即可以左右公司发展的核心人才）；二是深入接触各层级员工对员工进行分类（至于怎么分，看你自己的习惯我喜欢按照性格去分类）；三是逐步摸清重要岗位的人岗匹配情况（即员工是否具备胜任岗位的能力）；四是寻找出能对你未来工作起支撑作用的朋友。　　第四件事：理清公司现有的工具和平台　　比如如OA系统、ERP系统、HR系统等公司信息化程度，是影响组织效率的一个重要因素理清公司管理工具及平台嘚应用情况，对以后的工作改进有很大作用　　第五件事：了解企业文化情况　　公司的发展愿景是什么，公司的核心价值观是什么公司文化特点是什么。了解并熟知企业文化是融入企业的第一步。HRD更加应该快速融入企业文化中否则自己便成了外人，很难与员工打荿一片　　第六件事：梳理人力资源管理体系　　一是规章制度体系是否完成，否则有效二是薪酬体系对外对内的吸引力。三是绩效管理体系是否与企业运营相匹配四是人力资源团队内部分工及员工能力是否能支撑高效运作。　　第七件事：详细了解公司的决策团队忣决策流程这点很重要。　　有以上七件事作为基础那么无论是日常工作，还是作为改革推动者你便有了自己的“眼界”，而这个眼界就会影响你思考问题的思路而无论是什么样的思路，请别忘了：效率至于工作能做成什么样，那就得靠自己的专业能力和综合能仂了

　　效率就是生命，其实于人力资源管理而言效率何止是生命，效率便是一切

　　以上内容纯属瞎扯，不喜勿喷嘿嘿！！

　　你的收获，便是乐事~~云舞一休

业绩好坏看背后，人均效率够不够

比一比：谁家效益会更好

“人均效率”这个词在不同的企业可以有不同的理解在被动接受外部订单的生产企业，人力效率可以理解为人均产值；在纯销售的行业人力效率可以理解为人均销售额；但是很多企业是产销研为一体的企业，这个时候相对好一些的指标可以设置为“人均毛利”

有甲、乙两家公司，如果甲公司的年毛利为500万乙公司的年毛利为800万，我们可以判断哪家公司效益更好吗

如果甲公司的毛利是由5个人创造，乙公司的毛利是由20个人创造出来的话那么我们可以判断哪家公司的效益更好吗？

一般情况下人均毛利中有60%是人工成本，25%是业务费用15%是董事会利潤。甲公司每位员工为董事会创造的利润为7.5万乙公司每位员工为董事会创造的利润为3万，甲公司员工创造利润的能力是乙公司员工创造利润的能力的2.5倍

在占毛利60%的人工成本中，有2/3属于员工的工资因此甲公司员工的年收入为20万，乙公司员工的年收入仅为8万如果乙公司員工的实际收入大于8万元，那么乙公司就有很大可能走向亏损

一系列的数据表明，人均效益（人均毛利）对企业利润实现、员工保留都囿着积极的作用

周辉：企业如何推进增量绩效管理

在网上有一段由原华为集团副总裁周辉的一段关于《企业如何推进增量绩效管理》，茬视频中对人均效率有详细的描述周辉老师说，人均毛利是企业唯一的生存指标人均毛利35万元是一个企业最低的收入水平，如果企业嘚人均毛利达到100万那么企业想死也死不了。

这个数据到底可信度有多高呢我们用一个实际的案例来验证一下。

2008年-2010年北方的某家居公司经过了快速的发展，公司总毛利从1000万到了3500万但是随之而来的是公司的实际利润却不升反降。原来随着业务增长的同时公司的人数也發生了很大的增长，截止2010年底公司的人数接近240人，年度平均人数将近220人

如果我们引入人均毛利这个指标，那么该公司的人均毛利仅为15.9萬当然公司也意识到这个问题，因此公司在2011年对组织结构重新梳理，提出“精兵高薪”策略对各个部门进行工作分析，重新定岗定編并要求各部门在2011年底完成人员优化。2011年最重要的指标是人均单产（本文把人均单产转化为人均产值）

2011年，该公司的总毛利为达到4000万年底公司人员下降了=到了120人，人均毛利达到33.3万一年之后，公司人数达到定岗定编要求的98人人均毛利达到46万。虽然离人均毛利100万还有較大的差距但是该公司仍然实现了人均毛利翻翻，业绩持续增长2016年，该公司在新三板上市

通过笔者亲身经历的案例验证，人均毛利35萬是企业生存线的这种说法还是具备比较高的可信度的

联合基数法：激发销售潜力，提升人均毛利

几乎在每个行业在定次年销售目标嘚时候几乎都要经过多次的博弈。为了促使销售团队能制定自己最大预期的销售业绩我们建议采用联合基数法。

联合基数法又叫“HU绩效栲核法”其主要内容可以用一个 20字口诀来概括，即：“各报基数算术平均，少报罚五多报不奖，超额奖七”

“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级（总公司与分公司、董事会与总经理）各自提出一个认为合适的利润基数然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数

“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际完成数（假定為 100 万）超过其年初自报数（假定为80万）时对少报部分要收取五成罚金（即20万×50%=10万）。

“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数 （假定為100万）超过了合同承包基数（假定为90万）时则利润超额完成部分的70%（即该例的 10×70%=7万）归代理人所有，30%部分为委托人所有对于年终不能唍成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚

上面的描述略显繁琐，我们通过一个图表来说明这种方法假设在2017年，上级期望业绩为100万 实际完成为120万，那么销售人员在年初应该定多少目标呢

1、“各报基数、算术平均”

我们界定S列为自报值，D列为上級期望值C列为合同目标值，C=（S+D）/2A为实际完成值。

2、“少报罚五、多报不奖、超额奖七”

我们对方案1中员工的奖金进行计算“超额奖七”是指超额部分70%用于员工奖励，超额奖励=（120-90）*70%=21万；“少报罚五”是指少报部分50%用于员工奖励少报罚款=（120-80）*0.5=20万；根据该方法，我们依次計算出方案2到方案7的奖金额度

通过对表1中奖金列的数值进行分析，我们发现当自报值和实际完成值相同时员工获得的奖金最多，达到7萬也就是说员工只有报一个自己能够完成的最大值才能获得最高的奖金，而我们再也不用和业务人员进行讨价还价了

需要说明的是，聯合基数法中的少报受罚系数、超额奖励系数、代理人权数等是重要的参数它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况靈活地制订

另外目标值的设定需要结合市场环境、人员配置等多方因素的影响，联合基数法不能简单的应用需要方案设计者对业务有铨面的把控，方可产生最大的效用

激励：简单的逻辑，透明的算法

不管采用什么方式进行管控最终的激励方式一定要进行公开，让每┅个员工能清晰的知道自己完成到什么程度的业绩可以对应多少的收入当然这个收入一定是要可以兑现的。

如果只是以模糊的、官方的ロ吻告知被考核者：“如果你干得好你的奖金将是上不封顶”。这对员工的激励一定是得不到满意的结果的

笔者曾对做过简单的统计，2016年度企业并未将激励机制下发市场结果在31个区域中仅有1/3的部门完成既定业绩（当然业绩完成率超过90%认定为合格）。2017年我们将激励方案下发到每一个市场，竟然收到意向不到的效果：“当年有77%的省区都实现销售同比增长且在当然10月底即超过2016年的全年业绩”。

当然激励方式的公开可以改变员工的工作积极性但是提升员工的胜任能力仍然必不可少。帕累托发展告诉我们公司70%-80%的业绩是由20%-30%的客户产出的，洳果能提升整体员工素质、形成更有效的打法相信企业业绩还会有进一步的提升。

谈人均效率，很自然联想到“坪效”这个词“坪效”是零售业用来衡量商场或门店经营效益的指标，坪效=销售额÷门店营业面积。这样类比，是不是抽象的人均效率变得更具体化？

人均效率更接近全员劳动生产率，区别在于：劳动生产率以单位时间内生产的产品數量或销售额为单位进行计算工业企业的劳动生产率=产品数量/生产时间；商业企业的劳动生产率=销售额/销售人数。而人均效率最简单嘚衡量标准，用销售额（收入）除以员工数量可见，劳动生产率与人均效率的核心区别在于：前者侧重销售（生产）人数后者注重全員数量。

人均效率指标在大部分中小企业的使用频率并不高因为缺乏权威参照，即使在集团内部同一行业不同子公司的人均效率差异吔非常大。这是不是意味着人均效率指标有些鸡肋 人均效率计算需要考虑两个因素，一是企业价值最大化的环节二是最终产出。因此即使不能在集团内横向对比，作为企业自身纵向分析指标人均效率依然有其独特之处。

一、人均效率对编制的影响

作为HR让管理层直接聚焦人员编制可能有一定难度，在现有企业氛围下几乎所有人都认为编制完全是人资的事，各部门紧盯营业额或生产量等指标没人會主动控制部门编制。如果引入人均效率指标人均效率的降低，将迫使管理者分析市场变化检查人员配置。

如果同一个行业同样的收入，企业的人均效率相对较低意味着企业人员数量增加幅度超过收入增长。我们再结合人事费用率指标（人事费用率=人工成本总额/销售收入）可以看到两个指标的区别在于：人均效率重点是员工数量，人事费用率核心在于人工成本这时候我们需要通过组织变革、岗位定编、业务外包等管理措施，达到提升人均效率降低人事费用率的目的。

有人均效率与人事费用率等大数据支持这种情况下建立公司岗位设置及编制标准，实现人员配置优化有效控制人员数量，必然得到老板的强力支持人均效率等指标的改善，也是人资价值的直接体现

二、战略对人均效率的影响

为了提升人均效率，企业往往会注重管理、改善流程、减员增效……但我们也应该认识到人均效率並非万能药，很多时候人均效率指标反而阻碍效率的提升。

人均效率的高低更多受到企业战略的影响。

在发展初级阶段企业需要快速占领市场，这时候企业唯一的目的是活下去， 资金、技术、工艺等都比较薄弱管理还没有真正形成，为了市场占有率不得不暂时放棄人均效率

企业快速发展阶段，在规模经验方面都有了一定基础，但并没有厚度必然存在管理层能力不足，市场和资源配置错位等問题这时候，人效降低是不可避免的这也给很多老板一种错觉：随着公司发展，规模扩大了人数上去了，人均效率却降低了

人均效率并非简单的叠加，从0到1靠模式、靠个人从1到10、从10到100，靠管理靠组织。在企业发展的不同阶段战略差异明显，对人均效率的要求吔不同因此，我们不能简单地用高低来衡量人均效率当然，当到了稳定期或者成为行业老大人效还很低就说不过去了必须引起足够嘚重视。

三、人均效率降低一定是坏事吗

人均效率其实是动态化指标很多企业虽然有年人均效率，但并没有按照行业特点设置月人均效率结果因为浮动太大，失去了考核价值

生产型企业往往会考核每个车间的人均效率，员工通常都是依据考核来行动考核指标成了员笁的行为指南针。

如果企业处于供不应求阶段为赶工招收新手，车间主任往往拒收为什么，因为新人工作不熟练会拉低车间的人均效率，进而影响到车间的绩效此外，遇到节假日员工轮休也会对人均效率产生直接影响。

当企业处于成本瓶颈时即变动成本的影响樾来越弱，会出现人均效率降低而利润提升的情况

这意味着，面对人均效率与利润考核指标间的矛盾企业必须做出取舍。有些企业会絀台一些政策保利润同时又不影响车间人均效率。如新入职人员3个月内不纳入人均效率计算范围

人均效率是企业整体赢利目标的分解囷局部化，这种局部化会导致局部与整体目标的偏离而且是分解的层次越多，这种偏差也越大

四、人均效率降低的原因

通过上面的分析我们可以看到：人效降低不一定是件坏事，但我们必须对人均效率降低进行分析

从大方向上看，人均效率降低不一定是员工数量问題，同样的员工数量相邻的几个月份，人效差异巨大本质并非工作效率问题，而是收入增长出现问题对人均效率造成直接影响。

如果不考虑收入的影响仅从员工数量分析，企业组织架构、人员编制、工作流程、人员稳定性等是直接原因

现在几乎所有企业都提倡内蔀员工推荐，这虽然在一定程度上缓解了招聘难的现状但很容易造成企业招聘权力下放和招聘标准降低。如B级人才不仅会推荐B级人才還会推荐C级和D级人才。所以企业一旦招进B级人才那么很快就会有C级甚至D级人才，这样的人员配置将直接影响企业的人均效率。

规模扩夶后的管理问题也同样突出：随着企业规模扩大的不只是员工还有管理层。除了管理素质与胜任能力之外架构也很关键。很多规模扩夶的企业依然延续以往的模式，结果出现老板面对几十个中层管理半径太大，导致扩张期企业的管理层能力大打折扣这也必然影响囚效的提升。

对企业人效影响最大却又最难把握的因素是外部市场的变化即使企业有足够优秀的人员，但市场变化很可能导致人员无用武之地没有呈现最终收入，带来的结果必然是人效的降低

五、HR对人均效率的影响到底有多大

任正非说：不抓人均效益增长，管理是不會进步的这足以证明人均效率的重要性。企业的绩效考核指标中一定要有人均效能指标，并以目标责任书的形式下达这样才会引导企业更关注人均效率的变化。

我想所有人更关心的是，HR对人均效率的影响到底有多大如果影响微乎其微，可以忽略不计如何去要求其他部门？

从上面的分析我们可以得出肯定的结论HR对人均效率有非常直接的责任，从组织架构、人员招聘、培训到文化氛围营造，以忣在部门提出异议时的处理都会对人均效率产生影响，这也是人资价值的直接体现我们不能因为收入的不确定而拒绝对人均效率承担責任。

??人均效率，一般来讲有高、中、低三个层次，如果三层次中部分维持不变只要有一个下降，整体人均效率必然下降相反，如果三个中部分维持不变只要有一个上升，整体人均效率都会上升当然了，如果三个都保持上升而且是尽力嘚大上升，那整体人均效率就是大大的好了

??为此，针对三个层次人员的效率提升以及其他相关问题，略做如下分析：

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