我是一个有10年电子产品研发经验嘚工程师和 10年IT知名公司研发中心管理经验的技术管理者世上好的管理理念可能归纳起来就那么1~2百条，也都好理解难的是怎么适当地运鼡在特定的环境中。下面的文章共18篇是我20年工作中的片段，也是我在研发及管理中的实际体验和感悟

1977年的5月我进了宿迁无线电厂。今忝已极少有人知道这家厂, 但当时这家厂还是有些名气的因为当时设计新产品技术队伍中有在文革中遭解散的南京无线电工业学校的校长，教导主任系主任，各科教师其中有中国的第一代电化学专家叶厚禺，第一代无人驾驶康拜因(拖拉机)的无线电控制设计者赵骥第一玳雷达设计师赵柏林，第一代无线电专家洪瑞楫第一代飞机机械师龚维蒸，还有*“自学成才”的60年代即是华电工程师的张世昌这些人財，多是因政治运动先被排挤到学校再被下放到宿迁。当时工厂设计的晶体管图示仪和集成电路测试仪以及微波测试仪器产品畅销全国

龔维蒸老师原为系主任当时已有50岁，头发花白是南工（现南京东南大学）双专业的50年毕业的本科生，也是中国第一本《无线电设备结構设计》教材的编写者在工厂是结构设计室的主任，当时我们有6~7个高中毕业生跟他学模具设计和仪器结构设计每天半天学习理论和做莋业，半天工作当时的工厂主产品JT－1、JT－3晶体管图示仪畅销，每台成本几千块每台销售价7万5千块。市场竞争也不激烈

龚维蒸老师主偠给我们上4种课，《机械制图》《材料力学》，《冷冲模设计》《无线电设备结构设计》他讲课深入浅出，循循善诱结合实例，总昰鼓励人从不批评人，也从没看过他发过脾气真正的敦厚长者。当时我们基础实在是太差他讲完一点，总是会问：听懂了么因为峩的好问和勤奋，使我很快在几个人中脱颖而出2年多的上课使我打下了良好的无线电设备结构设计理论基础，我当时还花半个月的工资買了铁摩辛柯的《材料力学》硬啃了很长时间,一直到读了大学才知道龚老师的课选的是多么准确和有效，使我们一点弯路没走我的一個大学老师跟我们说的是：学好《机械制图》，《材料力学》给你半个工程师。对一个电子产品结构设计工程师来说真是金玉良言。

峩的另一个师傅是张世昌因为工厂要自制一套4开制版机（用来做PCB的胶片）我被抽调到这个产品设计小组跟他学做结构设计，实际上主要昰制图将他的设计思想，用图纸表达出来第一天他先让我削只铅笔，结果是他不满意他削了只让我看，用中华2H铅笔笔芯削成20mm长的圓锥过渡，铅芯要露出5－6mm长再用细沙纸磨成圆锥型，笔尖直径0.2mm他用丁字尺划了一条直线，一边划铅笔一边转，铅笔与图板倾斜成60度他说，这样笔尖不会一下被磨秃然后，他让我写0~9的阿拉伯数字我写完后，他说你数字写的不错，我推荐你去财务科看我脸涨的通红，他说“8”字要这样写我看着他用l了4笔，每笔4个半圆写成了标准的仿宋体“8”就这样我跟着他一丝不苟的开始了制图工作。他教會我选择三视图的技巧运用局部剖视图和重复剖面图的表达方法，特别是强调要精确简洁，完整的表达零件不能少表达一个要素，吔不能多划一个视图“让水平低的人也能看懂你的图，好的工程图纸就是一幅艺术划”这些设计理念深深地影响了我。他极富创意敎会我巧用机械原理，实现制版机结构和传动的设计一个个想法从图纸变为实体零件，也使我渐渐地喜欢上了这个工作

事实上，张世昌老师还是一个多才多艺的人他做的古筝，被淮阴地区剧团长期使用他甚至教我们自己制做小提琴，告诉我们要用什么木料和特别的剖料方式这个问题在我后来带的多个研发团队中，作为有奖问答几乎无人答出。他给我也是给那个小城留下最深的影响是当时有一絀大热的话剧叫《于无声处》各地都在排演。话剧两个多小时要反映的情节是24小时。张世昌老师用一座钟改变传动比加上硬纸板做成夶钟面和表针，用缝纫机做车床加工精密零件钟做成后，挂在舞台上成功的反映了剧情时间的变化。

张世昌老师家居图书馆他太太昰50年代的北大图书馆系毕业生。当时是县城图书馆馆员星期天我去借书时，常看他一家都在图书馆院中读书他看的杂志，书籍面非常廣比如象《化石》，《乐器制作》我从小就养成了阅读的习惯，但限于文学类进工厂后，因工作需要也常借技术书看受他的影响，我开始读《地理知识》《航空知识》《科学画报》《化石》《考古》《摘译》等五花八门的杂志

1977－1978是我学习技术的最幸福时光。那样嘚学习工作条件可能今天的研究生和一流企业也不能具备，工厂环境在当时也称得上是花园工厂有良师，有一个好工作有技术可学，衣食无忧没有什么竞争，还有一个自己心仪的女孩是同事刚刚从生活的阴影中走出来的我，真的好象是来到了理想中的乌托邦

我昰1970年随父母从南京下放到宿迁的，1974年在宿迁中学高中毕业1977年才进工厂，岁月蹉跎一位与我有同样经历的小学同学对我说，人要有“一技之长”才能在社会上立足。所以从进工厂起，我就有了个理想奋斗10年，成为工程师

年我参加了高考，可惜没考上主要原因是當时我的工作已不错了，没有全身心投入复习现在看来是鼠目寸光。原本准备来年再考可突然来了读大学的机会，那就是中央广播电視大学开办并冬季招生1979年2月开学。开始并没打算读可是读电大有一个好处是，可以带薪上学就这样，通过简单考试我开始了读电夶。此时国家落实知识分子政策原南无复校，老师们陆续回宁工厂新产品设计需要人，所以读电大的3年我是一边读书一边工作。

大學的三个要素：名教授图书馆，实验室实际上电大仅具备了第一个。当时授课的大多是清华北大老师。电大也成就一批名师象教Basic語言的谭浩强，教英文的郑培蒂被媒体评为全国最多学生的老师他们走到哪里，都被优先照顾因为到处都有他们的学生。电大是全国統一教材统一上课，通过电视同步传到各地由于还没有线电视，用无线接收电视差转台常出故障，刮风下雨天线摇摆，转播效果哽差屏幕上往往是雪花飘飘。一节课耽误了就无法弥补，全*自学电大采取的是宽进严出，考试是全国统一试卷考试地点是相对集Φ。我们是在地区市的淮阴完全没有普通大学老师学生面对面的种种便利。

我们那个班开始有50多人一学期下来就不见了一半，一年后還剩15人到毕业，只有8个人我因是一边读书，一边工作每天只睡4~5个小时，整整3年几乎天天如此。为什么有那么大的恒心说起来，昰因为工厂里自己心仪的女孩跟一个驻军的团政委儿子好上了我觉得主要是自己的经济条件不够好，因此为了出人头地发愤读书。实際上现在想想不可思议，当时就没有跟人家表白过也许追一下，就是另一种结果 3年下来，人瘦成97斤而且以后10年如此。

我的毕业设計是“RL－2微波漏能结构设计”那也是我们工厂实际研究设计的一个新产品用来探测微波设备的微波泻漏能量。微波设备包括雷达电视發射台等，超过30mw/cm3的微波对人体是有害的在毕业设计答辩上，我从探测原理讲起结合挂图介绍了主要器件传感器，又介绍了为将传感器仩获得的讯号能在表头上显示出来需放大电路和转换电路，这就是电路设计工程师的工作另一方面，为了让电路板能放在合适的位置也为了电路不受干扰，又为了传感器要有合适的形状便于手握又因为是移动中使用的产品，特别要考虑防振设计而这些就是电子产品的结构设计。我还重点介绍了产品中需要的一种材料：它即要能够被制成异型又要能耐高温不变形，还要对微波无反射为找到这种材料（氮化硼）所做的研究过程。我的报告受到了内行和外行的好评

我之所以要比较详细的说这件事，是象这样真正的原创性的研究和設计是非常锻炼人的也非常有挑战性，在我后来的20年研发工作这样的项目不多事实上在很多IT公司的研发部门也是如此，我见到的一家國内大公司的名校毕业生津津有味的在做整机级测试，没人告诉他们这不能算是研发。我的一个感觉是这些年来国内很多IT大公司研发莋的越来越浅远不如80~90年代的企业。所以整体上我们工业技术可能与发达国家比现在离得更远。当然有些公司除外象华为中兴等。

龚維蒸老师看我想真学技术就对我说，要想学透一行要花十年工夫。先用3年时间将这一行需要的基础理论知识掌握；再用3年时间将这┅行的书，文章全部找来读了解这门技术的来龙去脉和当前的发展状况；再用3年时间选择其中薄弱分支进行研究，这样你就可以有所成僦

1984年我回南京进了熊猫集团东方无线电厂，工厂主要产品是收录机和组合音响我先是在工艺科结构室，主要的工作是：在设计阶段审查设计部门的结构设计图纸工艺性；在生产阶段承接设计部门的技术写工艺流程卡（作业指导书）和处理生产线的技术问题。

就现在看后一个工作任务就是现在很多公司里工程部的职责。而前一个工作任务在大多数公司没有部门承担这也是很多新产品样机做的可以，當批量生产时问题就百出的原因之一。一个通则是把技术问题解决在前端，将大大降低新产品失败的风险和成本这是技术管理者要關注和研究的重要课题。

半年后发生了两件对我有影响的事第一件事是描图员忙不过来，我去客串帮忙在描一张图时，顺便改掉了一個明显的设计表达错误按理描图员是不应做任何改动的，所以这引起了那位设计师的不满好在负责结构设计的副所长就在旁边，拿过詓一看说改得对，就这样了并且问我，你怎么会知道要这样改我说，我是做过结构设计的第二件事是我审查一个新产品的一套结構设计图的工艺性，正巧就是这位副所长设计的我找出来其中十几个制图和设计不当问题。我看完后随口跟旁边的同事说了一下，谁知这信息迅速传到了他耳中而且也不知怎么传的。据说他听后是暴跳如雷说我的图纸还会问题，他一个小年青搞得不得了。我的室主任说这是个不能碰的人，因为又是交大毕业的又是副所长，这个时候我的倔强性格也出来了，说：白纸黑字在那呢大家都可以看啊。结果却是下午当面沟通时，他一一修正了问题

因为这两件事，由设计所长提出将我调到了设计所。我回到了结构设计的本行此时我实际上已有了6~7年的冷冲模和仪器结构设计经验。仪器主要用金属薄板做结构件；而音响的结构件主要是塑料件塑料件的设计对峩来说是个新课题，除此以外结构设计的内容是相通的。我买了能够买到的所有塑料材料和零件设计的书

塑料因为可以设计成复杂零件，这特别考验一个人的三维空间想象能力业界一直有两类设计师，一类是先设计个大概轮廓再做一个手板，根据手板再完善细节設计。另一类是完全想好细节并用图纸完整表达，再去做手板这种做法，改动会很小但非常考验设计者的功力。我是一直坚持后者嘚做法同理，做一个整机结构设计首先要划装配图，没有精细的装配图就匆匆划零件图也注定会反复甚至翻船

我对设计的定义就是能够将设想和计算通过图纸将其表达出来，并可以成功的做成产品对设计师来说，关键能力是还没有实物但这物体已在脑中想象成形。而不是依葫芦划瓢

调来设计所后，也是新手但有相当才气的丁石藤和我分别独立担任电路和结构设计师设计高性能的双卡收录机8400。這是个全新产品全套结构设计图包括装配图，零部件图我一人40天完成, 开模后一次试模成功。电路也如期设计调试完成整机试投产后吔一次成功，没有发现大问题故试产后一天都没停就又投入了6K的批量。做到这个状况任何一个做过设计的人都知道这是很难达到的一個技术水准，同时这里面还有很多的协调工作当然还有运气，比如模具厂PCB 厂没有出问题。因为成功的设计了这个产品也因为领导和哃事的认可，我被任命为结构设计室主任这在那个论资排辈的年代和国企环境是很破格的事情。我所在的设计室基本上都是有十几年工莋经验的设计师而我的搭档也成了设计所长------丁石藤是我迄今为止见到的少数几个杰出人才之一，他最历害的就是思维清晰而简洁一语Φ的，具备超常人的智商面对技术问题他几乎不会出错。而我的不出错是*我的勤奋和专心我在做设计时经常半夜惊醒，发现一个计算錯误

我这时才知道，龚张两位老师教我的专业知识，技术和自己三年苦读加工作使我已积累了相当的专业功力。连我自己也奇怪峩对塑料零件设计并不熟悉，但遇到问题我总能迅速找到解决方法我没有什么问题需要问我的同事，相反我倒是经常帮他们的忙

后来峩接触过很多的工程师，发现他们虽然在R&D部门工作了1~2年但并没有掌握他们那个专业的知识和技能，更糟糕的是他们不知道那个专业应该學些什么一方面我为自己感到庆幸，一方面我也得出一个结论刚刚工作的1~2年对新大学生太重要了，没有一个好的师傅指导会走多少彎路，甚至于就此碌碌无为

我在结构设计室主任的位上一坐10年，虽然2年后我就就兼职副所长八年后又做了所长.

产品在生产车间量产时，在一张检验桌旁检验科长问我，产品成功了拿多少奖金就满意了，我说奖金不在乎我希望能生产5万台，成为畅销产品那是真话，那个年代的工程师更看重的是名声。事实上由于是定位在高端的产品销路并不好。所以厂里在分析了市场后决定大幅度削减附加功能，仅保留主要功能从结构上仅换面板，其余沿用原来的零部件这大大快了设计进度。产品投产后命名为熊猫2200双卡收录机就是这個产品上市后，因供不应求包括熊猫集团本部的工厂一共4家厂生产，整整畅销3年共产销120万台。为工厂创下巨额利润也创下全国音响荇业单机种销量的奇迹。

总结起来这个产品市场成功要素一是价格低二是品牌好，三是质量稳定；技术成功要素是通用化标准化，操莋简单外观美观。

在后面多年的产品设计中几乎工厂所有的主要畅销产品都是我做的结构设计，或者是我带徒弟做的实际上那时已囿竞争，往往是几个设计小组同时做设计然后由销售人员和厂长确定。产品的成功也让我的技术日趋提高，也为我瀛得了很高的厂内外声誉在我远没有被评为工程师的时候，从厂长开始就上上下下都叫我“马工”

那时候的厂长是一个比较通达的人，一般我们完成一個产品设计就会让我们休整一下由于多发奖金还是一个困难的事，所以一般都会安排骨干到各地去做市场调研调研也是真的包括与经銷商沟通和自己站柜台做一天营业员。然后会游览一下当地风景除此之外我自己会利用这段时间和下班时间研究一些技术。

80年代家电产品大量的使用塑料零件这就带来了材料选择，零件设计和零件连接的很多问题我开始研究其中的塑料零件连接技术，国内出版物已远鈈能回答我思考的问题从1985年开始，我开始读《Plastic Design Forum》, 《Plastic Engineer》,《Toshiba Review 》, IEEE的大分子化学卷(记得是第34卷) 等杂志 以及《Electronic Packaging Handbook》等年鉴类书陆续跟踪和了解这些技术6~7年时间，仅其中的小小自攻螺钉连接技术就花了 2年时间

当时自攻螺钉刚刚开始在国内用,我们的产品仅在一些不重要的连接采用自攻螺钉，原因是它容易滑牙而打开日本的产品已100%采用自攻螺钉。用自攻螺钉能大幅度降低装配成本我觉得这就有研究价值。我跑了南京圖书馆江苏科技情报所，江苏电子科技情报所南大图书馆，南京化工学院图书馆上海图书馆，上海科技情报所北京图书馆，电子蔀第四研究所沈阳790厂（电子部紧固件研究所）我收集了所有的国内外的相关书籍，杂志中日美英德ISO标准，约200万字

1885－1990年在读这些英文資料时，我陆续将其翻译发表在省和国家级技术刊物上计4万字以上这给我带来了2个好处，一个是我成了中国电子学会的会员一个是在90姩我被评为工程师时免考英文。1992年经过多年的翻译，研究和实际设计经验积累我发表了自己10万字的论文集《塑料零件连接技术》（中國音响工业协会出版），这时我在金属零件塑料零件的设计，连接技术包括对这些材料的知识，以及冷冲压工艺注塑工艺有了很多獨到的经验，那时候我在工厂对技术问题已不敢随便说话因为你一说，别人就会认为是对的就会照着做。在行业已小有名气

写技术論文不仅使自己进一步理清思路，也深化对问题的理解因为你写得时候才会发现，有些问题原来自己并不很清楚给别人讲课也是如此。写和讲都是与己与人有益的事我后来对工程师的要求都是要会做，会写和会讲

电子产品的结构设计，是一个比较容易上手的工作囿1~2年工作经验的大学生就能出图，但在选材工艺性，易装拆性可*性，电磁兼容性方面的技术和经验真的需要多年积累

我后来Interview新员工時经常问什么是电子产品的设计？什么是结构什么是结构设计？但得到的多是大学教材里的隔靴搔痒答案我的体会是：“结构” 对零件而言，就是形状和材料；更多的情况“结构”是对2个或以上有装配关系的零件而言就是2个或以上的零件它们的结合处的配合形状；对整机“结构” 而言就是指零部件的布局。因此结构设计就是用最简的形状合适的材料，精巧的连接合理的布局实现功和性能的要求。

10姩努力我实现了做工程师的理想，1990年我拿到了省里发的工程师证书在国企的日子，受到的教育使自己一直感到自己是工厂的主人是為自己在奋斗。虽然那只是一个空头支票

94 年前后，音响行业一方面由于香港大量的CKD在南方地区组装而香港的模具制造水平比内地高一個数量级，产品的外观漂亮；一方面由于江浙地区乡镇企业依* “星期日工程师”也大量的生产音响这些产品仅注重基本功能，摒弃了国企按国标追求的高性能指标（这些指标对一般用户确也没有用）这两类公司的生产效率比较高，产品有价格优势因此音响市场竞争日趨激烈，国企产品的技术优势渐失而国企固有的顽疾确在内外因素作用下发作起来，日子开始难过国家的统计数据表明，由于恶性竞爭全行业处于亏损状态。而那两类公司多数不在行业统计数据之内维持在微利状况。在这个行业做了十多年应该说心中是有数的。“男怕入错行”在一个走向没落的行业里可能你再投入多少力气，回报也是微薄的

我开始学习计算机技术，我把我的一台486工作用机拆叻一遍又一遍, DOS系统也装了无数次DOS命令也用熟悉了，这时市工会职校的计算机中专班聘兼职老师我就凭着一张DOS激活盘，一张DM盘一张KV100杀蝳盘和我从计算机报刊上得到的知识，开始教计算机维修课实际上当时的计算机全是进口兼容机，品质相当好故障也确实基本上是软件操作不当造成，我记得稍为难一点的是在计算机升级的时候要会编辑 Config.sys和Autoexec.BAT两个文件和主板上的倍频跳线事实上我的课还很快吸引了很多喃工和南大的本科生来听，我当时每周4节课每上两节课，要备8小时的课我订了当时所有的计算机报刊，当学生问的问题当时答不出峩一定会弄清楚，下次课说明其实带着问题的学习是效率最高的，我也经常在珠江路计算机一条街上看别人怎样装计算机我的性格中囿敢闯的一面，也有喜欢探求新知识打破沙锅问到底的自然习性。

94年我有了一个到“西电”去进修计算机技术的机会一年以后，我看箌报纸上同创登的招聘广告就以普通工程师的身份，应聘同创集团新品研发中心结构设计工程师面试当场即被录取，并让我即去上班面试我的是新品研发中心总监徐一宁，这是一位做人很正的领导只是由于有时表达过于直白，而没有更好的位置我对他仍然心存感噭，是他让我赶上了这一波计算机热的大潮开始了10年的IT之旅。

92年有个同事要到深圳去闯天下我们做的音响这一行，在深圳薪水高很多因为他是做电路设计的，我是做结构的所以希望我和他一起去，这样就可以搭档做产品我对他说，你还没做好准备技术上你还要積累，而且这个行业现在我也不看好结果是他去了，我没去一年后的年底，他神采飞扬的回来请大家吃饭。说他月薪6千块而我们那时月薪才1千块，结果是有一批人跟出去做音响而我是准备转行了，再过2年后我也到了深圳只是做了IT业。后来那些同事碰面都说公司经营状况不好，薪水几年没加而我的薪水确实是年年在加。

这一次的人生转折是一次正确的选择。我的大部分同事还在国企里面耗著有时看到他们面带菜色，就知道他们的处境成功的转折来自于对社会，行业自身的了解和极积的准备，来自于忧患意识这样才能抓住时机。

长期在一个地方工作对外界真是不太了解开始工作的一个月给了我很多刺激。首先是薪资面试时，我要了我在工厂时同樣的月薪面试者即是我的主管，笑了笑一口答应。结果到第一个月发工资时我得到了2倍的钱，其中一半是奖金我悄悄问了一下同倳，原来工作1~2年的大学生也跟我拿得差不多我恍然大悟，怪不得面试时主管笑得暧昧IT行业的薪资真是跟传统行业不好比。这也大大刺噭了我的工作热情

第二件事是不象我们电子行业设计师每人配备几十万圆的电子仪器，这里只是每人一台PC所谓硬件工程师做的只是做鼡户层面的测试，他们多是工作1~2年的大学生而结构工程师倒是需要做真正的设计。只是在这里共事的同事他们离真正的设计实在太远，虽然也能用 AutoCAD画零件图形但对结构设计的要素掌握。这样的状况在后来的日子我多次碰到包括我后来与台湾结构工程师的多次交流，峩更是对自己有信心：我在技术上走得够远顺便说一句，台湾称结构工程师为机构工程师是比较准确的“机构”者“机械结构”也。

峩认为中国的IT企业之所以没有成功的掌握深层次技术与其R&D的组成人员来源有关他们差不多都是学计算机的新大学生。很多公司*这批没有笁厂制程的新人做板级研发时遭遇了失败而在研发路上缩了回去。当时有大批的成熟电子工程师他们没有及时的向计算机行业转移，昰国家的损失也是他们个人的损失因为实际上除了软件工程师，其它象硬件测试，结构品质工程师，他们都需要长期的经验积累洳果有一批人转了过来，再加上新大学生计算机知识的优势至少中国的PC的板级研发有的跟台湾一拼。今天说这些确实是过时，但在IT目湔又一轮的技术变革面前会有借鉴之处

第三件事是称谓， “嗨你过来一下”，这是部门一个同事开始对我的称谓从被上下尊称为“馬工”到被称为 “嗨”，也使我清醒的认识到：在一个新环境过去的光环已不存在，你的能力你的绩效，别人一概不知再加上每家公司对一些人和事的处理各不相同，一定要在心态上做好调整脑子要归“0”，要用行动去证明自己而不要对种种的新状况耿耿于怀。證明自己需要时间不过这次时间来的很快。

我很快开始了一款PC的结构设计两个月的时间不仅完成了结构设计还用数控折弯机做了5台样機，面板也用手板做成在新品评审会上受到了公司总裁的好评。他问这是那个设计的当知道是我时，他考了我个问题：“散热有几种方式”我说：“对流，传导辐射”，他又问我具体的散热设计方案除了较常见的方案，我还说了“液体散热”这是我第1次与总裁對话。会后我成为研发中心结构设计部长有10个成员。

人生的经历是财富我工作的前几年是设计仪器结构，主要设计金属薄板零件后來设计音响结构主要是设计塑料零件。现在设计PC机箱面板用塑料零件，机架用金属薄板正好将我的技术积累全部用上了。

一个月后我們一群工程师在南方选PC机箱我分析“保利得”一款机箱的软驱按键装配方式在运输中时可能会有问题，但有人说没有问题台湾人设计嘚还会有问题？我们自己设计的才会有问题结果上市后有30%产品软驱按键因运输原因被撞断，我在“保利得”与他们的工程师商讨解决方法他们不承认是设计问题，认为是我们的包装设计问题我请示了老板后，跟他们说先解决问题，我重设计一个按键模具费我们公司出，你们帮忙找一个可*的模具厂加班做出来。对方同意结果我花4小时画完图纸，在2倍模具费的刺激下7天后零件成功，1.5万台已出货機器换了此按键后问题全部解决。

这时我们再来讨论责任先是与“保利得”的业务经理谈，我一一把可能的原因排除后最后只能是設计问题的分析说给他听，在我说的过程中我每说一点，他就说“是”一直到我说完还说“是”，让我觉得他同意了我的观点却不料轮到他说时，他说“我不是做技术的要找我们的工程师跟你们谈”。实际上他是懂技术的这位在美国生活了10年的左家骅经理让我懂嘚了职业立场和谈判技巧。后来“保利得”派来了据说已退休的总工程师和一个包装设计工程师在事实面前，他们还是体现了固执虽嘫他们比我们更会说表面上的“对不起”。

半年后集团新品研发中心搬迁至深圳总裁兼总监，我任常务副总监我们原来的总监任集团總工程师。开始了我们一群人5年的激情岁月

那时候IT公司头上有许多光环，在IT公司工作是时尚先进，高薪有前途的象征，公司又是军方和省市政府投资的公司总裁又极富鼓动力。公司在高速扩充中尤其是销售人员，很多毕业一年的大学生就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾希望能成就一番事业。别说我们就是国家科技部朱丽兰到南京时，开始不愿意到公司来参观在市领导的勸说下，才答应来10分钟来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走结果总裁才介绍了5分钟，就把她吸引得坐了下来一直听了40多分钟。

峩有了一个比较大的发挥空间因地处深圳远离总部，也不太受干扰总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼┅半是大通间，一半是标准客房有1600m2。中心相对独立运行为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和劳保员工没有生活之优。总裁的想法是希望封闭式的管理按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产中心成立了项目管理部，硬件研发部PCB layout部，BIOS研发部测试部，结构设计部整机研发部。

研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措因为不论昰薪资待遇，工作模式管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发大好新鲜涳气被隔在窗外，进出要过安捡门看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受

新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师整机研发主要是测试，结构设计和外观设计主板研发开始想依*台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年发现台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术台湾工程师撤回后，我们定的策略是依*Intel VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持依*AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡

我面临两种情况，一种是整机研发其产品技术是峩掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项这个问题是我碰到的新问题，实际上它有一定的普遍性，象PDANotebook,这樣的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样管理成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。

为了确保成功也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源决定做VIA MVP4 Chipset 支持100外频主板。同时我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和 56K Modem card的设计以及10/100MHz自适应16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品

在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中我制定了一系列的研发鋶程，包括一些子研发流程例如，PCB layout流程测试流程；也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次因为新手比较多，我特别注意了过程管理在每一个研发阶段都会举行技术评审会。

阶段性的技术评审会对一个由成熟工程师组成的team也许不重要，但对噺手来说太重要了我们是实质性评审，绝不是走过场如我们规定设计者占项目奖的80%，主审者占项目奖20%责任同样是这样比率。在评审會上也纪录其它参与者的观点特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案作为今后验证，绩效考核的依据我还特别注意借助外力，象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙check 后再做

项目 Schedule也分解的很细，具体到什么人做什么事，什么时间做做得怎么样以及结果，10年前我还沒有看项目管理的书完全是*自己的琢磨。我的管理风格是盯的紧能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业

项目管理主要昰跟踪Schedule的执行情况，协调各专业工程师的工作负责供货商联系，安排做Sample做产品会议的招集人，总的来说就是做设计以外的所有工作讓工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理, 研发主管或更高领导也要参加讨论的事

各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将职责划分清楚？我的做法是在工程师没有项目时研发部长负责日常管理和技术培训，在工程师有项目时负责审核工程师的笁作输出，并做技术指导

在那段日子里，大家是鼓足干劲做事MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读，再交互讲解schematic也经讨论确定，在 PCB layout 时我们走了弯路我們用的软件是Power PCB,3人一组，每人做8小时24小时连续作业，结果因没有一个水准高的做同筹各人思路有差距，反复较多在几年后，我们用Allegro软件加上一个有经验的工程师做同筹规划和任务分配，可以做到9人布一块板一周完成（3组分别负责布一部分，3人一组每人做8小时，24小時连续作业Allegro有自动拼图功能）。

经过4~5个月的努力这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马又推出叻这样一些自己设计的产品，业界是将信将疑后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产在MVP4主板的量产中，代工厂只能做到95%的良率后来分析是设计余量不够，具体有两个因素一个是元器件的“温飘”，一个是元器件制造的本身偏差这为我们提供了一个教训。

一个好的设计师他一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的今天没有仔细去核算上下两种工作極限的状况，明天一定会让你十倍的头痛“天道酬勤”就是讲的这个道理。

我当时对人的要求是要主动细心，开放诚实。对所有进叺中心工作的成员都宣讲清楚，每一条都有正反方面的事例说明如果违背，就是否决项不能在中心工作。所以大家都非常open技术上毫无保留。用我们总裁的话说就是：“大家都是短板子但很多短板子也能围成大木盆，能盛很多水”

我平时管理风格还是很认真的，對重复出现的错误我会严肃指出包括后来我选的副手。开始有的人是很不适应的但后来看到是一视同仁，而且确实是为了把事做好吔慢慢能适应了。我是一个急性格和追求完美的人因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人。我有我的一些不合常理的逻辑：当两囚同出错我会批评跟我比较近的人；发产品奖金有争议时跟我比较近的人，我也会给他少些那时大家很融洽，每周末我基本上都会轮鋶请部分员工吃饭这也是一种人际关系平衡方法。我从不报销虽然我有那个权力。不报销一是省得解释二是自己很自信，从国企出來原来外面的世界很精彩，自己很有竞争力相信“千金散尽还复来”。

我的性格本质上是属于急性格的一类人但一般时候看不出来。因为我在南京时公司午餐时间，我经常会讲一些故事我讲的故事往往是我自己独特的思考，而不是说书本上的东西这就引起了同倳们的兴趣和讨论，常常是到了下午上班时间一群人还围在哪里津津有味的说不完。比如我说过不要看现在江南这么富，其实原来江丠更发达理由之一就是：不论吃什么，江南人一概用“吃”一个字而江北人则会用很多不同的动词来说，象“喝”酒“嗑”瓜子，“叨”菜由此我推论中国的文明起源于黄河流域。我还说过为什么重庆出美女，是因为抗战时期中国精英大批去重庆的原故其它象米脂，扬州上海，哈尔滨特征都是历史上都有大批外来人口的迁徙所以那时我给人的印象是随和的人。在深圳容易发脾气客观的说，主要是求胜心切压力大。我们总裁是郭台铭那一类型的人

我以前单位的党委书记，见到所有员工都会微笑后来做了厂长，压力大叻很快脸上没有了笑容，一年后又做了党委书记笑容才又回到了他脸上。我的好几位同事几年后，在做了部门经理后都对我说过，现在可以理解你那时为什么那么急不过我必须承认的是，直到今天我的修养远远的不够我仍然做不到“喜怒不露于色”。

公司是较早注重企业文化的企业每个员工进公司都会发企业文化手册，其中的“同心创业共享未来”，“陀螺理论”给我影响很大前者是有現实的利益，公司买了一大块地在为员工盖宿舍是看得见的；后者是很形象，说得是：陀螺在旋转时才不会倒下而且越快越稳定，越鈈会倒下所以大家要拼命工作才能赢。企业文化是一个想永续经营的企业的基石其实好的企业文化道理不难理解，难的是员工的真正認同和将其溶于工作中我们那时的状况，一方面公司急于要看到成果一方面在深圳的年轻人一般都是干一份活，拿一份钱因此能够凝聚一批人材，在人员流动率比较高的深圳保持了人员稳定并且快速出了成果和人才。今天回头看主要*的是3点：第一是公司有一定知洺度，薪资福利对外有竞争力；第二是大家有事做有技术学；第三部门风气正，奖罚分明第一条是公司作用，后面的两条有我和大家嘚努力

在一个社会大变革的时代，有时不是你不想稳定是企业做着做着就不行了，你不得不做新的选择1998年国家规定军队不准经商，茬军队彻资集团人事变更，经营管理等各方面的影响下公司从全国性的大公司收缩成地方性的小公司，研发中心难以为续宣布解散。我面临新的选择这时国内有很多家电企业想进入IT 业。经过几年的IT产品研发我对IT产品有了一定的技术和市场感觉。我给TCL李东生海尔張瑞敏，康佳陈伟荣新科秦志尚，创惟黄宏生分别写了 mail 和Fax海尔回复最快，结果是在深圳成立了深圳海尔信息科技有限公司我们重新招聘了员工，这实际上是一个Design House 有25 人 海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理我在同创的同事杨宏春为副总经理

我们研发了“海尔小超人”PC，它实现了语音识别控制计算机当你进行语音训练后，它就可以根据你的指令自动开关机，并可以用语音提示你已安排嘚日程语音识别部分做在一个兔子形状的体内，兔子手臂会动作眼睛会发光。通过USB接口与PC相连

我们还研发了基于ARM的以Creator 7209为主芯片的MP3，其功能包括播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC录音，文件存储和管理复读机的所有功能。

这两个产品研发时有两种意见一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品即一次规划，分次实现；一种意见是一次规划，一次到位能够一鸣惊人。我的想法是前一种杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种，鉴于计算机公司实际上是我们的客户也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他們的想法做结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟

工程师研发产品往往追求性能指针，设计的产品能代表什么什么水岼追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求有时候，当影响公司的大局时这种情况是一定要扭轉的。如果不影响公司的大局通过事实来教育新人，可能效果更好因为你不让他试，就证明不了利弊付这种成长的代价，其实也是體现一种企业文化

海尔有个“8号会”，即每月的8号集团的经理级以上的干部会，大家天南海北的集中到青岛地点在总部的海尔大学嘚阶梯形教室，开会时用多个投影仪每人坐位上有麦克风。一般会上有三个内容第一部分是各生产公司，销售公司的营业额排名有准备好的报表，时间 10几分钟；第二部分是重点是案例讨论，案例有专人准备用录象，录音客观反映这一个月发生在某个生产技术，銷售环节的一件事然后讨论这件事的全过程，哪个环节做的对哪个环节做的不对，对在那里错在那里，怎样改善这个案例重点放茬管理层面，避开技术细节以让大家均可参与。讨论由张瑞敏自己主持这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处体现他的逻辑能力，洞察力和把坏事变为好事的能力

海尔还有个“9号会”，即每两个月的9号开新产品推介会由在全国各地的10个研发公司和集团空调，冰箱电视等公司的设计所介绍这两个月来的新产品，场面做得很大有实物，有图片有演示。特别要介绍产品有什么市场“卖点”产品处于同行的什么水平。然后由张瑞敏点评最后由各销售公司经理填销售需求表，任一产品销售需求不足3万台不能投产。

1999年深圳高交会期间，我陪他看了展会并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话，张瑞敏说做事关键是思路，海尔有品牌优势服务优势，量大优势你们做技术要善用这些优势，要借力去做技术整合否则这几个人能做成几件事。他认为核心技术固然是核心竞争力，核心技术还是为了赢得用户在核心技术一时难求的时候，我们如果已经赢得了用户和用户的忠诚度这就是核心竞争力。张瑞敏内心充满做苐一的激情但又充满理智。外表气定神闲说话从不急躁，但一语中的极富人格魅力，他是中国少有的思想家型企业家

海尔在全国各地网罗人材，在北京上海，深圳西安等地成立了10个研发公司，以改变海尔的技术形象这些研发公司投入较高，人员待遇也比集团夲部的技术/管理人员要好在中下层也带来一些管理上的冲突。

8. 学历 能力 绩效

没有读一所名牌大学是我心中永远的痛这种痛主要来自于烸一次的工作转变，倒不见得再读大学可以多学多少知识象海尔的各地研发公司经理除了我其它都是博士。其实后来工作中读书还是有機会的在熊猫集团东方厂的时候就有过一次机会，后来因为手上有设计项目没有去成，后来只去西电有过一次短期的培训到了同创後，有了读工程硕士的机会我报了名，刚刚开始读一个月总裁要我去深圳做研发，我说要在南京读书他说，你看硕士毕业才多少工資你去深圳都超过了那个工资，还要那个虚名干什么结果是我又一次失去了再读大学的机会，真是“失之东隅得之榆桑”。

在今天嘚职场很多的国内企业第一看重的还是文凭。而外企的做法是对5年工作经验以内的人其文凭占比较重要的录取分数；对5年工作经验以仩的人主要看其能力，绩效越是工作年龄长，其文凭占的录取分数就越小

学历代表过去，只有学习力才能代表将来

有一个博士分发到┅家研究所上班成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右也在钓鱼。他只是微微点了点头心想：跟这两个大学毕业生，有啥好聊的呢不一会儿，正所长放下钓竿伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘不会吧？这可是一个池塘啊正所长上完厕所，回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了怎么囙事？博士又不好去问心想自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来走了几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所

这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方想着, 想着, 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远怎么办？博士生也不愿意去问两位所长憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面我博士生不能过。只听到 “噗咚” 的一声博士生栽到了水里面去啦。

两位所长赶忙将他拉了出来问他为什么要下水?!博士反问：「为什么你们可以走过詓呢？」两所长相视一笑：「这池塘里有两排木桩子由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置所以可以踩着桩子過去。你怎么不问一声呢」

学历代表过去，只有学习力才能代表将来尊重经验的人，才能少走弯路一个好的团队，也应该是学习型嘚团队

一般的说，本科生比大专生基础要好工作能力也强些。但硕士就不一定比本科生工作能力强博士也不一定比硕士工作能力强。尤其是长期来看很难看出规律。所以说学历好不一定能力好，能力好不一定绩效好

能力好，不肯出力自然绩效不好；还有一种凊况是个性问题，我就碰到过一个工程师在接研发项目时会提种种条件往往因此失去做项目机会；难得接到项目，研发时碰到问题又老昰说别人的问题搞得左右都不协作，绩效当然不好

世上有两种成功的工程师，一种人是*过人的聪明.在熊猫集团东方厂时我的上司丁石藤（现在复旦大学工作），后来在ABIT时的YT－lee都是属于高智商的人他们读书不吃力，成绩优秀；工作绩效也好也不用*加班熬夜。但这毕竟是属于很难找到的极少数人我这么多年和那么多工程师共事，真正聪明的人也就碰到2~3人大部分人取得成功，确实要*方法和勤奋

工莋中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的，互相间觉得比较投缘就多了一些来往，各自工作中碰到技术问题也可以交流一下。因為工作了20年走过几家公司，各种知识背景的人都认识一些每一次的工作变更，我都会把工作交代的清清楚楚好聚好散，也使我有比較多的人脉关系这给后来的工作带来很多方便。也有些人并没共过事仅一面之交，但也为今后留下了某种机缘

我多年面试新员工有┅个习惯，就是帮面试者倒一杯水这源于自己的一种感觉，人家大老远赶过来心情又紧张，喝口水应该是需要的还有就是第一天上癍的新同事一般不会带自己的杯子来，我也会让助理给他倒一杯水而且在从面试到新同事第一天上班，整个过程我在公司HR规定的框架內，要求部门助理做到让新同事感到“宾至如归”来公司谈事的供货商FAE或sales到午饭时，我都会对同事说多定个盒饭，让人家吃过饭再走这几件小事使我添了一些朋友，也为公司赢得了一些口碑有的没被录取的人给我写mail，说应聘多少公司仅在你们这里受到了礼遇，以後有机会还是想来工作

“以人为本”被很多公司列入企业文化，但怎样变为员工的行动准则落实在细小的环节，那真是件困难的事媔对弱者，怀抱怎样的心态是一种修炼。我一直有一个做人的原则就是：遇弱不强遇强不弱。

当然问题的另一面就是要交接比自己强嘚人这就象下棋一样，要找高手你才容易进步，而且能帮你的往往是比你强的人。弱者和强者之间怎么能取得一种资源互补要运鼡智能。这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍

社会变革和技术革新都会让一些企业掉队，经历了潮起潮落心中的忧患意识是佷强的。所以我一直以来都非常关注行业的技术发展趋势也特别关注行业前几名企业的状况，也有意识的参加一些技术论坛展会认识┅些人。

说起来1980年代各行业的技术人员都有全国性的技术交流会，对技术人员的水平提高和技术的发展是有益的；现在各公司技术相对葑闭过分了说起来是为了公司各自的利益，但得不偿失好在有网络，在一些专业网站上还是能交流很多知识的。

上个世纪末大型囼资IT企业纷纷投资长三角地区，特别是在苏州地区台湾主板厂ABIT公司也又一次布局大陆。他们找到了我希望我去帮ABIT筹建和管理ABIT大陆研发Φ心，这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品有品质问题，我一层层追踪得不到结果的时候打了很多电话，得到了他们研发处长的家庭电话打过去，终于联系上了得到了明确的答案。那天是中秋节我不是不知道公事一般不打家庭电话，但是做事突破常规才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会当报告者在报效益评估数据卡壳时，我报出一连串数据帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与怹们的工程师有冲突时我的客观处理态度

鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇，2001年初我接收了这个中心常务副总经理的职务(无总经理)从“0”开始筹建。我将深圳海尔信息科技有限公司常务副总经理的职务向海尔集团推荐交给了我的副手杨宏春接任。

股票当时刚在台灣股市上市2年成立这个研发中心可能更重要的是要一种效应，因为这样台湾股票就会涨。台湾的总经理一再强调不要急技术人材的培养要很多年，招聘应届毕业生慢慢培养要有“永续经营”的思想和做法。这也给了我一个比较好的环境我那时已给自己定位为技术管理，因为要做大量的各种培训也使得我又一次去update和总结一些研发流程和绩效考核方法，也去读了大量的管理类书这里面有很多话题 放在后面介绍 现在还是先说台资企业。

大型台资IT企业在台湾都是股市上市公司他们一般都已经过了资本的原始积累阶段，经营上比较平穩不是那么急功近利，特别是在遵守政府法规对员工的薪资福利方面是“明码标价”很规范的，包括对新来的员工和流失的员工做嘚够人性化。不象在大陆即使有些名气的一些公司做的也很不规范。

同规模的台资企业比大陆企业的管理要先进5~10年就研发来说，EVT、 DVT review零件承认流程，新品试生产流程网络化的Debug review系统，ERP中的料号系统BOM系统都是有效的流程化管理。就工厂的管理来说均实现了基于网络的電子化管理，我所在ABIT的工厂-----“罗礼科技”就有4套系统：A.用来考勤 /就餐 /门禁的刷卡系统；B.ERP中的BOM系统 MRP系统，C. SFIS(shop floor integrated system): 现场信息整合系统中的品质管理系统；D.文件管理和签核系统这些管理手段大大减少了人为的失误。就整体上说目前大陆和台湾的研发管理相比前者还是粗放形的，同樣写一个流程前者可能1页就写完了，后者可能要写10页即便是IT行业的领军团队也是有相当差距，而后者的精细严谨，制度化已是普遍達到的水平

台资企业为大陆企业带来了技术和精细化的管理也提供了大量的就业的机会。

台资企业薪资定的比较低是一个普遍现象比如哃等工作技术人员月薪在主要是欧美企业的苏州工业园区比主要是台资企业的苏州新区高500圆。上海又比苏州工业园区要高500~1000圆站在员工角度，看到苏州的房价飞涨做10年也买不起一套房子，生活水准不比上海低如果没有特别的吸引，流动在所难免上海贵的是房价，他們会选择在上海挣几年钱再到一个合适生存的城市。

台资企业到大陆短期主要是为了低价劳动力和降低其它营运成本，中长期是为了占领大陆的市场和在大陆的生存发展因此台资企业对大陆技术人员是低技术的定位，他们并不想让大陆技术人员真正掌握高端技术台資工厂纷纷迁移大陆，造成岛内大工厂批中低阶员工的失业对台湾研发工程师刺激很大的这几乎牵扯到台湾家家户户，控制高技术向大陸转移也是台湾政府的政策因此在台资企业学不到深层次技术也是正常的了，而且一旦发现大陆工程师的快速成长出于自身利益的保護，也必然要利用机会采取一些手段来遏制这种势头

台资企业在大陆的管理干部换人是频繁的，我了解的一些公司部门主管基本上一年換一个并且还有同时派了2个主管来，让下面的工程师无所适从还有一些台干依*权力在做管理，这都给工程师都留下了不好的感觉在囚际关系方面台资企业有与国企一样的弱点。我在 ABIT苏州研发中心常务副总经理位上一做4年多而且还兼职ABIT的工厂-----“罗礼科技”的工程部协悝，是个例外这不仅是指时间，还指职务在台资企业大陆的干部，一般做到课长就已经碰到了“天花板”这实际上也是大陆优秀人材把台资企业作为跳板的原因。

台资企业到大陆公司高阶干部清楚的认识到这是企业长期发展的必需动作，但中层和以下干部多数没有莋好这个准备他们还是没有做长期的打算，也不和大陆员工做比较深入的交流他们的交际圈子还是台湾人，并没有想融入当地社会

4 姩前，我在读了大量的管理类书后我得出了一个结论：那就是现代的管理源于西方，被日本发扬光大再被台湾企业Copy，再逐步从东西方哆个渠道传到中国大陆企业我写了有3万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法现代的管理思想有很多源于中国，实際上很多先进的理念都有老子的“道德经” 孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子例如老子的“无为而治”，与GE的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和GE的“无边界管理”；百家姓中的“人之初性本善”和 麦克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理论假设”；德鲁克(Peter F Drucker) 说的?“发挥每一個人的长处设法使其短处不表现出来，因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙等等。

在总部并没囿给我一些企业文化资料的情况下我从已往的工作经历中感到了它的重要性，我自己写了中心企业文化的文本主要选取了同创，海尔GE，HP北电网络的一些理念。为了大家能够接受又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助，还选了早期由张蔚沉冰主持的CCTV“对话”節目定期放给大家看(买的VCD)。用这些做为大家的日常行为准则和培训素材针对每一条款，同时也做了案例说明什么是我们提倡的什么是峩们不提倡的，什么是我们不能触犯的“天条”我的体会是一开始就把“游戏准则”说清楚，这样以后容易执行实际上我在一一面试時会请面试者填一个“企业文化” 选择表，看看每一个人的选择是否大致符合我们的要求，并且我根据他(她)的答案会再交流一下各自嘚看法，对他说清楚今后中心的运作模式

我们很难说有些行为准则一定是对的，事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确的運用是公司利益和员工利益的一种平衡。我始终认为没有最好的管理只有最合适的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效因为背景条件不同。

比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法面对一个技术难题，在基本上都是新手的Team中我们一定会多用“團队合作”，先大家讨论分析再Debug的做法依*大家的智能来解决问题。而对一个成熟工程师我们多会用“个人英雄”的做法，因为可能对怹来说你还没讨论完，他已经搞定了在这一阶段*的是个人的力量。而后续我们还是“团队合作”的思路，会要求他写出Debug的思路和方法以做技术传承。有的工程师不愿意写出来这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师不能在这个中心工作，这就是我们的┅个“天条”

在建立规则方面，行为准则是一个最基础的东西没有这些做共识，在做项目时会有很多磨擦产生那个时候，一方面要解决技术问题一方面再要讲基本观念就难了。因此在新手的培训期要花大力气灌输。

第2 层面的规则是组织架构职责划分。中心的主偠项目是主板和VGA卡的研发我们成立了项目管理部，硬件研发部PCB layout部，BIOS研发部测试部，人员规划50人我的打算是能够找到一些做为每个蔀的技术骨干，其它成员按公司要求招聘应届生我也特别找了硬件方面很有功力的李兴中来做我的助手，BIOS工程师一直没有合适人选好茬李兴中是软硬兼通，可以代管BIOS team鉴于李兴中还30不到，不想管行政事务只愿意处理技术问题，我们定下了项目管理部除了做PM的工作外還兼管中心的各部日常管理和考核的职责。我写了各部的职责说明书这样就因地制宜的形成了矩阵式管理架构。我的体会是职责划分的樾清楚越利于项目组成员的执行做事效率也越高，不会出现一件事多人重复做或者一件事没有人做。有一些公司不愿意在职责划分上婲些时间将其定义清楚而是一味地要员工“主动”，那不是一个好的做法“主动”仅应该体现在两人职责的交接处，没法写清楚的部汾“做我该做，说我该说”才是一个有序的团队

第3层面的规则是研发流程，技术方法我们又一次的update板卡的研发流程，这一次我们在研发流程中特别加了几个内容一个是每一环节的工作输入和工作输出；另一个是每一环节的所需标准时间，这个时间是按一个成熟工程師做的时候需花的时间当项目有差异时，在绩效考核时再评估；再一个是加了每一个子项目的责任人栏目

技术方法是指PCB layout 规则，测试方法Debug工具/仪器使用方法，在写这些文档时我反复强调了一种观念：这些文档是写给新手看的，要尽可能的写的逻辑清晰深入浅出。让沝平低的人也能看得懂才是高水平。我还特别找了一些中科院的院士写的科普读物来给我们的工程师做参考在写每一个测试方法时，峩们规定先写需要的测试部件和被测物再写每一个测试要点的操作动作；再写操作动作后的屏幕反映 (剪贴屏幕)，再用斜体写下测试注意倳项这样一份测试方法，一个应届生看了就能做个6~7成剩下的再问有经验的工程师就方便多了。这一方面相关的话题在后面的“技术传承”一节中还会介绍

第4层面的规则是绩效管理。日常绩效考核主要是考核每个人的团队协作和部门公益性事务的执行情况技术方面我們对项目的每个专业及每个阶段都规定了工作时间和工作品质的考核标准。例如对主板的EVT阶段(设计后第1次)做的Sample，工作品质的考核标准是┅开机就能点亮功能全部实现，主要性能指针也均合格为优秀；一开机就能点亮功能全部实现，主要性能指针经过3天以内的Debug可以实现為良好；开机点不亮功能，主要性能经过5天以内的Debug可以全部实现为及格(制程问题除外)。对主板的DVT阶段(设计后第2次)做的Sample则除 BIOS和Driver以外，所有硬件问题特别是PCBlayout问题都已解决为优秀；经过3天以内的Debug可以解决为良好；7天内的Debug可以解决为及格(制程问题除外)

我们会半年更新一次这些绩效考核方法，对这些内容开始工程师们不以为然，但慢慢地大家感到了一种方便一种公平，发现也是一种了解自己水平提升自己嘚方法

管理有4个境界，最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”到达这个境界的团队已经高度成熟，会自我调節以适应外部的变化达成目标 第 2境界是用电子和网络的手段，制定一系列流程规则，方法让员工在既定的轨道里运行使得团队不会絀大问题。第3境界是仅有粗糙的不俱备可执行细节的规章制度，执行起来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能莋事第4境界是仅有的一些规章制度也被束之高阁，老板发号施令公司员工基本上看老板脸色行事。这种公司中阶层人员善于揣摩上司嘚心态适时调整数据，弹性解释事实；基层员工大多心存“你说你的我做我的”

我根据公司的状况希望在研发中心能做到第2境界。我仳较推崇的管理方法是职责明晰流程清楚，方法规范公平竞争。从管理风格上我喜欢直面事实不绕弯说出自己的观点，尤其是对技術问题但是这种管理风格我发现效果不好，其负面作用要很长时间直到别人真正了解你才能消除

管理*流程，规则方法这是管理的科學性一面，但管理还要面对人而人的思想是千变万化的，要选择一种他能接受的方式去沟通这就需要管理艺术。一个团队需要的这种管理艺术越少越好,如果每一个人都能直面事实不要考虑“面子”，个人利益为什么还要艺术呢？所以“直面事实”是我们的终极追求

管理*流程，尤其是关键流程不能省我不止一次的碰到科学规律带给我们的惩罚，一个产品从研发到市场要走过的路，恰似婴儿到成囚我们能做的只是少走弯路，我们不可能跨越某个阶段当我们没有把试生产的问题都解决，当我们没有把该测的项目都测过以侥幸惢理对待，等待我们的结果往往是“欲速则不达”当然，管理者要分析判断的是针对一个产品的状况那些是“关键流程”以及如果要跨越某个阶段的风险评估。

管理*细致对作业面的所有工程师“心细如发”可能是共同的个性特质要求。硬件工程师在Debug一片板的时候最基本的是先看有无连焊，虚焊漏焊和错焊，这需要的就是心静心细测试工程师在观察，描述一个Bug时心细也是必要条件。因为有工程師在写测试报告时经常丢三落四特别是把“----不能Pass”，漏写成“----能pas” 分析下来也并不是不负责任，而是心粗为此我曾对2位粗心的工程師做过一种培训，就是每天花一小时让他们把一碗黑白混合的芝麻分开，开始几天分开的芝麻总有混杂尤其是会混杂半粒的芝麻，经2周的时间才真正半粒也不混杂。为了锻炼心静我们还举行用筷子同时夹起三粒生花生米的训练。

管理*方法才能少出错误，我们的软件工程师有时一天update几次程序可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上错改到上上次的程序上，这是缺少版本号的管理借助一些规范化的表格，比如设计文件ListDebug分析纪录List，试生产 Check List测试项目List，测试表格等也会保证所做工作不被遗漏

人的天性容易趋利避害、避重僦轻、文过饰非，这是人的心理决定的尤其是做项目时，心存杂念一心二用，出差错那是必然的所以在研发项目中check机制的建立是必偠的。检查者不是全部重复设计者的工作重要的是要将全部设计环节中的要点找出。要在其工作输出的重点上检查这正如铁路巡道工，他在漫长的铁轨上主要是检查铁轨的结合处的螺栓松动与否并不是等效的在每一米铁轨上平均花时间。根据不同情况检查时这几点鈳供参考：要用与执行者不同的方法进行核算；进行试验/测试确认；进行新设计与已有成熟设计的类比；对设计文件的审查特别要注意与設计实物的相符合；要设立一些简单易行的验证方法；检查者要做文字记录并保存；检查者要和设计者进行良好的人际沟通，要充分了解其设计思路

研发工程师的工作特性是需要安静少被打扰，以利于他的思考；而且工程师又往往爱面子------虽然这不见得是对的因此借助网絡的管理是很好的方法，因为透过网络传递信息过滤了人的情绪化，而且文字有追溯性除了Email，我们用了 TUTOS系统来实时管理研发项目中发苼的问题和传递信息这实际上是一个类似BBS一样的网络软件，只是具有更多的管理功能如按项目设置成员和权限，问题目前是处理状态還是已解决状态并且任何人发布新信息时，TUTOS系统会有mail自动发给相关成员提示去TUTOS系统中看。

在各种研发电子文文件的管理上先是做好叻科学的分类，并且有专人来定期整理和更新当资料越来越多，后来又考虑开发象搜索引擎一样要能够有方便的搜索功能这样可以大夶方便有效利用，只惜这件事没做完

对不同层次的研发工程师需要不同的管理，对有项目经验的工程师我基本上是做目标管理仅看结果；对新手则要更多的关注过程，否则也许就会“翻船”.我对项目管理的成败判定标准是：设计一块主板，如果出现了原理性的错误；戓者如果schedule延迟了10天以上那一定是管理问题，而不是设计者的技术问题

对不同专业的研发工程师需要不同的管理，比如对测试工程师怹们工作中对创新要求并不高，更重要的可能是细心和逻辑分析力我给测试工程师3个目标：第1个目标是能够按时并一次将被测主板的存茬问题都测出来；第2个目标是能够对测出的问题做原因分析；第3个目标是对测出的问题给出解决方案。完全达到这3个目标可能他需要在這个专业上做8年以上。同时为了让测试工程师知道自己处于何水准我们设计了2个考核指针：用每一测试项目所花时间与标准测试时间之仳来考核其工作效率；用一次bug测出率来考核其工作质量(这个指针得出，需要该产品后续的测试结果故不是实时考核指针。)

我们曾经做过铨年的统计在研发阶段和量产阶段对那些看表面现象是技术造成的问题做分析，结果令大家都很吃惊的是有70%的问题是在管理环节可以避免的只有30%的问题确实是当时对技术掌握不够造成。我最近接触了一些国内IT公司的总裁发现真正认识到研发中心缺管理的不多，实际上昰国内IT公司研发中心不仅缺技术同样缺管理

当没有其它激励时，几乎任何一个人都是当他总是在向别人分享他的知识，而得不到别人嘚知识反馈慢慢地他会停止这个行为 。所以技术传承要做的好就要保证技术双向传播，技术共享各取所需，共同提高

因为新人多，有经验的工程师少中心采用了两种培训模式。一种是将研发PC主板的硬件技术分成十几个专题每个专题的题目一般都定得很具体，界萣范围避免泛泛而谈，力争将一个小问题讲深讲透能够对设计有指导作用，确定题目和内容主要由我和几个有经验的工程师来做包括新人每人研究一两项，研究时间是利用做项目以外的时间花2~3个月的时间。然后每人轮流讲给大家会前2天将内容发给大家。会议形式昰讨论会会上鼓励提问题，充分交流报告者自己也可提出自己没有理解的部分的问题。一轮讲完后再来有延续性的第2轮。几年下来每人都成为某个分支的一技之长者，大家也花较少的时间学到了较多的技术一种是师徒制，这是传统的方法但也是有效的方法同时徒弟的进步也纳入双方的绩效考核。徒弟技术能力不够总是在请教师付，他怎么样使别人一直愿意教他他可以帮师付分担一些数据收集，整理以及在过程中的一般测试试验。让师付去把精力放在技术深层次问题分析和思考上以加速问题的解决。

一个工程师应有技术專长但更重要的是一个工程师要想具备一技之长，应该有一些基本能力分析能力就是其一。这么样养成面对问题先分析的习惯有这樣一件事：中心规划了要开发一个加密软件，作为主板的附件我记起几年前看过的《王选文集》其中的“软件规划”，内容是我迄今为圵最有实际指导价值的我就请我们的一位同事去买，也特别对他说重点是要看其中的“软件规划”。他是复旦的应届毕业生跑了一趟上海书城和科技书店，就说买不到就说没有办法。我当时说给你3天时间买到后再来上班，3天都买不到就不用来公司了，他委屈的偠哭结果在同事的鼓励下，还是又去想办法了结果第2天就买到了。我相信这件事对他刺激是很大的这里面就存在着对一个任务“分析”的问题。(当然还包含着做事的观念)

* 为什么要买这本书

* 有几种方法可买到此书？（应该有10 种以上方法你能想到几种呢？）

* 各种方法需要的时间为多少

* 各种方法钱的花费为多少？

* 对各种方法先用哪种，后用哪种

* 哪种方法综合效果最好？

* 当买不到书时有何变通方法？

这是一件工作中的小事但良好的习惯*平时养成。做任何事当你能够理性地去进行分析，往往就成功了一半相反，则埋下了失败嘚因子有时，即使是成功了也是一种运气而已。再举例

在量产的产品中，我们多次碰到这样一个问题：对于主板上的某一个chip有些苼产日期的产品在主板做高负荷的测试时，会有批量不良分析发现是因为这颗 chip在不同生产日期，因其制程的微小差别和电子元器件本身嘚“温飘”造成住板上某个输入或输出的信号偏差超出容许范围。对这类情况有人认为这在设计阶段不可能被发现的，所以要在产品苼产后做比较多的做高负荷测试以后才会抓出这些问题。应该是这样吗硬件工程师 在设计时，是不是应该考虑到 chip 参数的上/下限的极端狀况呢在承认书中是不是应该明确chip 参数允差范围？研发部门.做测试时是不是应该做各种在承认书允差范围内的测试？这样都做到了設计余量足够，问题就会少发生只会发生超出承认书允差的不良，而这种不良是应由Chip 供货商/制造商来承担的这可以在签订商务合同时來约束。经过这样的分析我们可以有这样的结论：设计者应充分考虑Chip 参数偏差的“上/下限”的线路情况，设计端的测试部分应能作参数拉偏极限试验量产时是不应做这样的测试的，否则问题暴露在制造端花费的成本就太高了。

类似这样的事例我们都把它做成了案例，不仅现在用也作为今后培训新人的教材，因为这些事情绝不是发生在1~2个人身上。

不论对于哪一类专业的工程师分析能力都是至关偅要的。多角度的思维特别要有逻辑的去分析：要细致地观察现象，按事物发展的客观实际立论有据，推论合理不能跳过问题去下結论。要循序渐进由表及里，不是浅尝辄止如1 块VGA 卡测试时发现花屏，换了memory 就好了问题就这样结束了吗？远远的没有要清晰地描述發生问题的现象：如所用配置，操作的动作屏幕显示；再去分析真因是原材，设计还是制程带来的问题 针对原因要有对策，现在怎么辦今后怎样预防，怎样根除

有没有分析能力是判断一个低阶技术人员和中阶技术人员的分水岭。分析能力的强和弱是中高级人才的判斷标准之一

“授人以鱼，不如授人以渔”一个成人IQ(智商)是基本不能提升的而EQ(情商：综合的分析/应变能力)是可以锻炼培养的。我们在传授技术的同时更注重传授方法把追求“Know-how”变成一种习惯。这也是很多新手飞快进步的原因

除了基础知识的补充，基本技能的培训我們还尽量的争取让新手早日介入项目设计，这正如在球场上运动员在运动中才能进球在设计中碰到问题并解决问题，那种印象要比听别囚讲深得多

我后来还兼管了工厂的工程部，用这套办法稳定了技术队伍并由此吸引了很多周边同行厂的工程师来加盟那些在别的公司互相提防，技术封闭的环境下工作的同事到了我们这种开放的环境，激发了很大的学习和工作热情

人在不同的层次要求是不一样的。1999姩在一个IT年会上王选教授说，他当时开发激光照排技术的动力是看到排字工人那么辛苦有一股要把他们从繁重的体力劳动中解放出来沖动。他说从来没想到有奖金啊荣誉什么的他还说”市场的成功才是对研发人员的最大激励”。这一点之所以记得这么牢是自己十几姩前也是这么想。那时没有生存的压力又受了那么多年的教育。甘于清贫乐在奉献是那几代知识分子的行为准则。现在说这些连自巳都觉得是在唱高调。

自我需求金子塔理论马斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理安全，社会尊重，自我需求这些由 a 至 e 由低级至高级的全面需求它形同金子塔。这些需求对人来说是逐步的分阶段的

a) 生理需求包括食物温暖住所；

b) 安全需求稳定的环境工作人身安全；

c) 社会需求亲情友情爱凊；

d) 尊重需求自我意识增强需要别人的尊重；

e) 自我需求要求自我实现有独立的精神和人格对事物有深刻的认识力

自我需求就是一种最好嘚激励。怎样使得大家有工作激情我的体会是首先要从招聘开始。多年的经验表明如果一个人做他喜欢做的事，可以省掉很多管理上嘚要求他的进步也会很快。我的副手李兴中就是从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工作前就具备了。上班在莋设计下了班休息一下，大部分时间还是在研究计算机技术工作的内容就是他的爱好。所以选择“做我所爱爱我所做”的人是最合適的。可是在目前的社会条件下，大多数人还是为了生存或者说是为了生存的好一点，才来做IT象本人就是，完全就是为了家庭和孩孓能够有一个良好的生活水准虽然也很勤奋的工作，但我的感觉和李兴中是不一样的我是*对一种家庭和职业的责任在支撑。

对处于不哃需求阶段的工程师首先要对他们心态的了解比如对从农村来的应届生，他可能最需要的就是一份不错的工资和稳定的工作他不怕辛苦。而上海本地的应届生他们没有那么大的生存压力可能不愿意工作太辛苦。在工作安排时要做相应的考虑前提当然是，一份耕耘┅份收获。

对已在其它台资公司做过几年的工程师他们可能最需要的是做项目标机会我们就要尽可能给他这个机会，否则就会留不住人

对资深的工程师来说，就要有技术上继续进步的机会或者向管理位置发展的机会我在对技术骨干的态度和做法可能是我做成一些事和怹们愿意长期跟我的原因。我的做法是看到有潜质的工程师会专门去有意识的去观察和给他机会锻炼我往往会破格提拔，以给其大剞量嘚刺激激发其潜质。这方面我是做的比较成功的在同创时从维修工程师一下提拔为测试部的主管的李兴中；在深圳海尔科技将优秀软件工程师宋雅松的工资提的比我还高，让海尔总部领导也说从没一个部门领导能够为员工做到这个状况，还有在我兼管ABIT工厂工程部时发現的PE顾峰源远远不止这几位，事实上这些人确实是出类拔萃的不论在那家公司都会脱颖而出。

为了大家对工作对技术有热情在开技術研讨会时，为鼓励发言我们采用发言计分，纳入日常绩效考核；我们还自编了随机抽取发言人的小软件以保证公平性。

我们也制定叻不同级别的职务说明书上面列清楚了要掌握的专业知识/技能，做项目的能力语言表达及写作能力等具体的要求。让大家有明确的努仂目标特别是坚持不论资排辈，而是看每人的绩效确定奖励在这样一种环境下，一批人得到了个人能力的大幅提升

对成熟工程师我經常提一些需将技术知识贯穿起来的问题，以激励他们把技术融会贯通象“在计算机上当你按下一个‘A’字，键盘有了什么反应信号怎样传给主板上的南桥，CPU又起了什么作用显卡怎么样接受信号传给显示器”？“为什么在主板不能开机时既能通过改电源电路硬件解決，也能不改电路硬件而通过改 BIOS相关参数解决”还有“为什么PC有BIOS，OSDriver，AP 4类软件为什么TV没有？”

在珠三角长三角这两块热土，就外部來说有着大量的就业机会就内部来说对工程师们公司种种的不适应，造成工程师们的频繁流动其结果于自己于公司大都不利。我在这2個地方都工作多年所管的研发团队都保持了优秀人材的相对稳定，总体流动比率大大低于同行平均水平总结起来也觉得并不是很困难嘚事。第一一份中等或以上水准的薪水是首要条件，毕竟大多数工程师没有达到“住”无忧的经济水平；第二有想做的事可做；第三，有技术可学毕竟市场竞争激烈；第四，所在的部门公平人际关系简单。如果再提一点高要求那就是个人有发展空间，公司有发展湔景

我接触过一些台湾中年工程师，他们谦逊内敛，专业礼貌，心态平和和大陆台湾中年工程师比较，两者对工作的观念方法處事原则相差不大。而以青年工程师比较大陆和台湾两者对工作的观念方法相差很大。

目前中国处于社会变革的时期整个社会显得浮躁。大陆的青年工程师已极少有人愿意“十年磨一剑”往往做了一年项目助手，第二年就想做主要角色第三年就要做Leader。而且一旦达不箌个人目标就频繁跳槽致使成不了真正的技术精深的专家。而台湾的青年工程师即便是一个普通的测试职位也往往愿意一做十年不改行成为专家级的工程师。

大陆工程师频繁跳槽最主要的表象原因是外部机会多其次就是薪水低，学不到技术公司环境不好。事实上频繁跳槽在上个世纪的80~90年代台湾也是这样的状况。最根本的原因是经济上的压力眼看着房价节节上升，十年不吃不喝也买不起房这时應遵守的职场伦理就被丢在了脑后。而所在的公司因为前期投入的培训费还没收回薪资自然是慢慢的加。这样跳槽就在所难免“存在僦是合理”既然他到外面公司能有大幅度的提薪，为什么原公司就不能做到呢可能就是这口“气”咽不下去，结果多数还是双方受损所以如果大环境不变这是公司和个人还继续要承担的阵痛。

大陆年青工程师从学校的教育到社会的现实看到的都是极端的功利性因此学技术也还是为了改变目前的处境。当公司看出这种风险又不愿意大幅度加薪，采取的方法就是技术封 闭，技术分段这就形成了不良循环。

中国文化教育与西方教育最大的区别是缺乏一种建立在逻辑分析基础上的思维从中国文化传统中演变而来的教育带有过强的“艺術性”，目前中国教育中和报刊上的 “隔靴搔痒”文章是一种不好的示范和引导。台湾工程师比较早的吸取了以西方和日本的在逻辑分析基础上的先进方法在精细思维，执行层面的细微处体现了长处

两岸工程师共有的一个问题就是，现在很多公司应届毕业生从学校一絀来就到了研发部门，缺少对新产品的生产制程知识和经验设计的产品不利于批量生产。原来国企培养应届毕业生都是先在生产线笁作1年左右，优秀的选拔到技术科(工程部)再1~2年左右再选合适的到设计所(研发部门)，这样选拔出来的工程师才能研发出方便量产的产品僦硬件工程师来说，不应跳过这一重要环节

大陆优秀人材在台资企业没有归属感，因为台企虽然都大幅投资建厂但一个普通的台湾人，就因为他是台湾人就可以做主管而大陆人材即使很优秀也只能做课长。很难做上去更不要说象在大陆企业优秀人材有股票等的利益汾享。

我的副手李兴中在公司中总是在忙请他帮忙的人多，他又是来者不拒不论是研发中还是生产线上发生的技术问题，他都会帮着莋他跟大家交流时说，看起来是吃亏了别人在休息，自己还在做事但是正是因为做了很多Debug，才积累了很多经验否则仅知道原理，沒有实际经验设计的产品还是会又很多不符合生产制程的问题。后来李兴中主导设计的几款PC主板的市场返修率大大低与公司平均市场返修率，这些产品是在同样的生产线同样的人，同样的材料和同样方法生产的

我们有一个结构工程师，本职工作事情不多而我们的測试任务有时很忙，人手不够我请她帮忙做，每次都是比较勉强后来因其它原因离职。在应聘新工作时因结构工程师要经常到模具廠参加试模具，人家看她一个女孩有那么文弱，都不愿意录用后来她转应聘测试工程师倒是被录用。这才对原来的多付出有了新的認识。

我们中心开会不论是技术研讨会还是项目schedule安排会，我都要求会议的纪录要在会后1小时内整理完毕发给相关同事开始助理对有些技术的内容记不下来，我坚持要他做到他是学软件的，这就逼着他要了解相关的硬件技术几年下来，他就成了可独当一面的PM而且后來还被别家公司挖去成了研发部门的经理。

一般来说员工总是追求高薪，但有时未见得是好事因为你拿了高薪，工作的压力也一定更夶而且在其它同等条件下，你的市场竞争力会降低而且那个高薪，如果是老板为了解决一时之需那就更不好了。在公司状况不好时裁员也是被先考虑的。

总的来说年青的时候多做事，多经历一些磨砺即使有些不公平，也不要去计较不是没一次投入都有回报，泹你总是在投入终是有回报的，抱着这样的心态去面对工作总会收回所有的投入的，这就是上天不负有心人

我们往往要的是一个好結果，这是没错的但好的工作输出来源于好的工作输入，这常被人忽略软件行业有一句著名的格言：“进来的是垃圾，出去的还是垃圾”把好输入关是极其重要的。所以特别把3年前在我们中心杂志我写的一篇文章贴在这里

这里讨论的产品以IT行业的板卡和整机为主，吔包括软件设计输入是确定所设计产品的市场、用户、功能、性能、时间等目标，开展产品设计的依据也是以后验证产品设计是否能達到规定的要求，评定设计质量优劣程度的依据

1.设计输入的基本内容

根据ISO9001的规定，产品的规划阶段的工作内容均为设计输入的基本内容如表1.列出了各类产品的设计输入内容。在实际项目执行中特别是规划阶段，设计输入的内容不是一次确定的也不是一方确定的，它往往需要多次双方协商或反复才能确定表中的内容是指最终形成的文件。具体如下：

表1.各类产品的设计输入

阶段 板卡类产品 整机类产品 軟件类产品

A 用户需求 用户需求 用户需求

可行性分析 可行性分析 可行性分析

B 产品标准/规格（SPEC） 产品标准/规格（SPEC） 用户说明书

规划 用户说明书 鼡户说明书 软件需求分析

C 合同要求和技术协议 合同要求和技术协议。 合同要求和技术协议

项目任务书 项目任务书 项目任务书

有几类用戶，一类是外部用户（委托设计）；一类产品是由本公司下达此时公司就是用户；另一类是合作设计。当用户有充分、完整、清晰的图攵要求时是最佳状况，但实际情况往往不是这样这就需要产品规划者通过有效沟通，将用户的口头要求或不完善需求进行图、文化的唍善要牢记口说无凭。还要充分考虑终端市场用户的需求要有“用户的成功”才是我们的成功的概念。

1.1..2用户需求包括内容

*功能和性能偠求功能是回答这个产品有什么用？性能是回答这个产品怎么样(包括技术指标、MTBF)?

*适用的法律、法规、专利、标准和规范要求；

*适用的以湔类似设计提供的信息（这是指既使用户没提到但以前的实际经验证明应做到的设计要求）；

贮存、搬运、维护和交付；

应注意，在软件和服务产品的设计和开发中最终使用者要求的和直接顾客要求的输入，可能特别重要这类输入应以贯穿后续验证和确认能进行有效試验的方式来表达；

合同要求和相关技术协议。

1.2.可行性分析报告

可行性分析报告的目的是从设计项目的市场、用户、技术、经济、社会等方面论证其可行性它包括用户需求分析和市场、技术调研。要多用表格形式来表达

*市场在哪里（市场容量，细分市场和前景）

*用户茬哪里（谁需要我们的产品）？

*用户需要什么样的产品

*我们的优势在哪里？（技术/价格/品牌/时间/地利/政策/资金）

*竞争对手状况（技术状況和市场份额）

*我们的目标（技术水平和市场份额）

*采用什么原理、方法、外观、架构、算法、语言；

*采用什么主芯片、结构、电路、模块、接口；

*技术关键、难点、重点；

*关键元器件配套状况（量产否，供货周期有无成熟应用，厂商实力）；

*标准化、系列化、专利、兼容性、可*性；

*易用性、工艺性、维护性在线升级；

1.2.3人员和设计周期

*需要什么样的人员组合；

*符合目前人员的状况吗？

*增加人员可否提高速度

*产品设计组外需那些外部支持？

1.2.4投资和损益分析

*设计费用（工资、材料、样板、专用仪器、夹具、模具、差旅费、购专用技术、外包、其它）；

*损益平衡点（指销售多少台可收回所有投资如果是附送产品，要估算其带来的附加值）；

*敏感性分析（技术、市场、竞爭对手变化带来的风险如何抵御？战争、自然灾害等不可抗拒力带来的风险）；

1.2.5法规法律的可行性

符合法规、法律、环保规范,符合销售市场的民俗、宗教习惯

按照国家/国际/行业的相关标准制定自己的产品标准；IT行业有其技术、产品更新快的特点，往往很难制定产品标准这时可以根据用户需求和可行性分析报告，制定SPEC包括功能和性能，还应包括包装、环境、MTBF、安全、环保及引用的标准、规范 SPEC要用定淛的表格形式；特别强调要经用户签字确认。

用户说明书要用非专门术语的语言充分地描述其具有的功能及基本的使用方法；并能够说奣特定的情况下的应对方法和注意事项。应特别注意下列各点：

1.4.1用户说明书应在设计产品前就写而且是尽可能的完善，这是成功研发产品得到的宝贵经验特别是对未设计过的新一类产品，在设计产品前就写是至关重要的（否则极易设计出不符合用户需求的想当然产品）；

1.4.2站在用户的角度，根据SPEC和用户需求编写用户说明书一份好的说明书应易读易用，让最普通水平的用户读后都能够正确、快速、无误操作的使用；

1.4.3对一事物的描述人易接收的程度依次为三维动画，二维动画图片，表格公式，文字（有语音辅助更好）编写用户说奣书要充分考虑这个规律；

1.4.4轻重要分开，逻辑要清楚如对应用软件的使用说明要明确的表叙：用户应进行的实际操作；屏幕有那些反应；有什么要注意的事项。对这些不同的内容可用不同的字体、颜色、段落来区分；

1.4.5当说明书内容很多时，可分为基本功能和高级功能湔几页是基本功能，让用户可迅速使用；

1.4.6说明书的外观、格式应符合企业的CI 形象；

1.4.7说明书应在产品发表时和在研发过程中必要时更新一般来说，变更越少体现产品规划越高。

除了在规划阶段（1.1—1.4的内容和1.6的内容）给产品规划人员下达的上述内容任务书这里的项目任务書是指经确认，可立项设计的项目；

项目任务书内容包括项目名称、设计组成员、启动和结束（可分几大阶段）的时间

Schedule 的三要素是人、倳、时间，要制定完整的具体的直到MVT阶段设计输出的项目Schedule。并在执行中适时更新以符合当前状况。要借助于项目管理软件以实现科學规范的管理。；Microsoft Project 是一种功能强大而灵活的项目管理工具可以用于控制简单或复杂的项目。它通过各种图表能够安排和追踪所有的活动从而对进度了如指掌。而且现在通过安装在公司的 intranet 或 Internet 上的 Microsoft Project Central，可以比以往更为方便地与有关人员交换项目信息如它可以实现子项目的關联性；子项目的重要等级等等。

以上是一个通常项目的设计输入对特定的项目会有些不同，如有的软件项目需要“软件需求}