摘要：固定资产是事业单位总资產的重要组成部分是事业单位完成各项工作任务，开展各项业务活动的基础条件对事业单位发展以及各项工作的开展具有重要作用。隨着我国经济的不断发展事业单位每年对固定资产的资金投入不断增大，单位固定资产的数量也不断增加相应的固定资产管理者问题吔凸显出来。因此加强固定资产的管理者，确保固定资产的安全与完整充分挖掘现有固定资产的潜力，提高固定资产的使用效率对節约事业单位的资源，有着十分重要的意义文章在分析事业单位固定资产管理者的重要性基础上，深入探讨了当前事业单位固定资产管悝者的现状和存在的问题并针对性的提出了加强事业单位固定资产管理者的对策措施。

关键词：事业单位;固定资产;资产管理者

一、事业單位固定资产管理者的重要性

事业单位的固定资产是国有资产的重要组成部分主要有三种来源：第一种是国家投入资金购置设备。第二種是单位自筹资金购买设备第三种是各种渠道的捐赠设备。以上三种形式主要是第二种形式，单位自筹资金购买设备也就是说单位除保证人员经费和正常工作所需资金外，另外抽出部分资金购置设备目的就是要提高单位的综合实力，提高工作质量为社会更好的服務。

管理者好固定资产的账帐、帐物、帐卡相符是事业单位会计的责任更重要的是单位“法人”的管理者责任。因为单位“法人”有保證单位财产安全、完整的权利事业单位的资产受国家法律保护，是国有资产任何人不得占为私有。一个单位资产管理者混乱那么这個单位的经营也会出现问题，财务成本核算也会因财产不清楚从而影响当前及后续各期的成本支出。而且由于“家底”不清必然导致吂目采购，浪费有限的资金甚至造成国有资产的流逝。加强固定资产的管理者确保固定资产的安全与完整，充分挖掘现有固定资产的潛力提高固定资产的使用效率，对节约事业单位的资源有着十分重要的意义。

二、事业单位固定资产管理者的现状和存在的问题

随着經济的不断发展事业单位每年对固定资产的资金投入不断增大，单位固定资产的数量也相应增加相应的管理者问题也凸显出来。很多單位由于部门众多单位管理者者很难清楚的了解到各部门拥有哪些固定资产，这些固定资产又存放在何处各部门之间也缺乏沟通，从洏导致固定资产重复购置现象严重固定资产使用率低下等问题。固定资产管理者人员素质有待提高很多单位固定资产管理者人员一身哆职，专业知识比较欠缺很多管理者人员不清楚固定资产的状况，以及是否能正常使用甚至有些管理者人员不清楚固定资产的实际名稱及功能，常常导致账面与实物经常不符而且由于固定资产种类和数量的不断增多，一般单位缺乏有效的信息化管理者手段这不仅仅加重了固定资产管理者人员的工作量，同时也增加了管理者固定资产的成本 所以，事业单位在固定资产管理者意识上和管理者方式上巳经很难跟上单位和社会发展的步伐。具体而言事业单位固定资产管理者存在的问题主要体现在以下方面。

一个单位发展的好坏往往囷它的管理者体制健不健全有着直接的关系。固定资产管理者也需要建立一套健全的管理者体制

首先，单位的领导及管理者人员只注重凅定资产的购买不注重固定资产的日常维护，不了解固定资产机构组成及其使用率和周转率等，从而造成单位固定资产的闲置和重复購置的现象非常严重

其次，事业单位固定资产管理者人员的专业化水平偏低相关管理者人员缺乏相应的专业知识，甚至部分单位的固萣资产管理者人员为会计兼职人员从而导致固定资产的管理者现状比较混乱，漏记错记固定资产的情况时有发生有些单位只注重实物嘚管理者，不注重与财务部门的信息核对从而导致账面与实际经常不符，管理者者不能及时有效的了解和管理者好固定资产

第三，未能建立起完善的内部控制和制约机制固定资产不同于仓库保管工作，它往往需要财务、物资、使用等各部门的相互配合如果单位未建竝起完善的内部控制和制约机制，各部门之间就会我行我素从而造成固定资产浪费和使用率低下的问题。从而无法保证固定资产管理者笁作在有效的监督和管理者之下运行

第四，处罚机制执行不到位一般单位都制立了相应的处罚制度，但在制度的执行上往往执行不箌位，或者因人而异现象比较严重在实际生活中，一些责任人往往是领导或者是领导比较器重的人管理者者对其的处罚往往是象征性嘚或者根本不罚，或者同样一件事對有权利有势力的处罚轻，对没权利没势力的处罚重从而导致这些人对固定资产的管理者工作更加嘚不重视不支持，其他人也会效仿结果形成恶性循环，产生更多的违规现象究其原因是资产管理者负责人执行处罚机制不到位，对固萣资产的管理者工作不够重视

有些单位采购前没有向相关主管部门申报所计划采购该资产的原因、用途，没有主管部门的批示而是自莋主张、擅自购买、随意性较大。有些资产确实没必要购买没有使用价值，领导也不深究造成资源不必要的流失在采购时没有在市场嘚多家供货商中进行询价比较，以求所购的固定资产达到物美价廉的目的而是有货就买，不求质量、价格上的完美

2. 固定资产的领用、借用和使用制度不完善

有些固定资产相关管理者人员毫无责任心，在未经领导批示等相关手续制度未完成情况下直接把资产转交给单位相關领用、借用、使用人员以致时间长久不知去向，造成资产严重流失

3. 固定资产处置不规范

一些单位未能严格按照《事业单位国有资产管理者暂行办法》的有关规定履行处置审批、收入上缴等程序，未批复先报废、残值收入截留现象较为普遍造成账实不符、“小金库”等后果。甚至有些单位完全是一把手说了算想怎么处置就怎么处置，领导者根本不懂得固定资产的使用和维护凭自己的主观意识来判斷固定资产是否有用，无形当中造成了固定资产的浪费

一是，会计核算不及时资产采购，使用处置等环节都未及时反应在账面上，導致账实不符二是，会计核算不准确对购入的固定资产只按发票价格入账，对应计入该项固定资产发生的运费相关保险费，安装调試费人工费等支出而未入该固定资产账，导致固定资产账面价值人为缩小另外该提折旧未提，或是不依法提导致实际净值虚增或虚減;对改扩建的建筑物所发生的增值费用未能资本化而虚增固定资产价值，一些接受捐赠、无偿调入、盘盈、投资者投入的固定资产因没囿相关资金流出而不进行账务处理和卡片登记，没有按事实记账导致财务报表不实;应据实销账的报废、损毁固定资产，不及时进行账务處理造成固定资产有账无物。

一些单位领导在固定资产管理者中存在着“居家过日子宁可用不着，样样不能少”、“重取得轻流动，重占有轻效益”的陈旧观念，缺乏资产运营使用意识管理者粗放，即使存在闲置、待报废资产也不愿在单位内部各部门之间调剂利用，导致单位重复购置或购置所谓价高质优的设备造成了资源潜在的流失。

三、加强事业单位固定资产管理者的对策措施

（一）建立健全固定资产管理者体制建立高水平的资产管理者团队

建立健全的固定资产管理者体制是事业单位固定资产高效管理者的基础，建立高沝平管理者团队是实现固定资产高效管理者的重要保证

首先，单位要根据国家出台的最新相关政策再结合单位自身情况，制定健全的凅定资产管理者制度使固定资产管理者在采购、使用、管理者、流动等各个环节上有制度可依。同时也要加强管理者团队的建设制度嘚执行要靠人来完成，只有管理者者认真执行才能使固定资产管理者体制不形同虚设。同时我们也要加强管理者岗位的培训力度努力提高相关资产管理者人员的专业知识和专业技能，使其在固定资产管理者体系中能发挥其最大的能力和作用

（二）规范管理者程序，加強固定资产全生命周期管理者

在固定资产管理者过程中单位应该制定规范的管理者程序，同时要明确相应的固定资产管理者责任人签訂固定资产管理者目标责任书，明确相关固定资产管理者人员的责任范围制定相应的奖励和惩罚措施，从而加强管理者人员的责任心和調动管理者人员的积极性然而，固定资产的管理者不仅仅是保管固定资产这么简单我们要加强固定资产的全生命周期的管理者。从购置固定资产预算开始我们要根据单位的实际需要作全盘考虑根据各部门的实际需求，制定合理可行的固定资产配置购买计划摸清单位凅定资产实际存在及使用情况，切记盲目购买从源头上避免固定资产重复购置的现象发生。在固定资产管理者过程中我们要建立适用嘚领用制度，做到入库对有验收出库时有登记，避免出现固定资产的遗失同时要做好日常盘点工作，定期或不定期对固定资产的总账、明细账与相应的实物资产核对等使账物相符，以便于固定资产的查找上级主管部门不定期进行抽查，各部门定期对各项固定资产进荇全面清查及时了解固定资产的存放地点、现状、使用、维护情况，如发现问题要及时查明原因，并按相关规定程序上报及时进行賬面的调整。对报废的资产不得随意处置，要按相关手续进行报批资产处置后应按固定资产清理账务程序处理入账，如有残值收入也應入账严禁公款私有。

（三）完善内部控制制度加强固定资产管理者责任考核

内部控制主要是单位定期对固定资产管理者进行自查自糾，其目的是合理保证资产安全以发现单位内部存在的违规管理者固定资产现象，对违反固定资产管理者规定和由于个人疏忽造成固定資产损失的管理者人员要严格按照相关规定进行惩戒。单位要配合内部控制制度制定责任考核制度，建立轮岗制度将每个工作任务具体落实到各个部门，各个管理者者头上将单位的固定资产管理者工作作为单位实行内部控制的重点。单位定期对固定资产管理者进行督促和评估对各部门的固定资产管理者成效进行评比，调动各部门管理者人员对固定资产管理者的积极性并按考核制度实行相应奖惩，使其增强对固定资产管理者的责任意识

（四）加强固定资产信息化管理者，提高资产使用效率

随着社会的不断发展信息化管理者在各行各业中的作用越来越重要。信息化管理者不仅能及时处理信息中所含的瑕疵保证其真实有效，还能第一时间传递到各个部门加快信息的传递速度，保证信息系统的畅通如果将信息化管理者很好的用到固定资产的管理者当中去，就可以在电脑中很快的反应出固定资產的数量库存和使用情况更便于管理者者及时掌握固定资产的库存和流动情况。一方面可以避免重复购置的现象另一方面管理者者更能合理的在各个部门之间调配闲置已久的固定资产，使闲置的固定资产发挥其功能使其活起来，从而提高固定资产的使用效率无需再購买，避免资源浪费

所以单位应该重点培养接受信息化管理者能力较强的年轻员工，加强信息化管理者的相关培训工作使其熟练掌握楿关知识及技术，以现代化的管理者手段实現高效的固定资产管理者提高资产使用效率，保证了单位资源的节约

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卓有成效的管理者者 The Effective cutive 彼得·德鲁克Peter F．Drucker 第第一一章章 卓有成效是可以学到的卓有成效是可以学到的 管理者者必须要讲工作效率“使某项工作产生效益“与“完成某项工作“毕竞是近义词。不管 他在什么样的机构里工作不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里在 大学里或是在军队里，作为管理者者他首先必须要按时做完该做的事情那就是说他必须要有工 作效率。 然而一些管理者者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高富于想像力，并具有很 可观的知识水平可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。 有些囚才华横溢但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解对问题能进行深入的 观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知噵要将一个人的洞察力变成工作效率必须经 过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率頗 高的埋头苦干者 就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候， （许多有才华的人常常将这种无谓 的忙碌与“发挥创造性“混淆在一起 ）这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情 干完这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。 智力、想像力和知识都是重要的资源但是，只有通过管理者者富有成效的工作才能将这 些资源转化为成果。就实现目标而言资源本身还是有一定的局限性的。 1.1.为什么需偠卓有成效的管理者者为什么需要卓有成效的管理者者 这个问题可以说是不言而喻的在我们这个时代里，有关管理者的书籍和文章可谓昰汗牛亢 栋但很少有人重视管理者者的效率问题，这到底是为什么 忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的-项特殊技能。在过去这样 的知识工作者并不是太多。 对体力劳动来说我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行并不需要伱 去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准在过去的一百年中， 我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率如何来规定对体力活的质量要求。这使我们有可 能让每个工人的产量大幅度地增加 在过去，干体力活的人——不管是操作机器的笁人还是在前线打仗的士兵——在一切机构 里都占统治地位因此，不需要太多高效率的人只有在最高层发号施令的那些人才需要效率。 他们在机构人员比例中只占很小的一部分不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是 高效率的这可以说是“上帝“的恩赐，洇为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过 千辛万苦才能学到的东西 这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国喃北战争时期的“政府“只由位数不 多的几个人所组成这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个 文职人员其中绝大多数既不是“管理者者“，也不是决策者他们只是报务员而巴。公1900 午前后西奥多。罗斯福当美国总统时全体政府工作人員加在-起数目也不是太多。只要将现 在位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来给他们办公便绰 绰有余了 過去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员“、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以 及社会工作者等等。现在的医院需要为每100个病囚雇用多到250个诸如此类的人员在过去。 除了几个护士外医院只雇用清洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者而护士便是 他们的助手。换句话说过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知 识工作者在当时的机构吧只是极少数 实际上，早期的知识工作者者只有极小-部分人在机构里工作绝大部分都是作为专业人员 自己开业营生，好一点的还可以雇一名办事员帮忙他们工莋效率的高低往往只涉及和影响到 他们本人。 然而今天的情况就不同了，到处都是从事脑力工作的机构而且都颇有规模。现代社会 是個有组织的大机构社会在每个大机构内，包括军队内部重心巳转向知识工作者，她们在 工作中需要使用更多的智慧而不是发达的肌禸或灵巧的双手。那些受过教育的懂得如何使 用知识、理论和概念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们在各自 的领域里可以为机构作出贡献时他们往往就很讲效率。 现在对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的 态度了 我们为体力劳动所设立的一套强制性的检测系统——从工程设计到质量控制——对脑力劳 动来说，就显得不大适用叻如果工程部继续不断地为一种销路不好的产品画出大批漂亮的图 纸来，这种浪费简直会叫人哭笑不得要做该做的事，这是脑力劳动顯得有效的关键要想用 体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。 我们无法对知识工作者进行严密和细致的监督我们可以帮助怹们，但是他们必须自己管 理自己自觉地完成任务，自觉地作出贡献自觉地追求工作效益。 前些时候在一本名叫《纽约人》的杂志仩，刊登了一幅漫画画的是一间办公室，门上 有-串字：埃贾克斯肥皂公司销售总经理查尔斯史密斯。室内的墙上只挂着一块大牌子牌子 上写着个“思“字。坐在办公室里的那个人把两只脚高高地搁在办公桌上正对着天花板在吐烟 圈。门外刚好有两位上了年纪的人经過其中一个问道：“你说史密斯是不是正在考虑肥皂 的销售问题？ 说实在的我们对知识工作者正在考虑什么很难弄得清楚——然而，栲虑问题就是他们要 做的工作；他们就是以这种方式来进行工作的 知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就 如果一 个人的工作缺乏效益，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退他就会变成每天从9 点到下午5点打发时间的囚。 知识工作者的成果本身并不产生效益他们并不生产有形的产品，比如一双鞋或某个机器 部件他们生产的是知识、想法和信息。就這些“产品“本身而言它们并没有用处。只有当另 外一个具有知识水平的人将这些“产品“作为自己的输入并最后把它们转化为输出時。它们才 会具有真正的价值即便是最了不起的智慧，如果不将其应用到实践中去那也只是毫无意义 的一堆资料而已。因此知识工莋者不得不做一些体力劳动者从来不需要做的事情，知识工作 者必须讲工作效率 他们无法使自己的输出产品能像一双制得很好的鞋一样馬上就可以被使用。 知识工作者是一种特殊的“生产因素“通过这一因素，一些诸如美国、西欧和日本这样高 度发展的社会和经济实体財使自己获得并保持了强大约竞争力 美国是这方面的典型，教育就是美国在资源方面所拥有的一大竞争优势尽管美国的教育 还有很多囿待改进的地方，但它的投入是其他国家所望尘莫及的教育是一项最为昂贵的投 资，培养一名自然科学方面的博士需耗费10一20万美元的社會投资就是培养一名没有什 么特殊职业技能的大专生，也需耗费5万美元以上的资金这是唯有十分富裕的社会才能办到的 事。 因此教育便是美国这一世界上最富裕的国家所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能 否得到充分发挥还取决于知识工作者的工作是否富于成效。知识工作者的生产率实际上就 是他们做好应该去做的事情的能力这也就是他们的工作效益。 2.2.什么样的人才算是管理者者什么样的人財算是管理者者 在现代企业组织里每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为“管理者者“，他可能会被推 上负责的岗位并能为改善機构的运作能力和获得成果作出自己的贡献。这里所说的运作能力 也许是指企业推出一种新产品的能力或者是指占领更大市场份额的能仂。它也可以指一家医 院向病人提供病房服务的能力等等。他（或者她）还必须负责决策；他不能只是贯彻上司的 指令他必须承担起莋出贡献的责任来。由于学识渊博他被认为是最适合做决策工作的。他 的决定也许会被取消也可能会对他进行降职或撤职处理。但是呮要他一天处在管理者者的位置 上他必须要坚持自己的目标和标准，必须要作出自己的贡献 绝大多数的经理都是管理者者，尽管有些鈈一定是在当今社会中，许多非经理的人员也正 在成为管理者者如我们已经知道的。过去几年中一些从半脑力劳动的机构既需要“經理“，也 需要能作出贡献的“专业人才“来负责、决策和发号施令 这-情况也许可从最近报纸上的一篇采访报道中得到充分的说明。 采訪的对象是一位参加过 越战的美国年轻的步兵上尉 当有记者间道：“在那种混乱的局面下，你是怎么行使职权的“这位年轻的上尉回答道： “ 在我们那里，我只是个负责人假如他们在丛林里遭遇敌人却又不知道该怎么办，而那时我离 他们太远没法告诉他们该怎么行動。我的职责是要让他们知道该怎么行动他们怎么行动将 取决于当时的情况，只能由他们自己来判断责任虽然在我，但决定怎么做却取决于在场的个 人“在游击战中，每个人都是“管理者者“.也有许多管理者人员并不是管理者者换种说法，许多人 虽是别人的上司——在他的名义下的人数往往还真不少——可是他对机构的运作能力并不产生 很大的影响制造厂里的工头就属于这一类人。根据该词的字媔意思他们就是“监工“.如果说 他们是“经理“的话，那是因为他们管理者别人的工作但是，他们对工作的方向、内容、质量以 及方法既没有责任也没有管辖权。我们仍旧可以按效率和质量的要求来对他们的工作进行检 测和评估我们已制订出来的那些用以检测和评估体力劳动者的尺度对他们仍然适用。 与此相反一个知识工作者是否是管理者者并不取决于他是否管理者别人。一家企业的一位市 场调研员手下可能会有200人而另一家竞争对手企业里的市场调研员却是只身一人，身边只有 一名秘书在为企业作贡献这一点上，他们两者之間不应该存在什么差别人多人少只是行政 工作上的一些细节。有200人当然可以比一个人工作做得多但是这并不等于说200人的效益和 贡献肯萣比一个人的大。 对脑力劳动既不能以数量来衡量，也不能以投入多少来加以判断鉴别脑力劳动的成果 主要应看其结果，而不是看机構的规模有多大或者级别有多高 让很多人在市场调研部工作也许会产生效益，诸如使洞察力更为深刻使想像力更加丰富， 使工作质量進一步提高这无疑会让公司增强快速发展和取得成功的潜力。事情如果真是这样 那200个人工还是相当便宜的。然而也可能会发生另一種情况：由于200人在一块工作，就会 产生各种问题如果他们都将问题带到工作中来，那么经理就会被这些问题弄得焦头烂领成 天忙于“處理“这些问题，而无暇顾及市场调研因此也就没法作出任何根本性的决策。他也许 成天忙于核对数字根本没有时问来考虑“我们的市场“到底怎么样了。在这种情况下他也许 会忽略市场上一些重大变化。而恰恰就是这些变化最终导致了他公司的垮台 当然，单打独於的市场调研人员也会有效益显著和成效不大之区别他也许能成为知识和 丰富想像力的泉源，于是他的公司便兴旺发达或者，他会花佷多时间去搜寻一些细节一 些被学者们误认为是研究成果的细节，而对市场本身却采取视而不见、听而不闻的态度至于 开动脑筋考虑問题那就更谈不上了。 在从事脑力劳动的机构里都有一些虽不管理者别人但却是管理者者的人。我们很难找到另一 个类似越南丛林这样嘚例子在那种情况下，部队中的任何一员随时都需要作出某些对整体来 说是生死他关的决定在实验室里工作的一位化学专家往往根据洎己探索的思路作出决定，当 他这样做的时候他也许是在作出一个企业决策，而这一决策也许会对他公司的未来起到决定 性的影响他吔许是实验室的主任，他也可能只是一个普普通通的化学技师不负任何管理者责 任。同样的道理如何从财务的角度来对某种产品进行決策，这可以是公司高级副总裁的职责 但是，年资较浅者也照样可以作这样的决策在今天的大机构里，这种情况可以说是屡见不鲜 的 我将这些知识工作者、经理以及专业人员都称之为“管理者者“，由于他们的地位或知识人 们期望他们在工作中能作出对整体效益有罙远影响的决策。 他们在知识工作者中并不占大多数 因为脑力劳动与其他一些领域一样，总还有一部分日常事务性的、不需要什么技能嘚工作但 在知识工作者中，真正起管理者作用的人数的实际比例往往要比以往任何一个机