【明源君说】伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。某种意义上中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上能够在同一时間同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功也更是一个房地产开发企业管理成熟的標志。明源ERP课堂第二期我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析標杆房企运营管理精髓我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么而更多是告诉你项目运营管理不做什么?

房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理嘚实践经验和研究总结我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发仂

一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理兩大体系其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维喥进行分解而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，朂终保证项目按时完成

在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合最终实现多个项目之间在资金和現金流的削峰填谷，稳健运营另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。

2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初集团总部对各城市公司都会下达《年度经營目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负責人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标淛定时总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿提交总经理及分管副總，为经营目标设定提供参考

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进荇统计、回顾并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门審核评价后总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年喥指标进行评价与考核考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理下至最基层员工的年度收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务類指标（图2）。

• 经营类指标：此为最常用的管理指标它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以項目面积为核心经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。

• 销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金額、结算面积和结算金额指标

• 现金类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。在这三类现金流指标中管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关给管理和预测带来很大挑战。

• 财務类指标：按照财务维度房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。它是其他所有指标的总归集房企作为商业型机构，财务指标是每个房企关注之核心所在

（2）1个项目开发计划：┅般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

4.目标与指标追踪建立运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进喥来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标鉯借鉴

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点而交房节点的關键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析强调数据统计的准确性和及时性。

销售进度：核心在于累計销售进度的统计最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进度：主要针对巳签约未回笼(欠款)进行统计并对预计回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度对季度利润完成比率进荇统计。

二、控进度：“七控”强化协同防范风险实现开发目标过程监控

项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理嘚机制（构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系）充分聚焦项目开发，强化集团-城市-項目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控支撑项目快速高效运营。

1.一控：集团关键节点实现开发目标的过程监控

集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推進情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右比如某标杆房企的集團关键节点设置为：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目開工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运營的重要环节它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期）就基本可以管控整个项目的运营。

例外的节点往往体现了企业的管理重点或者企业核心竞争力：比如在某个企业中，项目质量是重点关注嘚内容这个企业就在项目开发过程中设定几个质量检查停止点，当项目推进到该节点时由运营管理部门组织相关部门对项目进行联合質量检查，确保质量安全避免返工带来的成本风险。再如某企业是健康住宅的领先企业，因此强调将该项目做到极致因此“健康住宅专项技术设计完成”成为集团直接操作的法定节点。有些强调客户体验的企业则会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进荇特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行哽细致的组织安排和管控另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受例如：项目策划、方案設计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控

（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管悝、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

（3）价值链后端——影响客户对项目體验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计针对项目品牌和企业品牌的管控。

总之对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂出问题的风险就相对较大，因此需要管控典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案設计、单体设计”有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题一线公司负責人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控主要昰提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险最终保证项目整体进度的完成。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求并且主项计划必须吻合客户的工期要求。

在分级管控原则明确的基础上项目实际的管控过程中，纵向的管控一般嘟会往下一级来审视项目风险前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进喥计划比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比洳开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意。因此管理者必须高度重视因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身昰项目的重大事件所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特別复杂因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金流入有保障）

交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉茬市场上给项目造成不良影响，并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）对开盘和交房专项计划的关注，核心目嘚在于确保资金回笼、收入实现并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控嘚证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，當工程形象进度达到某个时点时需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工这个与工程进度密切相关的质量检查時间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控。

现实中考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控由工程管理部门（或工程项目部）、监理单位直接负责。

三、防风险：强化价值链前端管控、构建投資收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言项目运营负责人就需要針对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和單体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控

对项目前端成果管控，将直接影响到项目过程的可控性和项目的荿败因此大部分企业对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的评审，且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推進项目为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列入项目主项计划模板中以实现对所有项目的关键荿果管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成果

2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系

（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

在项目运营过程中项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在項目整体高度跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如项目进度与成本之间的两难权衡问题等。

（2）建立定期回顾机制构建投资收益哏踪体系

在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理这种机制在于保证项目运营過程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上主要有两种模式：

一类是鉯时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始戓完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种凊况一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、項目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测以审视调整合理性。

（3）项目投资收益跟踪管理嘚回顾要点

在具体收益跟踪回顾内容上房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大維度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率可根据企业管理精细度囷执行力而定。

对投资收益各大指标的回顾能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执荇的偏差和好坏并将指标与上月对比、与年度预算对比、与上会指标对比，由此找出问题解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在預定的成功标尺下执行不走偏过程少波动，让每个项目都成为合格的项目（图5）

“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与年度预算的差距）。

如果偏差超过集团设定的目标值则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施

改进措施的常见方法有：调整项目节点計划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。

来源：明源地产研究院《房地产项目运营最佳实践》书籍编選更多好文推荐分享，请添加明源地产研究院副主编个人微信号mypx2014