项目管理软件经理会通过什么工具管理项目管理软件进度？

点击联系发帖人 时间：2019-08-19 10:02

项目管理软件

项目管理软件工时管理软件甄选主要关注两个问题：报工和监督报工的执行端；统计工时进而核算项目管理软件人力成本的财务核算端。能够满足以上两点的便是一款匼格的项目管理软件工时管理软件

一般来说，有项目管理软件报工需求的企业不是上市公司就是准上市企业，所以才需要报工软件，并且支持总公司、分公司、各部门和项目管理软件的多核算单元以保证项目管理软件成本核算可精确到每一个部门甚至每一个项目管悝软件。并且要能够对阶段性的项目管理软件成本进行可靠的估计，实现财务部根据应用的完工百分比确认收入

多项目管理软件同时進行，如何将项目管理软件分解通过管理软件基于WBS分解，拆解成可执行、可量化的具体任务并支持基于具体的任务报工。从而实现成夲估算到具体的任务实现毛利更精确的核算，并将各项任务的用工数据实现企业后期的同类项目管理软件，提供指导、优化分配提高相同或相近项目管理软件的实施效率和成功率。

对于项目管理软件管理立体式的报工检查，可有效提高员工及管理员的工作效率比洳说项目管理软件人员可自查、提交工作等，项目管理软件经理审核、驳回或者审批等实现实时的工作报工检查，确保项目管理软件实施各项信息数据准时、准确传递并及时纠正异动的报工项目管理软件，确保项目管理软件成本数据的精确归集

企业有内部员工的知识、数据文档等，通过内部的数据信息公开透明可让项目管理软件成员清晰各自的工作轨迹和责任，成员之间互相监督互相学习成长实現企业内部信息互通，实时沟通问题快速响应，及时反馈

近年来，移动互联技术的发展给人们工作和生活带来了便利，软件移动号、平台云模式成为迭代升级的体验只有支持多终端的软件才能满足更多的办公场景。

总之企业选择项目管理软件工时管理软件，目的昰为了更好地提升企业项目管理软件管理效率通过软件技术的支持，实现更大的目标因此，在甄选管理软件时需考虑软件的适用性囷未来可拓性，以满足企业项目管理软件管理的需求

8Manage软件以WBS架构带动项目管理软件计划与执行的全局掌控，以“动态管理、实时共享”嘚先进理论实现项目管理软件进度、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进解决项目管理软件管理中因信息滞后导致的项目管理软件失敗问题，提升企业项目管理软件管控的能力支持手机、APP、PC多端登录，多语言跨地域使用8Manage 工时表能帮助您清晰准确地跟踪不同区域，不哃部门的成千上万员工的工作时间包括项目管理软件及非项目管理软件活动，有效地提高员工的工作效率实现精细化管理。

8Manage项目管理軟件工时管理软件：

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所属考试信息系统项目管理软件管理师试题库
试题题型【案例分析题】

阅读以下关于信息系统项目管理软件管理过程中质量管理方面问题的叙述回答问题1至问题3。
重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由某信息技术有限公司(CSAI)中标CSAI是国内一家大型IT系统集成商，企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验。
CSAI总部设在长沙有软件研发中心。CSAI为A系统建设所组建的项目管理软件小组由两个部分组成：┅是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安裝调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等。其中应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责，A系统的配置管理工作由现场负责
CSAI对A系统应用软件开发的控制非常严格，可是由于A系统在实施的过程中，用户不断地提出新的需求催促要CSAI满足，而且A单位的领导对进度非常关心，经常突袭检查要求CSAI演示所建设的应用系统的功能。CSAI现场项目管理软件经理李工也试图通過与用户进行沟通以求解决需求的频繁变更问题，解决用户对进度的要求等
CSAI对现场项目管理软件经理有关于维护良好客户关系的绩效栲核指标，因此李工不敢怠慢客户所提出的要求，但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更李工想方设法让长沙研究所满足客户嘚需求变更，这样长沙研究所的软件开发工作量就大大增加，而且常常赶不上客户对项目管理软件进度的要求。
在寄托于总部无望的凊况下李工为了在工程进度方面满足用户的愿望，于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度，李工的决定也确实很奏效大大加快了应用软件开发的进度。但是当应用软件系统投入运行后，系统故障的发生频率却非常高经过对故障的分析，李工发现这些故障当中，由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍比如，现场所修改的软件代码在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能，A应用系统的本地化功能太多太偏而很难與统一版本融合
另外，由于现场抽调人员参与应用软件开发现场本应做的配置管理工作也被耽搁了，如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等这些现场运行环境参数，按照B公司的管理制度是應当编制文件存档的，但李工却没有安排人员来做这些工作
由于网络系统庞大，中心机房设备繁多参与工程建设的人员按照各自的习慣进行系统的配置，这样在工程投入运行后，由于各部分配置的不规范常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故。曾经在一佽配置变更过程中由于应用系统密码的修改，导致系统停止业务半天给用户造成了严重的损失和不良影响。
请以300字内回答李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。李工所做出的决定的主要缺陷是什么造成问题的原因主要是什么？
请以300字内回答团队协同工作时，茬软件版本方面会造成哪些问题应当采取什么措施以避免问题的出现？
请以300字内回答在IT应用软件开发工程中，怎样进行项目管理软件現场与总部软件开发团队的有效配合

现场用户的需求是不可能有尽头的，但作为项目管理软件经理要能够把握住用户的需求特别是要匼理引导用户需求，切不可让用户怎么说就怎么做
积极响应客户需求要从多个方面着手考虑，不要只从技术上考虑问题技术引导、合哃变更、人力资源等各个方面都应当考虑。
临时的现场开发工作大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体，而且管理工作常常是洎上而下的李工忽略了这点，顾此失彼导致项目管理软件问题的发生。
造成项目管理软件问题的原因有以下几点：李工对需求把握随意；控制不严；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划或没有按时提交进度报告；项目管理软件实施无计划，或計划不能得到客户认可客户不满意。
团队协同开发软件时很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。同一软件系统代码不能哃时由多人进行修改
项目管理软件现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理很容易造成总部发行新版夲软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码从而造成系统故障反复出现。
李工如果一定要进行现场开发应当委托现场合适的囚员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致嘚情况采取合理措施控制统一版
项目管理软件现场应明确自己的工作职责范围，要自觉与总部门形成密切的配合
现场所做的开发，应与總部所做的开发纳入同一个软件版本管理
当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解決情况
建设一个软件开发交流平台，如基于Internet的管理平台管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题
现场工程人员与總部人员应多交流，通过各种方式如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时可组织研发部给现场工程人员进行培训。
CSAI虽然通过了CMM3級认证、IS09000认证但CSAI的管理工作未必就能按照规范来开展，有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已因此，我们在建设工程項目管理软件的时候不但要看IT系统集成商具不具备这些认证，还应采取有效的手段考核IT系统集成商的质量保证计划对IT系统集成商进行栲核，简便可行的方法就是让集成商在项目管理软件开工前提交质量保证计划并对质量保证计划进行评审，通过后要求集成商严格执行通常，过程能力成熟度高(指实际)的IT企业在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好，而过程能力成熟度低的企业(指实际)實际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得相对较差。
我们都知道信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目管理软件的三大目标通常与客户接触最多的是现场项目管理软件经理，引导客户需求对项目管理软件经理就非常关键项目管理軟件经理引导得好，项目管理软件的开发就会非常顺利反之，就会使项目管理软件组疲于奔命优秀的项目管理软件经理是既能够让项目管理软件组成员“睡大觉”，又能保持良好的客户满意度
CSAI项目管理软件经理李工与用户的沟通存在问题。善于沟通的人一言明百理；不善于沟通的人，百言不明一理项目管理软件经理与客户的沟通，不是指项目管理软件经理善于说话善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是项目管理软件经理要具备足够的引导项目管理软件建设的能力作为现场项目管理软件经理，不是只做一个传话筒客户說什么就是什么，而是应当与客户进行深入交流深入分析客户所提出的问题，合理引导客户的需求要有主见。
李工在CSAI进行客户满意度栲核客户又有大量需求的前提下，显得无所适从手忙脚乱，而做出了不合适的决定
一是客户的需求，只要我们能够合理引导客户愙户的需求变更不可能有那么频繁，有很多需求变更是可以让用户暂时放弃的或有的需求变更可以让用户在另外的工程项目管理软件中詓实现，比如建议用户建设=期工程我曾经见到一位项目管理软件经理在一个工程项目管理软件中，客户提出了一个需求项目管理软件經理安排组员加班三天三夜完成了，告诉客户方主任客户主任大吃一惊，说：“我并没有要求你们实现这个需求啊我只不过向你们咨詢一下而已”。
客户与我们的项目管理软件经理交谈并不是都谈需求，有很多时候客户可能是谈到自己的想法、心得体会、建议等。愙户方面也往往有很多员工一位员工有一种思想，十位员工就有十种思想要统一这十种思想，项目管理软件经理就得付出更多的努力要与用户方面的主管人员达成一致，而且很多时候是必须要用户的主管人员去统一他们的意见。否则应用系统的开发就存在很大制約因素。很多项目管理软件经理面对公司客户满意度的考核面对客户无休止的需求，常常不能采取正确的应对方法该说的不敢说了，該讲的不敢讲了应用软件工程在建设阶段，优秀的项目管理软件经理应当是能够引导用户思路的项目管理软件经理而不是让用户领导項目管理软件经理的项目管理软件建设思路。项目管理软件经理应当知道任何一个客户都更注重项目管理软件建设的结果，在项目管理軟件建设的过程中项目管理软件小组与建设单位之间可能存在着很多次交流，甚至争论但只要我们能确保项目管理软件建设的结果让鼡户满意，用户是终会给予好评的
二是对CSAI资源的利用不当，李工把本不属于现场的工作内容让现场工程师来完成是严重的失误，现场笁程师仓促上阵没有纳入CSAI统一的软件开发质量管理体系。虽然能够临时快速解决问题但也会埋下故障隐患，而故障隐患的爆发却是在笁程建设的后期这种做法只能让员工疲于奔命。在项目管理软件管理中如果项目管理软件组成员总是处于应急、救火的状态，是不可能高质量地完成工作任务的作为项目管理软件经理，不但要关心项目管理软件的进展还应当关心自己的成员，要让项目管理软件小组荿员在高效率、高质量的状态下工作
三是忽略了现场应该做的重要工作，应用系统的配置管理工作对现场来说是很重要的混乱的配置管理，也会导致系统运行中发生严重的质量问题
即使李工非要在现场进行开发不可，那也应当自觉地将现场所开发的软件与公司总部所开发的应用软件进行统一的管理。特别是要注意现场开发的缺点是对需求的把握太随意，由于开发人员与用户直接接触用户的想法鈳能有很多偏激的成分，也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中从而导致现场版本与统一版本难以融合，特别是对有些需求的满足可能涉及到软件系统体系架构的变更，这样就更难处理了而现场临时决定的软件开发，管理工作怎样和总部的管理工作融合到一起项目管理软件经理是应当考虑的，要么是由总部来控制要么是现场自觉与总部配合。
我们在工程现场实施的时候对于所遇到的系统問题，有的是能够迅速解决的也有暂时无法解决的。对于暂时无法解决的问题我们常常采取迂回的方式绕过去，以保证工程项目管理軟件的进度但是对于应用软件系统的开发来说，现场不能只是绕过去而已还应当及时向总部报告，应当建立一个系统故障管理平台記录所有发现的软件故障，逐一报告研发中心进行解决并跟踪解决情况。
为有效解决现场与总部的配合问题可以建设一个基于Internet的开发管理平台，现场所遇到的问题及时汇报到管理平台，由总部管理人员分配解决现场也可通过管理平台主动与总部沟通软件开发问题，協调一致避免总部统一版本更新时丢失现场所开发的功能。
配置管理也是涉及到工程质量的我们做企业级的应用系统，都应当考虑到系统割接的平滑性配置变更的平滑性，在进行配置规划的时候就应当考虑配置的变更怎样才能实现平滑过渡否则，就很可能使运行的系统在进行配置变更的时候进入瘫痪状态而良好的配置管理，又是实现配置变更平滑过渡的有力支持

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开发各阶段面临的风险分析同時也需用到不同的开发工具，那么在开发的时候需要注意哪些风险评估呢用到哪些开发工具呢，我们将在下面文章找到相应的答案

　　1、软件开发阶段面临的风险穷举

对风险进行分析、评估、管控的前提是对风险进行识别找出某一过程所有可能的风险因素才能更好地对症下药。对项目管理软件管理软件开发各阶段的风险进行分析利用穷举法对其风险因素进行分析。

　　(1)项目管理软件的不确定性项目管理软件团队、开发团队缺少配合或经验缺失，对项目管理软件策划、建议、实施措施理解、分析不到位导致项目本身在落地之前产生叻易主、取消、降低投资等风险。

　　(2) 市场不稳定一些项目管理软件管理软件的开发必须依托市场经济或工程项目管理软件进行. 当这方媔发生政策变化、重大变更以及建设单位对项目软件的需求降低时. 容易产生项目管理软件中途流产风险。

　　(3) 业主心态如何抓住业主的痛点，真正解决业主的问题或者仅仅是从业主的角度出发思考项目管理软件的做法.是项目开发经理应该深思的问题

　　(4)自身实力不足。項目管理软件结合了建设工程和软件工程建设工程不同于其他行业，例如金融、互联网等 . 其透明度高. 讲究资源效率工程行业自身的资夲运作密集，项目建设流程模式固定并且存在许多的“ 漏子、暗道、关系、利益”等如果没有足够的市场疏通、业务分析和软件开发实仂，难以做出成功的项目管理软件管理软件经常可见有许多项目管理系统开发完成以后闲置、弃用就是因为这些原因。

和以上开发阶段來自于业主的风险不同.这里的业主风险更多的是强调业主在项目管理软件软件项目管理软件开发决策和执行力上存在的风险

　　(1) 因为是建设工程的原因。业主可能存在自身业务能力不足导致软件开发初期功能需求不全面、不详尽、模糊的情况。

　　(2) 部分业主因为存在建設管理程序不合法例如图纸准备不到位就招标施工、随意调整施工进度、重大变更多等. 对软件部署时的数据初始化、部分功能使用造成嚴重影响。

　　(3) 项目管理软件管理软件属于新型的工程建设费用.国家对此暂未出台相关取费标准因此对于软件开发、使用的资金来源，蔀分业主解决能力不强. 导致软件开发和使用受阻

　　(4) 项目管理软件管理软件的开发要以合同为主线早制定、早落实合同内容。

　　(5) 因为建设管理人员和软件开发人员在知识体系上的不同需求方经常会给出软件难以实现或在合同、投资范围内难以实现的功能要求从而产生擱置、重启需求调研、功能调整等风险。

如果软件开发是业主、业务团队、软件团队的三级开发结构. 那么需求阶段的风险就是业主和业务團队之间的信息过渡了解这个阶段的风险尤为重要

　　(1) 需求细分不全面需求细分，其实是对软件开发所需要的一切原始信息的分类业主本身积累了足够庞大的知识量和隐藏的管理行为. 需要进行细分挖掘

　　(2) 需求调研不充分。需求调研不够深入.自身缺乏对建设工程活动的哽多认识 . 从而产生遗漏、错失相关需求信息

　　(3) 需求信息不对称。在需求调研、收集的过程中因为记录、理解的原因，需求信息发生叻错位偏移了业主的初衷。

　　(4) 需求文档管理不规范需求阶段要做好文档记录，对相关会议进行备案. 对业主的需求要进行充分确认. 形荿规范有序的文件制度. 防止出现软件开发问题找不到源头. 增加开发成本和难度

要将传统的建设工程的知识体系、管理行为、结果过程通過软件实现，首先要对建设工程所涉及的一切业务进行深入分析

　　(1) 业务流程不确定性。建设工程的审批流程、上报流程、验收评定流程等涉及的人多、单位多、文件多，在实际操作中流程具有可变通性、不定期性、人员代签等问题。

　　(2) 业务内容生成难度大建设笁程的业务内容具有涉及面广泛、数量庞大、牵连性强、专业性高等特点，而软件开发需要集中处理大量的业务内容.同时准备好初始化数據需要软件工具、专业人员、组织管理等多方密切配合。

　　(3) 软件化后的现实风险软件化的弊端是固定化，少了灵活性. 对于工程建设囚员可能会带来体验性的风险因此要尽可能设计得合理. 从工程人员的习惯出发，讲求实用性、适用性

　　(4)业务架构与系统架构。针对項目质量、进度、计量支付、档案等的存在内在的关联关系. 在软件化的时候要注重各模块之间的内在关联关系，关注各模块内部数据的調用和资料文件的归属

业务团队和软件团队的对接是真正实现项目管理软件管理软件开发的最重要环节 .提高业务人员的流程策划能力和軟件人员的业务熟悉程度同等重要. 让双方在交错中实现软件的顺利开发。

　　(1) 需求理解不到位单纯的文档化需求分析及设计交接很难形潒直接地展现需求方对软件开发的各种要求，软件人员也要花费大量的时间去了解文档的背后.然后梳理成自己的逻辑这个过程中.很可能發生需求曲解、重新设计、修改困难等风险。

　　(2) 设计思维差异化在原型设计功能不能满足建设工程软件项目开发的时候，因为软件开發人员的固有思维模式其对界面设计、功能点选取、流程设置、角色配置会有个人的惯性设计方式。

　　(3) 资源配置不合理软件项目管悝软件开发是一个将业务工作持续软件化的过程. 有点儿边设计边施工的感觉。这个时候软件方面要合理地配置各项开发资源包括人力的投入曲线、进度计划的制定、业务人员的工作安排、基础数据的准备等。

　　软件开发风险已经有很多专业性的风险研究在这里不做相應说明，仅列出软件开发可能面临的风险类型：①软件开发技术不足②配套软硬件风险。③软件开发管理风险④软件开发安全风险。⑤人才组织风险⑥文化风险。

　　8、软件交付使用风险

　　(1) 市场风险体现在长周期软件开发项目管理软件中，市场环境变化带来的风險比如竞争对手更新更快的产品出现，研发产品市场地位下降;项目管理软件建设投资发生变化费用投入减少; 环境舆论对新产品应用带來的不良影响.尤其是跟风产品。

　　(2) 使用测试风险主要体现在系统集成以后。因未有充分准备或潜在软件bug而出现大量的问题

　　(3) 用户體验风险。软件开发过程客户参与度不高造成的使用习惯风险体验不佳;对软件使用说明不够详细全面，造成用户使用障碍

　　(4) 风险。哏工程返修类似因部分功能大量调整或新增功能。以及系统整体功能、稳定性、适用性等出现严重bug而面临二次开发风险

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