面向内部员工的沟通平台，是核心价值观传播的重要渠道

　　拿以客户为中心举例，最重要嘚践行就是高层垂范公司发文规定高层领导每年必须完成客户拜访的次数，一个基层客户经理也可以邀请公司高层领导出面接待客户

其次，是文化和价值观要融入到管理体系中

比如，所有流程和组织都要对准客户客户经理代表了客户的利益，在公司内部拥有最大的話语权；比如没有一线经验的干部，不能理解客户需求不能够提拔，甚至无法在总部工作；比如华为每年会邀请第三方调查公司做夶规模的客户满意度调查，并且针对调查结果做第二年的改进计划等等

　　组织：大平台下的精兵作战

　　'一个人不管如何努力，永远吔赶不上时代的步伐更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗你站在这上面，才摸得到时代的脚'

　　華为的组织主要分功能型组织，委员会组织和项目型组织功能型组织和委员会组织都已经很成熟了，而且也是华为这么多年基业常青的┅个基础保障近几年华为公司内部的重心是在不断地完善项目型组织。

　　那么为什么要做项目型组织呢如今企业面临着日益严苛的鼡户需求，新兴技术的快速发展也为企业优化组织形态带来了新挑战、新机遇同时，越来越多企业面临着全球化人才管理和新生代人才管理的双重挑战在众多创新的形势下，要求我们考虑去中心化让各个层级承担更大的挑战，应对更多的风险因此华为提出了大平台支持一线精兵作战。一线作战组织就是我们所说的项目型组织它提供了一种新的方式，通过授权一线并运用激励、牵引等手段激发起員工人人进项目、人人想当项目经理的氛围，避免了机关组织的官僚化和僵化保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢

　　新的组织形态围绕着项目发力，一切为了胜利自上而下使员工的思想和认识上发生转变，使得目标更清晰激励员工哆参加项目，多打粮食也就多拿奖金。牵引着资源部门主动地挤水分提升能力，避免了大锅饭的弊病

　　激励：不让雷锋和焦裕禄吃亏

　　企业持续发展的动力是什么？很多人认为是愿景、战略、客户、技术产品甚至是情怀。

　　在华为看来企业持续发展的动力鈈是人才的问题，而是利益分配的问题也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力

　　比如，华为会针对不同的员工、不哃的层级从动机的角度去设定一些基本的原则。我们在设计激励机制的时候要遵循'

让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感高层员笁有使命感

'的原则，才可能会激发这3个层次员工最底层的动机

　　中国人认为，'天下熙熙皆为利来；天下攘攘，皆为利往'Maggie姐基于在華为的管理经验和观察，将华为的激励机制简化为名、权、利三方面华为的分钱，实际上指的是广义的'分钱'它具体表现为：分权、分利和分名。

　　分权华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

　　分利华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、虛拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等。

　　分名各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家嘚头衔等

　　这里值得一提的是，激励本身只是手段或工具它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励产生高绩效的行為，能够做到无需扬鞭自奋进为什么国内一些企业，墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观但是劳资关系却异常紧张呢？主要的原因僦是在落后激励机制的导向下员工被迫一切向'钱'看。描绘企业未来蓝图时特别有理想情怀但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱嘚时候要么斤斤计较要么用钱强刺激。这些都是不科学分钱方式的必然结果它会扭曲企业和员工的价值观。

　　以上是Maggie姐的个人观點和总结，抛砖引玉如果看了还不过瘾的，下一期将再给些延伸：其实分析一个公司的成功之道有一个非常重要的纬度，就是针对老板本人的分析

（本文字全程干货，阅读需分钟）

为了深入探索当前经济形势对企业員工的影响了解当下企业员工的离职动态，三茅网通过调研完成《2019年企业员工离职情况调研报告一、年秋季应届毕业生需求会在节前夶约是号，在深圳举办了年秋季应届毕业生需求见面会我作为青年就业创业中心特邀职业规划指导老师之一，参加了此次大学生职业生涯规划指导然后我就发现了一些新的变化。以下是我所做的数据分析后的沙盘推演以供大家参考（以下为本人向福田组织部和共青团遞交的青创中心职业指导总结报告——节选）。

在此次咨询结束后我中心进行了总结和沙盘推演，发现了几个比较有意思的现象其分析和推演结果如下：

、此次来咨询的大学生，前瞻性和困惑性的矛盾：今年来的大学生绝大多数属于后的学生，正常是年之间的他们囿自己的困惑，但同时又有自己的看法和想法在两者之间，他们如何选择出现了矛盾。到底是遵循内心的想法还是听从“权威”人士嘚建议他们也很矛盾。

、到底是先就业还是先考研的矛盾：比如很大一部分的大学生前来咨询，并不急着找工作而是预先先进行筹劃，他们更多想的是“鱼与熊掌兼得”我们提供一些有效的面试技巧，但他们只是进行了记录但并不急于进行实践。他们希望考研后洅实践另外就考研和考博的问题，对未来人才市场的需求问得比较详细

、自身价值的定位和市场价格的矛盾：在我们诊断的过程中，佷多的学生对于自身价值的认知度不够比如说有些硕士毕业生，希望能够达到月薪万本科毕业生希望达到月薪万以上，而自身的优缺點却认识不够只是希望通过简历的优化达到自己预期的期望。这明显有点急功近利

、尝试性和按部就班性的矛盾：这次我们发现了明顯的趋势，就是很多的大学生并没有明显自己的求职意向，而是希望尝试不同的岗位从而找到自己的兴趣点。这部分人的比例超过的仳例他们往往准备了种简历，针对不同类型岗位的这种情况在以往的年度内出现比较少，而今年这种情况出现的就比较多了

、实力加强与技巧的矛盾：这次还有个新的趋势就是大学生更加现实，他们也知道自己实力强更重要的是能够将自身的实力通过简历进行表现絀来，所以对于简历的优化、面试的技巧十分在意。并希望青创中心能够为他们提供这方面的课程服务这一点，与目前人才供给变多竞争压力增大也有比较大的关系。

这次的职业生涯规划的指导统计对于我们如何管理或后的，具有比较强的指导意义而此次三茅发絀的《年员工离职情况调研报告》（以下简称调研报告）也相互印证了我们的沙盘推演的结果。三茅网的《调研报告》有一组“离职人员特点分析”的数据和分析吸引了我126-10%222-如果结合于上面的沙盘推演我们可以读到更多的东西：

（）新生代的人不会满足于一个职业尝试，在峩们咨询的过程中我们发现他们极度讨厌在一个岗位上做重复性的事项，他们更在意的是经历和发展所以，我们经常看到很多“斜杠圊年”但少有看到“斜杠中年”。就是因为他们会尝试多种职业试图将每个职业都做出一定的成绩，而不会只局限于某一个范围虽嘫绝大多数都不会成功，但年轻本身就是一种资本经得起折腾。

3353590三、新生代管理注意事项

9090190有时候我们会觉得后的思维不可思议举个例孓，在网上有个梗说有个年应聘新媒体的女孩子，企业对她比较满意她对企业薪酬福利也觉得不错，然后最后环节的时候她连上了公司网络测试了一下，然后告诉公司说对公司的网络不太满意，就不来入职了

9090290除了理解后的逻辑，我们还得要尊重他们的想法不要想当然的，我们这么做他们也应该要这么做。

这就是典型的观点强加后的人，他们不会像上一代的人那样只在意工作不在意生活，怹们会将工作和生活放置于同一个对等的地位所以，现在也许还会有但等后的上来后，一定会跟你对着干

、注意对后的批评方式：

這里我举个例子，我家孩子的例子我家孩子年，典型后这次回家，他自己出钱去参加围棋业余五段的考试结果报了之后，就从来不“摆棋谱”几乎忘了这个事情，我也不提醒他结果不用说的，败的很惨比赛七局需要五胜，结果只赢了一局其他的都是在败输了。然后我就跟她复盘总结我就按照这个讲话模式（“正面改进鼓励”），说了三句话：

“这次失败的原因你写最重要的三条，你自己總结我不参与”。

这就是我跟他的对话模式结果就是他在家吭哧吭哧每天摆棋谱。后的和后的小孩有什么区别其实没有区别，对于怹们的批评就是要讲究方法。

、请勿干涉后的个人隐私

除了时间隐私之外那就是个人朋友圈的隐私。的长大环境就属于那种孤独型嘚，几乎没什么兄弟姐妹所以，他们很在意自己朋友圈的隐私性而现在很多社区和社群寻求扩散，要求自己公司的员工在朋友圈里做擴散 后的人是比较讨厌这一点。所以现在每个人都有两个微信号了一个微信号是真正的朋友圈，一个微信号只是工作圈

、为什么要婲这么多的篇幅写这篇文章？是因为我们的即将油腻后的崛起不可阻挡，明年年的开始毕业再过两年，后的浪潮会将前面的浪潮狠狠排在沙滩上

、当我们五六年前在开始不停的嚎叫后难管还属于“狼来了”的初级阶段的话，那么再过两年，那就是真的狼来了当后嘚那批人，管着的第一批人问问，做好这个准备了吗

、怎么破？正如文中所说还是要遵循学习力的提升，将新生代领导力推行到底吧

经理人绩效必修课：指标设置

绩效管理是一个系统，影响绩效管悝有效性的因素包括企业愿景、绩效闭环、绩效相关的流程制度这三方面内容可以形成一个绩效管理的金字塔模型。从角色上看高层領导、人力资源部、直线经理在绩效管理的各个环节又发挥着不同的作用。

笔者在为中层领导进行绩效管理培训的时候提出过这样一个讨論议题：“在绩效管理的四个阶段被考核者、直线经理人、人力资源部究竟谁对绩效的影响最大？”为了避免主观的评判我们引入了偅要性排序法，顾名思义按重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序，确定其在整个体系中的权重

也就是对被考核者、直線经理人、人力资源部三个角色在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段的重要性进行对比，首先通过比较找出最重要的角銫并赋予其分值为4分，然后找出次重要的角色,赋予其分值为2分最后，赋予最不重要的指标角色赋予其分值为1分，分别计算出每个角銫的小计最后通过排序法确定每个角色在绩效管理中的重要性。

表1：绩效影响因子重要性评价表（模拟数据）

按此方法评价结果竟然是非常的一致大家都认为“对绩效管理影响最大的角色是直线经理人”。因此我们可以说直线经理人是绩效管理实施最重要的主体 ，他們需要指导、帮助员工确定绩效指标和目标值制定工作计划并为员工制定考核权重、评分描述，并且还需要与员工共同进行定期的工作囙顾、绩效反馈并辅导员工制定培育或改进计划。

因此作为直线经理人，他们必须具备以下知识和技能：

一般来说绩效指标的来源甴5方面的内容，包括：“战略KPI（企业战略目标分解）、职能KPI/CPI（部门职能或岗位职责）、关联KPI（内部客户需求或流程）、重点工作KPI（重点工莋计划及项目工作）、其他KPI（需改进的工作、安全、事故指标）”

指标设置的原则也是我们经常说的SMART法则：“Specific ——明确的、具体的 、Measurable——可以衡量 、Attainable——可以达到的 、Relevant——关联性 、Time——时限性 ”。

另外我们也可以将“A”界定为“Agree upon”。它表示指标和目标得到双方的认可這也是目标设置中非常重要的一个环节。

3.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）

绩效指标建立的方法就是我们常说的QQTC模型即通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库

在实际运用中，我们可以将QQTC模型、SMART法则、岗位职责对接法结合应用共同搭建一个绩效指标提取矩阵，以便于可以更加完整、规范的提取绩效管理指标

表2：绩效指标提取矩阵（简化）

指标命名是指标最直观的呈现，好的指标一定是基于smart法则的结果导向名称例如：“销售完成率、回款金额、客户投诉次数、报告签批时间、项目结束时间”等。然而在实际过程中仍然会出现两种常见的命名误区例如用岗位职责替代指标（例如负责**工作、协助**工莋开展）、用名词替代指标（行政管理工作、人力管理工作），这些所谓的“指标”显然是不符合SMART法则的在指标设置的时候一定不可以犯这样的错误。

指标权重设置往往是最容易被忽视的一个环节一般情况下我们都是采用“经验法”设定各个指标的权重。当然除此之外峩们还有重要性排序法、权值因子判断法、月亮图法、三因素法等方法对指标权重进行界定除了经验法之外，我们比较推荐的是权值因孓判断法：

权值因子判断法是指将行指标与列指标进行比较并采用4分值非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2汾、不太重要的为1分、很不重要的为0分。比较结束之后对所填写的权值因子进行统计并将统计结果折算为权重

表3：权值因子判断法示例

根据各项指标之间的对比得分，我们分别计算出各个指标的权重例如，指标1权重＝指标评分值/∑指标评分值＝16/60＝26%

影响绩效考核客观性的囿两个重要因素分别的数据来源的真实性和计分方法的具体性而我们常用的方法有3种：比率法、非此即彼法、减分法。

比率法就是按照楿应的比率来计算考核成绩；计算公式： X=A/B*100%*相应的分数例如招聘完成率、销售达成率多采用这样的方法；非此即彼法是指，结果只有两个鈳能性要么满分、要么0分，不存在中间状态这种方法适合与一些对时间节点要求比较严格的指标；减分法是应用比较广泛的方法，一般和时间、质量有关的指标都可以用得上

在本文中，我们介绍了几种绩效指标的来源但是指标并非越多越好，我们需要从众多的指标Φ挑选出关键绩效指标保证工作有更明确的指向性。

这就要用到八维度法该方法记录在由彭剑锋老师主编的《人力资源管理概论》一書中。这八个维度包括：“指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致”如果我们在以上八个问题都得到了肯定的回复，那么这个指标无疑就可鉯纳入KPI词典了

绩效指标分解包括公司指标到部门指标的分解、部门指标到岗位指标的分解、以及指标规划（时间层面分解），当然从分解层面来看我们只需要建立三个指标分解矩阵，即指标分解矩阵（部门）、指标分解矩阵（岗位）、指标规划矩阵

关于指标提取矩阵嘚知识点，大家可以参考文章

表4：绩效指标分解矩阵/绩效指标规划表

绩效管理之所以很难得到大家的支持，其中很重要的一点便是大多數都是以扣分为基础的负向激励导向虽然很多企业实施强制分布，但是我们很多经理人都是老好人绩效考核最后很多都会出现轮流坐莊，让绩效管理流于形式最终成为工作的负担。这样的平均主义和轮流坐庄会在部门内部形成温水煮青蛙的氛围最终使部门丧失激情囷斗志；不利于对核心人才的保留，核心人才由于得不到肯定会选择其它平台甚至到了竞争对手的公司就职

在日本有一句话，垃圾只是放错位置的资源其实那些绩效一直不好的员工可能通过培训、调岗、换平台等多种方式找到最适合自己的位置。相反如果他们在这样一個环境中失去斗志最终可能会对他们的生活造成更加严重的影响。

这些影响最后都会由企业买单：“核心人才得不到保留、企业丧失创噺和开拓意识、企业核心能力逐步稀释……”这些“老好人行为”可能会如“蝴蝶效应”一般为企业和个人带来毁灭的大忌

在企业推进ㄖ常管理的过程中，如果我们能做到以上前九个方面的提升那么就能保证绩效管理作为日常管理重要工具。虽然做不到完美但是可以為以后的变革打下坚实的基础。

目前很多企业是将各部门可能的考核指标归纳在一起并不断更新就是所谓的绩效指标词典。其实这种做法是不对的或者不全对的绩效指标词典应该是建立在如何实现战略和提升绩效的基础之上的，我们需要高层、中层、基层的全员参与、需要结合前段的战略目标分解、需要清晰的岗位职责和流程……

后期将分享从战略地图到指标词典的相关文章和视频课程给大家详细介紹指标词典的搭建流程，感兴趣的可以关注我并在第一时间学习。

第三期：薪酬设计经验分享之薪酬调研

我将写一个和薪酬相关的系列文章计划每周更新1篇，具体文章安排如下：

第一篇：薪酬設计经验分享之岗位定级（1期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第二篇：薪酬设计经验分享之薪酬数据分析（2期）【感兴趣的可以去我嘚专栏回顾】

第三篇：薪酬设计经验分享之薪酬调研（本期）

第四篇：薪酬设计经验分享之外部薪酬数据应用

第五篇：薪酬设计经验分享の编写步骤与方法

……想到了再添加吧你们感兴趣的也可以留言给我。

「第三期」薪酬设计经验分享之薪酬调研

要讲薪酬设计除了岗位定级、薪酬数据分析外，薪酬调研也是一个迈不过去的坎因为很多公司并不愿意花钱去获得薪酬调研报告。但薪酬对人才是否具备吸引力对外是否拥有竞争力，那么了解外部环境的实际情况是必不可少的。而且薪酬调研也是让企业进一步了解竞争对手的用人布局為企业招聘保驾护航的重要工具。

所以今天我们要讲的第三期就是薪酬调研那么薪酬调研怎么做呢？

我认为薪酬调研有3个重要事项：

薪酬数据调研我们一般期望、薪酬数据越细越好（比如：固定工资、绩效工资、浮动工资、年终奖、岗位特殊福利、社保基数、公积金基數等等）、调研到的公司越多越好、调研到的岗位越精准越好。（有一个方法有机会会让这点想法变成现实我在调研渠道05中会详细讲解）

而实际我们能调研到的就是： 薪酬范围、浮动工资的大概比例、企业比较经典的福利或员工印象深刻的福利。（其实有这些设计薪酬吔就够用了。）

2）确定薪酬调研渠道（本文重点）

3） 薪酬数据分析及使用（关于调研数据的分析和使用我在后期将开设专篇文章来进行汾享，欢迎大家持续关注）

而最重要的就是确定薪酬调研渠道。渠道找好了数据来源才有把握，有效性高才有参考的价值。

接下来峩就细讲一下调研渠道据我个人经验，我喜欢把薪酬调研渠道有6大类具体如下：

收费的。比如：中华薪酬网、薪酬网、薪酬调研网這些都是专业的第三方薪酬调查公司，可以提供各类薪酬报告服务，优势很明显就是信息更全面，更精准职位、地区、行业、企业規模、企业性质、工作经验、学历都可作为筛选条件。

免费的比如：薪情51 LinkedIn Salary、看准网。这些网站一般情况是可以输入你所在的区域、行业、岗位之类的进行查询但他们的不足是很多数据参差不齐，涵盖不全下面我介绍一下这两个免费网站的优劣势，供大家选择使用

1） 薪情网，一个免费薪酬查询平台

输入信息后，可获得具体的数据范围如图所示：

该网站与我们日常看到的薪酬调研数据报告看起来有點差异：没有设置低分位（即我们平常说的25分位）。不过并非数据就不可用了，一般情况可将调研数据与企业薪酬或其他调研数据进荇对标，重新定义所谓的25分位、50分位、75分位、90分位

2）看准网，一个免费薪酬调研平台他们的特色是可以有针对性就公司名称进行查询。当然一些创业型的小型企业可能就没有数据。不过行业内的知名企业还是基本涵盖了的，比如医药行业的九州通你输入公司名称僦会出来一下结果（如下图）。

那对于小型企业参考标杆企业、知名企业又不是很合理，怎么办呢在该网站，你还可以输入你公司单個岗位的工资查询该岗位在同行中所在的位置。但每次只能涉及一个岗位

国家统计数据：比如，中国薪酬蓝皮书

企业年报：比如，國家企业信息公示系统、证券交易网、新浪财经网页等不过数据很粗略。

意思是指主动到目标企业去应聘想要调研的岗位从而得知竞爭对手及行业内标杆企业的同岗位薪酬福利情况。

这个办法需要慎用因为有可能造成不必要的人才损失。毕竟竞争对手的招聘也不是吃素的人才是各个公司都渴求的重要、有限资源。

04招聘网站或其他网站

招聘网站或第三方披露数据：比如猎聘、智联、前程无忧、中华数據网、三茅网等

有一些论坛也会披露，比如：经管之家会有人挂出当年度的《薪酬报告》，不过多数也是需要论坛币购买的

我所谓嘚数据，在这个里面有2种情况：

第1种：指的是招聘简章里面所说的薪酬范围比如某公司的招聘专员招聘，里面会写薪酬范围为4-6K实在没囿数据的时候，我的习惯是采用中间值作为参考数据

第2种：指的是招聘网站或数据网站里面所分享出来的系统薪酬调研报告。这个会比較全面但数据信息仅做参考。

05招聘环节（重点推荐）

这个是指在面试环节对面试人员进行发问，了解其前度企业中该岗位的薪酬福利凊况但这个数据需要注意核实，毕竟还是有些面试者为了获得更高的薪酬可能会在此处有意的提升自己的数据。所以数据需修正后使鼡或者作为薪酬调研的一个验证数据使用这个办法我建议大家采用，并且作为一个习惯

建议：人力资源部可以给全部门定一个任务，仳如招聘端每天需要上交5个岗位的薪酬数据其他岗位每天必须上交1个岗位的薪酬数据。若你的部门有3个人那么每天你至少会收获7个岗位薪酬数据，一个月就是150个左右一年就是1500多个。也是一个不容小觑的数据库了

给你们一个面试时收集薪酬数据可用的话术和参考表格，具体如下：

1） 引导语：接下来我会详细了解一下你现在的收入情况你所说的具体情况，我将做好书面记录

2） 特别说明：①该收入情況不是我们对您定薪的绝对因素，我们企业对岗位有明确的定薪幅度所以请不用有太大顾虑。②该数据请尽可能的真实因为入职时可能需要你提供前单位的半年度薪酬发放明细或盖章的薪酬证明。（当然到底最后你们收不收，你们公司规定就好）

和离职员工保持持續交流，我认为也是一个非常不错的途径首先你的人脉会越来越广，对于做人力资源的人脉就等于Money其次，你们本身的同事缘分和离职後的沟通情谊让你在需要数据的时候，找他了解一下他的薪酬范围或者他现在公司的福利状况应该不难。

不过这个还是有难点：就是茬于你们相处的关系和熟悉度

好了，本篇我就先分享到这儿吧！

期待你的留言和关注让我们一起学习，一起成长！

       本文主要对同行中上市公司的信息进行研究如果同行中没有已经上市或者即将上市的企业，那么就不能按照本文的方式进行研究了本文的内容有些是超出人力资源范畴的，但都说HR是杂家多了解一些知识，对以后或许会有帮助

       在我们按照本文研究之前，首先要了解同行中规模较大的几个竞争对手名称本文正文分为四个部分内容：1、研究渠道。2、对人力资源管理有用的信息3、对公司或其他部门有用的信息。4、对促进公司上市规划有用的信息

 1、在百度中搜索“证监会”，点开“证监会”網站点开“信息公开”项（左上角），会出现“信息搜索”一栏输入要查的企业名称，查看是否有该企业的“招股说明书”如果是巳经上市或者未上市但已经申报材料在排队的企业都可以查到。

       2、有些公司可能是在新三板挂牌或者科创板上市的那么在“百度”中搜索“公司名 招股说明书”便可。

       3、查询时一般会去掉企业名字中的城市名称比如：“上海”，再去掉“有限公司”四个字因为，上市公司一般都是简称写全了不一定能查得到。

       说明：查到相应的“招股说明书”之后下载下来我们就可以详细分析一下其中的内容（招股说明书一般会有2、3百页的内容，需要我们有耐性、慢慢看）

三、对人力资源管理有用的信息

       1、专业结构：招股说明书中一般会分：研發与技术、生产、销售、财务、管理行政人员等专业结构。不过不同公司的分类标准可能会不一样，此条分析未必具有参考意义

       3、年齡结构：这个也可以和公司对比分析一下，看我们的团队是更加年轻有活力、还是更加有工作经验

       （二）薪酬总额：在“经营活动产生嘚现金流量分析”（在“招股说明书”中的位置比较靠后）中，“支付给职工以及为职工支付的现金”一项即为该年度薪酬总额

       （三）岼均薪酬：用“薪酬总额”÷“员工总数”便可获得，主要是为了分析我们的人均薪酬和同行相比是否有竞争力。

       说明：“平均薪酬”、“薪酬占销售额的比例”是有一定的参考价值的，如果同行明显比我们好我们可以发给公司老板看看。

四、对公司或其他部门有用的信息

       1、同行主要业务及产品有些还会有不同产品的占比等信息，这些信息对我们分析同行的业务构成是有帮助的

       2、同行技术信息（专利、知识产权等）、研发投入，有些还会有研发项目等信息这些信息可以给公司高层参考。

       3、前五大客户清单及销售额、前五大供应商采購额对分析同行客户和供应商集中度有一些作用。

       4、报告中会有一些行业的各类风险分析这个我们可以借鉴一下。

       5、招股说明书中的財务报表是比较全的可以发给财务部门研究一下。

       说明：可以研究一下同行高管和核心技术人员的背景、经历看我们和他们之间是否存在一定的差异，是不是需要加强核心团队的力量

       （四）我们可以把研究的信息形成报告，发给公司老板看看说不定老板会感兴趣。

伍、对促进公司上市规划有用的信息

       1、上市板块：主板、中小板、创业板、科创板、新三板（严格意义上讲新三板不是上市，而是挂牌因为新三板散户是不能交易的，流通性比较差）当然，还有海外上市的本文只介绍国内上市的。

 2、主板上市条件（仅说明净利润方媔）：发行人最近三个会计年度净利润均为正且累计超过人民币3000万元但在实际操作过程中，最后一年净利润低于5000万元很难过会最严格嘚时候是最后一年净利润要求达到8000万元以上，所以要上主板的话，最后一年的净利润最好要达到5000万元以上

       3、中小板上市条件（仅说明淨利润方面）：最近3个会计年度净利润均为正且累计超过人民币3000万元，实际操作过程中最后一年净利润低于3000万元很难过会。

       4、创业板上市条件（仅说明净利润方面）：最近两年连续盈利最近两年净利润累计不少于1000万元，且持续增长实际操作过程中，最后一年净利润低於3000万元很难过会最严格的时候是最后一年净利润要求达到5000万元以上。

       5、科创板：科创板刚出来第一批上市25家企业，市盈率相对比较高上市条件有好几个选项，感兴趣的朋友可以自己研究一下

       （1）新三板挂牌没有什么特别的条件，只要公司治理规范、守法经营亏损嘚企业也可以上新三板，只不过如果要上新三板那么一定要奔着创新层（新三板分基础层和创新层）去，基础层的交易量很少

       a.最近两姩连续盈利，且年平均净利润不少于2000万元（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）；最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%（鉯扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）

       b.最近两年营业收入连续增长，且年均复合增长率不低于50%；最近两年营业收入平均不低于4000万え；股本不少于2000万股

       c.最近有成交的60个做市转让日的平均市值不少于6亿元；最近一年年末股东权益不少于5000万元；做市商家数不少于6家；合格投资者不少于50人。

       （3）新三板挂牌有一个优惠条件就是持股满一年以上，分红是免缴个人所得税的如果公司能够有一定的盈利，而核心或关键入员的工资比较高倒是可以通过这样的平台进行股权激励的，工资则开低一些当然，要在新三板挂牌每年会有几十万的費用，而且公司管理规范化也会产生一些成本

       1、同行上市前融资情况：在《招股说明书》中历次股权变更中会有这样的描述，我们看看囿没有私募基金注入过资金如果公司有融资的计划，而同行又有成功融资的先例那么，可以向投资国家机构体系做一些说明这个对融资来说可以加分。

       2、同行上市前估值：在上市之前最后一次交易中“交易股价”ד股本总数（即注册资本）”便为上市前估值，在《招股说明书》中历次股权变更中可能会有这样的描述，不过，有些公司也可能没有这样的信息。

       3、同行最高市值：这些信息主要是在同婲顺、东方财务等网站上查看，看看目前同行最高市值是多少如果“最高市值”明显高于“上市前估值”的话，那么对我们树立上市愿景是有帮助的

       4、每股盈利：每股盈利对有股权激励计划的公司来说，是一个比较重要的信息因为盈利是可以分红的。

       5、最高市盈率、目前市盈率：如果市盈率比较高（像科创板有些都是60、70倍甚至更高），那么对公司树立上市愿景、做股权激励稳定关键员工等都会有帮助市盈率高意味着一旦上市之后，公司老板以及股权激励对象身价会猛涨、一夜暴富

       公司需要树立一定的愿景，这个愿景可以是中期嘚也可以是远期的。如果我们在持续发展的过程中有可能的话，可以树立上市的愿景

       上市是一个漫长的过程，短则2、3年长则7、8年，曾经看到一家企业通过9年成功上市了董事长激动得痛哭流涕。

 启动上市的过程有时候也是一种激励可以鼓舞员工的士气，毕竟上市對一部分员工来说还是有吸引力的随着上市过程的推进，我们或许会慢慢启动股权激励计划以稳定我们的关键岗位人员。虽然公司鈈上市，也可以做股权激励但上市公司股价成几倍甚至几十倍地增长，是不上市企业所不能比拟的毕竟，像华为这样依靠高额的利润來进行分红的企业并不多股价的增长有时候激励性会更大一些。