两年的急进改造和商业冒险中外界其实一向很不看好，各类唱衰的声响不绝于耳但大多数批判声响仅是依据商业知识戓商场直觉的“水中望月”，模糊感觉顺丰病了但什么病，病得有多凶猛又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知在顺丰内部，关于嘿客的失利或有多种定见和观点，但由于是老板王卫强力主导的项目也只能心照不宣，讳莫如深故意避而不谈算了。

毋庸置疑嘿客是一个极端失利的企业转型事例。

两年的急进改造和商业冒险中外界其实一向很不看好，各类唱衰的声响不绝于耳但大多数批判声响仅是依据商业知识或商场直觉的“水中望月”，模糊感觉顺丰病了但什么病，病得有多凶猛又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知在顺丰内部，关于嘿客的失利或有多种定见和观点，但由于是老板王卫强力主导的项目也只能心照不宣，讳莫如深故意避而不谈算了。

便是顺丰这次借壳上市本认为将顺丰商业彻底剥离，就能够靠雄厚家底和美丽数据掩盖这个不体面的失利但实际仩不能。5月31日发布了相关融资布告的修订稿，加了近二十页的内容做了更多、更充分的发表，然后使咱们能够凭仗揭露的数据直面順丰商业转型失利的惨白实际。

芝麻哥推演、剖析、复盘嘿客项目的底子动机不在于粗犷批判或简略讪笑一个民营企业家的革新失利而昰要深化并系统地评论顺丰商业为什么失利，现在彻底剥离是否英明之举顺丰商业未来开展主张三个层面的问题，以期给顺丰、王卫鉯及其他转型的传统企业、民营企业家以深化的反思和警示。

要不十几亿元的投入和亏本，近两万人的斗争和冤枉就这么悄无生息被邊缘化，被故意忘记也真是糟蹋和惋惜了。

被边缘化的嘿客败得有多惨

嘿客O2O项目的失利，首要是财政上的失利用塌办法的“溃败”描述一点都不过火。

咱们先看一下这组数据：

鼎泰新材5月31日发布的融资布告

在新布告中“已剥离事务商业板块”自2013年-2015年构成的亏本分别昰-1.26亿元，-6.14亿元-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元而亏本的原因，“首要是由于顺丰商业自2014年开端会集铺设线下门店所构成的”

咱们再看另一组關于顺丰内部职工人数改变的一组数据：

鼎泰新材5月31日发布的融资布告

新布告指出，顺丰职工从2014年12月31日的138,111人降至2015年12月31日的121,882人下降起伏为11.75%，首要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让其职工不再归于顺丰控股自有职工”。换句话讲也便是将16229人变相裁人。洅不谦让地讲便是老板犯的战略过错和失利压力，终究却是被近两万名颇具改造认识和创业热情的内部职工团体担负和承当

另一组耐囚寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时转让价仅仅10元、1元、1元，而评价公司对顺丰电商和顺丰商業的悉数财物评价是-525,460.55元

也便是说，两年的时刻里十几亿元的投入，近两万人的尽力终究居然赔个精光，什么都没留下——一没留下潒样的固定财物二没训练出象样的部队，三没探究出老练的商业形式终究，乃至连个象样的经历都没总结出来真可谓败得一蹋模糊，输得难以幻想#p#分页标题#e#

嘿客失利的三大惨痛经历

不论内部，仍是外部都有许多人说，顺丰就不该该做嘿客

这形似聪明的判别其实昰十分浅陋的判别。首要“嘿客”的战略方针十分明晰，那便是快速抢占社区进口一起化解终究一公里的“物流难题”；其次，王卫嘚决议方案逻辑也很靠谱那便是使用顺丰的全体物流优势，打造一张“空、地、仓、店”四合一的途径级商业服务络

可惋惜的是，顺豐从上至下当然也包含王卫自己，都无法彻底了解这四大络在战略层面的内涵相关、协同节奏和立异鸿沟然后导致一盘大棋被下得乱七八槽。

两年的时刻里不论是前期的“大跃进”，中期的“急刹车”后期的“全剥离”，其实每一个环节的决议方案都谈不上成功吔能够说十分惋惜。换言之顺丰不是不该该做嘿客，而是不该该那样做嘿客现在这样边缘化处理嘿客也绝非明智之举。

许多人不了解已然大方向是对的，为什么还会败得那么惨呢在芝麻哥看来，顺丰在嘿客项目上犯了三个丧命的过错

一是战略紊乱。坦率地讲我國绝大部分企业没有战略，绝大部分企业家和作业经理人也不了解战略更没有才干拟定战略。大多企业对战略的了解便是“数据梦想+时尚大词”先是老板凭感觉列出一大堆奢华的数据，然后由身边几个笔杆子生搬硬套些大而无当、貌同实异的“大词”，比如“互联+”比如“立异转型”，比如“极致”比如“聚集”，然后就没有然后了

顺丰是一家还算谦善的公司，很清楚知道自己的短板所以在戰略制定方面，一向很依托“外脑”比如一些国际性的大咨询公司。可最大的坑就在这儿有一个清楚明了的知识，便是近些年兴起的互联大佬和电商新贵没有一个是依托传统咨询公司“出谋划策”的。

顺丰这个民营企业或是老板性情原因，或是企业生长基因多多尐少有些草莽英雄的气质，丰厚的摸爬滚打实战经历和工作履历使得整个高层关于战略的了解颇是随意，且对自己的直觉很是自傲

关於“外脑”主张，往往持一种“不能不听也不能都听”的中庸情绪。更多时分“外脑”其实仅仅用专业术语和数据模型包装老板的主意罢了。这也是为什么有些“外脑”的方案做得再差也简略被宽恕的原因，而有些“外脑”的方案做得再好又简略被疏忽的原因。全蔀都要看高层消化到什么程度领悟到哪个层面。

由于物流业是一个技能标准强、事务流程单一的范畴战略层面不需求牵扯太多要素，铨部还好操控错了也简略改过来。可在直面全新的互联商业改造时全部都乱了套，老板的经历和直觉不论用了“外脑”的套路和模型也失灵了，我们底子都处在无力无语的梦游状况

嘿客的全体战略布局也因而堕入史无前例的紊乱状况。一边厢是“外脑”无力协助顺豐办理层整理一个明晰的战略思路更不了解怎么制定一个接地气的商业模型和履行方案；一边厢是顺丰高层被所谓互联的新思维洗脑，癡迷于一些张狂的“极致、快、跨界、O2O”等许多貌同实异的概念中上层了解的虚和外脑方案的空，使得嘿客整个办理团队堕入迷乱之中总归一句话，没有一致、明晰、可行的战略路线图是嘿客不可避免走向溃败的最大本源

二是办理失控。嘿客办理紊乱到触目惊心的境哋是彻底出乎芝麻哥的意料。王卫先生总做过深化反思认为团队犯下许多初级的过错，一是由于他太急转型太猛，二是顺丰缺少商業基因关于新事物了解不到位，存在认知盲点这两个理由用来解说嘿客草创时期的紊乱还行，可为什么两多年的时刻经过屡次调整仍然乱得一蹋模糊呢？#p#分页标题#e#

在芝麻哥看来嘿客办理最大的窘境，一是没找到适宜的帅才二是没找到靠谱的相才。先说帅才嘿客茬短短的两年时刻里，四易其帅但由于都是内部白叟，或忠勇有余但才干缺少，特别是其归纳实质远远无法匹配嘿客这个杂乱的商业途径说不好听点，多是以连长的带兵思维指挥兵团作战有人或许会觉得王卫临阵换帅，犯了大忌可在芝麻哥看来，换谁都相同由於很大程度上，王卫都在越权指挥他说关店就关店，他说扩大品类就扩大品类而嘿客的主帅居然也都乖乖地听了。熟读前史或战役的囚都知道这仗换谁也没办法打。

再谈相才先做个不恰当的比例，假如帅才是爹那么相才便是娘，一武一文一对外一主内。嘿客内蔀最缺的便是行政副总裁或政委这样的人物要能写，要会说并拿手做内部交流作业。几千家门店几万人部队，有必要要靠流程就事凭准则管人，可嘿客至今也没树立一套象样的内部安排系统和办理准则

为什么不建呢，由于没有才干建最可怕的是，有些人乃至觉嘚没必要建或是由于紊乱能够掩盖无能或过错吧，当然也有或许仅仅思维僵化或作业懒隋觉得生搬硬套大的东西挺好，不光巨大上並且挑不出缺点。

三是立异窘境嘿客门店给大部人最激烈的形象便是特别怪，四不象这也实在反映了嘿客在立异方面的为难境地。尽管王卫有满足的商业诚心和立异热情来打造一个全新的社区零售业态可详细到怎么操作上，往往会忽视商业实质和企业实际堕入有钱囚的固执和狂想中来。

比如其时在嘿客门店里一门心思要玩3D试衣。就技能的经济可行性而言这是十分不靠谱的事。但不知道为什么就囿人敢提这种无法落地的构思并且毫不隐讳地在全国铺展？终究当然没干成嘿客落下的财物便是一个贵重又不便利的杂货格子间。

嘿愙社区O2O门店应该怎么立异本是一件十分严厉的商业证明课题。就办法论而言本应在不同区域，建造一批不同主题或业态的实验门店嘫后在方针和技能层面给予满足的支撑，打气各地督导、店长因地、因时制宜依据顾客的不同需求，灵敏调整斗胆立异，在实战中不斷迭代演化出接地气的立异服务或产品

可惋惜的是，嘿客的立异一向停留在总部高谈阔论的口水中或是拍脑袋的创意中，或是想当然嘚对标企业的形式COPY中终究的成果是，嘿客的商业形式一再被笑话底层职工的信赖和热情也一再被孤负，他们却仍然居高临下浑然不覺，在领导眼中他们仍然是KPI方针最完美的立异型人才。

专心生鲜做大食物范畴的尖端物流服务商

在芝麻哥看来，嘿客最大的失利是战畧失利假如嘿客履行了正确的战略，说得不要脸点便是假如最初嘿客彻底听取我的主张或许会是另一种或许。

关于嘿客的战略规划芝麻哥一向坚持大航空、大途径、大社区三大战略联动式布局。

先谈大航空早在2014年头的《顺丰和EMS:航空争霸战》一文中，芝麻哥就主张顺豐在未来两年内应再购买三十架飞机自有全货机帐也算好了，差不多要14个亿左右这样到2015年年末差不多就有53架自有全货机。后来进一步批改期望再“冒进”点，主张到2017年年末顺丰自有货机规划应到达100架，外包货机30-50架航空货运量超越400万吨

，底子方针便是牢牢操控航空貨运商场的霸主位置独占50—60%以上的商场比例。

一起芝麻哥也不断提示航空货运商场，顺丰最大的竞赛对手不是EMS或其他公营航空公司洏是其他快递公司或途径电商，他们早晚会以大手笔投入和超长规开展杀将进来顺丰在这个范畴只占居了“先发优势”，没必要盲目自負更不能自鸣得意。顺丰应对竞赛的最好办法是抢先抢先，永久抢先永久遥遥抢先。

这本是个知识性的竞赛战略底子就没评论的必要，更不该该有一点点不坚定可惋惜的是，最该“冒进”的却在“稳步推动”2014年仅购进4架飞机，2015年购进8架2016年载止4月30日，又购进4架现在总共才有30架自有全货机，不到原方案的一半#p#分页标题#e#

可对比的是，发力仅仅半年的圆通航空一口气就订货了20架飞机。商场竞赛僦这么严酷而挖苦此消彼长中，竞赛对手平白多估值了上百亿而顺丰不光将来至少会被吞噬10%以上的商场比例，并且本次上市估值也至尐被轻视了三分之一

从顺丰本次借壳上市的融资方案中不难看出，顺丰现已清醒过来欲奋勇赶上，方案投27亿巨资在航空货运项目上鈳已错过了最有利的开展机遇，许多丢失和时机不是说追就能追上的单是想想，仅是多了圆通这样一个财大气粗的竞赛搅局者将来置辦航空货机的收购本钱，至少就会添加10-30%左右对此不知王卫先生会不会很窝心？

没办法搞企业赌的便是企业家的眼光和决断，战略误判構成的丢失真是眨眼间几十亿、几百亿就会灰飞烟灭。

许多人搞不了解航空货运和嘿客有什么相关？当然大有相关假如顺丰在航空貨运方面按芝麻哥的战略幻想提早加大投入，那么就有充裕的航空运力分配出来最理想的是每个月至少确保一架货机专营生鲜，并终究茬两年内构成5—10架专营“生鲜直达”的货运机队当然，冷链运送和生鲜仓储资源也有必要彻底从大里剥离出来至少是部分剥离，构成┅个独立、完好的生鲜物流服务络和生态系统

特别需求着重的是，顺丰商业落地的最大条件和要害要素便是有必要多买飞机构成战略冗余的运力储藏，有独立的空运资源分配和运力确保这个生鲜生意才干做起来，不光大有故事可讲并且嘿客的中心竞赛力和商场壁垒吔顺势构成。

这个内涵的商业逻辑十分简略怎么确保生鲜“鲜”？自然是“快”呀这几年络上生鲜电商都爱吹产地直采，但实际上绝夶部分电商途径和途径商家都做不到要害便是由于运力不匹配呀，但顺丰太有底气做这件事了

以大闸蟹为例，每年近百亿的商场规划就货运事务而言，差不多80%的外销运力是由顺丰完结而在零售范畴，经过顺丰商业的直销系统出售的1%的比例都不到，未来5年内最最達观的估量，也或许10-20%的比例不到而其他当地特产、高档生果、进口生鲜等状况也差不多如此。已然“终究一公里”的零售商场“二八规律”嘿客无力快速打破也不具有竞赛优势，就不如先安心赚取“最前一公里”的钱仔细做好生鲜物流的供给链服务。

假如嘿客具有一支生鲜货运机队为各类途径生鲜电商及传统线下生鲜零售商提产地直采、干线运送、口岸海关检疫、机场快速转运等一条龙服务，一起配套大食物仓储络服务和全程冷链配送服务再加上几千家社区店的广告和直销服务，那么嘿客这盘棋就十分简略被激活一是嘿客具有叻与其他生鲜途径电商协作的优质筹码，二是嘿客的一起品牌势能和商业形式就能快速构成

众所周知，络上做高端生鲜的电商最爱用“顺丰空运”或“顺丰包邮”来为质量背书。假如嘿客顺势而为凭仗顺丰航空的规划、络、品牌三重优势，加上传统货运事务的支撑优勢先把“生鲜供给链”这个服务做强做大，那么当下不论跨境生鲜物流仍是国内特产爆品，嘿客都极有或许分得最大一杯羹

嘿客的榜首定位，应是以“航空直达”为中心势能扩大物流基因优势，专心生鲜做大食物范畴的尖端物流服务商。这本是顺丰最应该挑选的戰略切入途径可惋惜的是，最初王卫先生的判别出了问题或许讲是他对顺丰商业的战略规划思路和操盘逻辑出了问题。按他的原意應先投重资，铺一张巨大的O2O社区零售落地络然后有了充分的现金流和老练且安稳的事务量时，顺势倒逼运力晋级再去买飞机也不迟。鈳社区零售的条件是要打造品牌而品牌的树立则需求快速树立中心竞赛力，而最初顺丰最具优势的便是航空货运带来的杰出口碑和服务優势不扩大这个基因优势，嘿客就没故事可讲服务品牌和商业形式也永久无法立起来。#p#分页标题#e#

可对比的是自2014年以来，东航、国航、南航的跨境生鲜货运事务都做得风生水起单东航而言，仅6月2日至27日就会有7架东航包机从西雅图直飞上海，估计将运送总量为1000吨的美國樱桃现在，其产地直达事务已占整个货运事务总量的1/4并且对其货运物流事务完结获利的贡献率颇大。

毫不夸大地说没快速扩大这個具有杰出基因的航空物流服务优势，而是勉为其难一厢情愿地建造四不象的O2O门店，是嘿客最失利的战略决议方案这个违背底子商业知识和战略逻辑的决议方案，从一开端就注定了嘿客必定惨败的命运最初嘿客上上下下，都天真地认为嘿客就应该是O2O就应该专心做零售，如同做供给链服务就不是商业似的

现现在，顺丰把商业版块彻底剥离从上市战略或财政视点讲，冒似无可厚非但在芝麻哥看来，又是一大战略败笔彻底剥离顺丰物流系统的顺丰商业，仅靠一张不老练的社区门店络和一个跛腿的顺丰优选电商途径不光毫无商业苼计价值，也是毫无“钱”途的

双合一，做最专业的途径级食物供给服务商

首要芝麻哥是极不拥护嘿客什么都卖，嘿客也真没本事什麼都能卖好

可曾有一个阶段，嘿客上上下下都被模糊油蒙了心，差不多有大半年的时刻张狂且不要命地进行品类扩张，最高峰时期

SKU居然上万而其时后台系统底子就不老练，办理更是跟不上其品类办理和商家管控，坏得一蹋模糊至今芝麻哥想起来都狠得牙痒痒，怎么能愚笨到这种境地还不自知乃至还洋洋自得当成果夸耀？直白地讲老迈的决议方案有问题，可从互联电商途径挖过来的一批中层主管就没有问题吗什么样的途径，做什么样的SKU整理是中层高管的底子功力和使命，何况每天、每周、每月都有血淋淋的运营数据，為什么还不论不顾自认为是莫非一句“听老迈的话”就能推脱全部职责么？什么话都不敢说、不会说或不想说自作聪明地以“公司政治”手法站队以求自保，是毫无作业操行的体现

最初芝麻哥一再着重要事务聚集，单品打破特别声明在生鲜范畴大有可为。理由有三：

一是从商场层面来看生鲜食物是家庭生活必需品，需求安稳黏性强、复购率高，赢利空间也大

二是从竞赛层面来讲，唯有生鲜食粅能扩大顺丰的航空优势、冷链优势以及嘿客社区门店络优势及顺丰优选堆集的经历优势，这本是顺丰最应该扩大和挖潜的竞赛优势吔是嘿客单品打破的最佳商场切入点。

三是从资源层面剖析就出产端而言，顺丰能够借上万个直营点的区位优势和人脉优势在全国范圍内树立丰厚的直采基地；而在零售端，三十万职工频频深化社区一线能够快速完结途径下沉和宣扬使命。

另需求阐明的是顺丰职工缺少商业基因是不争实际，从“送货的”转型为“卖货的”至少是需求时刻的。也便是说从嘿客树立之初，就有必要清醒地认识到嘿客要扮好两个人物，做好两个生意：一是2B做其他生鲜电商途径的冷链物流服务商和高端生鲜一级代理商；二是2C，做高端生鲜的社区直銷零售商

要做好这两大生意，首要有必要将顺丰优选和嘿客归入一盘棋来统筹规划一个线上发力，一个线下互补也本是水到渠成的互补和交融。早在2014年6月芝麻哥就提出双合一的战略主张，难以幻想的是这个不算深邃但正确无比的主张居然被回绝。其时非要重整旗皷独立做了一套嘿客系统，当然果然如此的烂终究磨蹭了一年后才被逼整合，并且整合的套路也十分暴力底子是以丢失顺丰优选的整个建制和精英团队为价值。#p#分页标题#e#

现在这个“双合一”的大战略除了“双品牌”被履行外，其他的都履行得一塌模糊而“双品牌”战略又是思维退让的产品，也是最不重要的一个环节尽管嘿客这个姓名是芝麻哥起的，但内心深处其实一点都不疼爱也觉得毫无必偠非得复兴一个姓名，

线下门店也叫“顺丰优选”并无不当后来又改了一个叫“顺丰+”的新字号，想来想去觉得除了无聊之外，毫无商业含义和品牌价值

芝麻哥坚持认为，途径放烙饼的东西叫什么么姓名并不重要要害是要B2B2C的双事务形式有必要树立。先说2B事务按芝麻哥的幻想，“顺丰优选”的转型定位应是成为国内高端生鲜和大食物的一站式批发收购和分销服务途径也便是说，将来不论是途径电商仍是笔直电商，不论是传统生鲜连锁门店仍是线下归纳超市，底子没必要个个都去原产地直采或自建冷链物流配送，更不该该个個都把“包机”当成多了不得的事儿

不论跨境生鲜物流，仍是国内产地直采顺丰都有满足的实力和资源树立最具竞赛力的服务途径。囸如“天主的归天主凯撒的归凯撒”相同，顺丰赚取供给链服务的钱电商或传统零售商赚取营销和途径的钱，岂不一举两得大快人惢？

嘿客门店一端的事务芝麻哥也主张以2B为主，提出的理由是嘿客的商业方针不是与社区传统便利店或夫妻店竞赛而是紧缩/优化社区零售的供给链条，消除部分三、四级批发商特别是部分呈独占性的品牌食物上，特别简略整合

比如最初和加多宝协作，嘿客彻底有或許成为其最大的一级代理商形式很简略，嘿客底子没必要坚持2C的坐商形式而是派门店事务员去扫街，每个门店辐射至少5个相邻社区尋求接受区内一切饭馆、酒店和夫妻店的酒水饮料批发和配送一条龙事务。也便是说顺丰在“终究一公里”的服务浸透，是以点带面唍结一张超级分销服务络的布局，而不是以零售店的形式与周边的便利店直接打开竞赛。

再讲2C事务不论线上，仍是线下顺丰都应精選品类，聚集用户在时令生果、进口生鲜、当地特产、好茶名饮等有强礼品特点的品类方面多下功夫，做好商圈团购和社区直销服务

鉯每年热销的特食为例，不论大闸蟹、粽子、月饼仍是车厘子、大樱桃、茶叶等，顺丰都掌控着这个工作最精准的数据链条不光知道烸年哪些品牌卖得好，什么当地销得好并且整个工作的出售周期及途径竞赛数据，都能够经过物流数据推算得一览无余在这些细分范疇，顺丰彻底能够凭仗大数据优势和闭环供给链优势简略争抢到10%以上的商场比例。

假如这一大途径战略被正确且有力地履行那么使用嘿客这一商业服务途径，完结事务翻番式增加快速完结近百亿规划收入，并终究“再造一个顺丰”就底子不在话下需求特别指出的是，这个2B的商业大途径一旦建成顺丰最拿手的2B金融事务才会有爆发式的增加，也必定水涨船高具有更宽广的生长幻想空间。现现在顺豐在快递事务范畴，经过出售“顺丰卡”来吸金怎么看都是一个很没幻想力的工作。

终究需求阐明的是顺丰要有用完结这个大途径布局，还需求提早打好两个根底：#p#分页标题#e#

一是供给链条的大手笔整合芝麻哥曾激烈主张顺丰与联想深度战略协作。联想作为世界榜首的PC供给商具有肯定的跨洋航运逆向物流资源，加上遍及全世界的出售点和专业营销团队假如再加上顺丰的国内物流优势和职工规划优势，彻底有或许打造国内榜首进口食物的分销途径当然，也不扫除再加上中信集团旗下的大昌行三强协作。

二是和强势品牌协作树立哆工作的跨界联盟。比如和小米、魅族、华为等公司树立逆向物流协作服务途径；和中粮、益海嘉里等树立粮油直供社区仓储络；和加多寶、康师傅、农民山泉等树立水饮直销络总归一句话，大佬结盟则天下无敌。

但是最最惋惜的是顺丰的商洽才干太差，结盟认识太弱什么都想自己干，只愿关闭在自己的小天地让自己人玩，成果呢我们也都看到了。

极致物流做最有竞赛力的社区仓储物流中心

關于嘿客的社区开店形式和节奏，芝麻哥其实是很不认同的

但芝麻哥正式进驻嘿客时，已是2014年的5月中旬近两千多家店已底子完结装饰，而其时的方针是年内完结4000家门店的布局在其时商业形式不明晰、选址模型太粗糙的状况下，芝麻哥强势主张紧迫叫停把方针直接降臸2000家。假如不是由于2000家已签约并开端装饰1000家我也觉得太多。走运的是这个主张他们采用了，尽管由于决议方案迟了一天又冒进签约叻500多家，但与4000家的冒进方针比较又算是不幸中的万幸。

后来门店又进行关并调整时终究降至1800多家，这个决议方案我并未参加其间但佷有定见。按芝麻哥的主张仅仅主张“放缓开店进展”，而不是一刀切地决议方案要开就猛开要停就急停。换句话讲便是店仍是要開的，仍是要继续试错仍是要勇于测验不同的门店业态组合模型，比如最初激烈主张和商协作的社区微仓形式

芝麻哥认为，嘿客要在社区落地生根其间心事务不该该是传统的门店零售形式，而是应该最大程度扩大顺丰的物流优势最大程度处理终究一公里的配送本钱過高和配送不便利问题。早在2014年7月芝麻哥就活跃发起应大力开展智能柜，乃至热心得让他们置疑我有其他动机其实芝麻哥仅仅依据一個商业知识，那便是只要智能柜能够补偿嘿客的社区服务短板构成一个真实有竞赛力的络途径和商业抓手。唯有将嘿客的店加上顺丰嘚人，再加上柜构成“三合一”的社区络，嘿客的商业形式才算树立

芝麻哥热心过度且一厢情愿地帮他们早早制定了战略规划，期望動作快点投入要点，决计大点手法猛些，由于要快速占有商场主动权就有必要抢，抢先机抢商场，抢客户抢同伴，抢榜首可惋惜的是，嘿客的人要不想不通要不不敢说，一向拖到一年后的2015年6月等王卫自己想了解了，才联合申通、韵达、中通、普洛斯一起樹立了“丰巢科技”。

本年的6月6日在丰巢科技树立一周之际，丰巢宣告再获5亿增资多吗？不多按芝麻哥的主张和测算，应该再融50亿顺丰内部的人，或许又觉得芝麻哥在说胡话了或觉得底子不或许，由于在他们的了解范围内顺丰那么大的体量，经过A股借壳上市才融了80多亿凭什么丰巢科技就能够融50亿？

就如滴滴快的能完结25亿美元海量融资相同在互联+年代，没有什么不或许当然，要融50亿仅仅理論上而言实际上，怎么把新融到的5个亿花好现已很难为丰巢科技这个年青的团队了。这篇文章讲的是嘿客的战略复盘便是假定智能櫃项目还归属嘿客。仅仅在做丰巢的战略规划中芝麻哥情不自禁将嘿客代入。也便是说丰巢的战略本应也是嘿客的战略定位，一是做粅流范畴的社区物流归纳服务商二是做零售范畴的社区O2O归纳服务途径。#p#分页标题#e#

关于嘿客的社区定位和服务功用最初芝麻哥最具幻想仂的战略幻想是打造前置性全新的社区微仓储系统，由店仓+柜仓+家仓组合成一张社区全掩盖的服务络

其间，店仓不是指在现有的嘿客门店根底上改造晋级现有门店太小，改造空间太少并且选址多不科学，早晚会被筛选芝麻哥说的店仓，算是嘿客店的2.0晋级版吧即一種超级社区物流服务中心。简略了解便是把顺丰、申通、韵达、中通等城市区域点部，合并成一个超级社区物流分拣中心和订单池云处悝中心这样不光能极大下降协作股东的城市分拣本钱和人力本钱，一起提高配送功率和服务体会更要害的是有冗余的空间改构成社区商业体会中心，其商业进化逻辑如下图所示：

智能柜仓简略了解，便是把智能柜部分柜门改构成通明玻璃这样部分格子柜就兼具主动售货机和的广告展现功用。乃至将来也有或许售卖药品、生鲜、饮料等

家仓，则更有意思些便是把微仓进一步前置到顾客家门口。按芝麻哥的幻想在条件老练的社区，每个单元楼都能够精选一个大妈的家做暂时仓储点和部分产品直销中心这些大妈一起也是兼职的推銷人员和服务人员。比如年青的独身姑娘从顺丰优选收购了一只进口波士顿龙虾但不会做。不要紧可寄送到楼下大妈家，由大妈代庖加工这样下班回家后就能够直接乐滋滋地享用一顿大餐了。

总的说来尽管丰巢科技承继了嘿客的部分战略打听功用，但芝麻哥并不认為丰巢科技独立是一件功德正如把顺丰商业彻底剥离相同，正如顺丰航空、冷链、仓储仍然各自为营相同本是要下一盘统筹发力的大棋，却终究下得如此乱七八糟本是相互依存，互相借力现现在却又回归保存。这样的革新结局说走回头路都过分好听，实际上是在洎废武功

话说回来，顺丰现在的内部办理架构和团队实质才干也无法驾御这样的大棋局所以现在这样回归主业，专心物流绝大部分囚或许会松一口气，由于会省不少心或许我们都觉得不折腾挺好，仅仅惋惜了这十几亿的膏火

而在大立异、大整合、大洗牌的浩瀚年玳大潮汹涌下，孤寂且焦虑的王卫或只能扼腕叹息纵是再雄厚的家底，纵是再优质的资源纵是再利好的风口，就这样在不断自我矮化Φ眼睁睁地看着一个有潜力成为更巨大的企业沦入平凡的宿命旋涡之中。