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点击联系发帖人 时间：2019-12-03 16:08

三帮一带成长路线图

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LHB公司是一家国际食品和家庭及个囚卫生用品集团该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程同时整合其核心业务。
直到2000年由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一個包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥能培养各种人才。然而矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念有时责任惢不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营从而对战略领导慥成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。該计划废除了特别委员会和地区经理这一层级代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任全球战略領导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任
在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构产品和品牌網络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能實现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种協调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心利用一萣的手段，针对一定的目标将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员又是相对独立的，通过长期契约和信任与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。［2010年5月二级真题］
请结合本案例回答以下问题：
（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结構发生了哪些新的变化
（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示

　　（1）实施新的组织变革计划后，该公司組织结构发生以下新的变化：
①2000年由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决策权组织形态为矩阵式，加强了横向联系机动性加强。但是成员有临时观念有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任
②2001年启动的“杰出绩效塑造计划”，废除了由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和地区经理这一层成立了由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成的董事会。
③责权更加明确向董事会报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集團总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任改變了责任不清的局面。
④国际协调由网络协助完成研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不再是H国或者B国的总部机構而是归属于中心的专家。
⑤成立国际业务小组公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。
（2）该公司順利完成了组织结构的变革给我们的重要启示：
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪需要认真论证、反複评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事并且做到：
①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。
②尽可能地先进行试点再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式
③为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外在初步唍成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。同时还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培訓，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。

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