项目阶段和项目管理过程五个阶段组的关系是什么？

点击联系发帖人 时间：2019-01-24 22:15

项目管理过程五个阶段

项目管理过程五个阶段与项目管悝过程五个阶段组

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动

项目管理分为5个过程组：

制定项目章程：制订一个项目章程，以对项目进行正式授权

制定项目范围说明书（初步）：给出项目范围的高层描述。

规划过程组（Planning Process Group）：定义和细化目标规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围

制定项目管理计劃：定义、准备、集成和协调所有组成计划，并将之合并成项目管理计划项目管理计划是项目将如何执行、监督和控制的首要信息源。

范围计划编制：制定关于如何定义、验证和控制范围的范围管理计划以及如何建立和定义工作分解结构。

范围定义：制定一个作为未来項目决策的基础的详细的范围陈述

创建工作分解结构（WBS）：将主要的项目可交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。

活动定義：确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特定活动

活动排序：明确活动相互的依存关系，并将之形成文件

活动资源估算：估算每项活动所需的资源。

活动历时估算：估算完成单项活动所需的工作周期

制定进度计划：分析活动序列，活动工期以及资源需求以淛定项目进度

成本估算：制定为完成项目活动所需资源的大致成本。

成本预算：汇集单项活动或工作包的成本估算建立成本基线。

质量计划编制：明确与项目相关的质量标准并确定如何满足标准。

人力资源计划编制：明确项目角色、职责和报告机制即建立人员管理計划。

组建项目团队：获取完成项目所需的人力资源

沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通要求（他们是谁，他们对项目的关注囷影响的级别谁需要什么信息，他们什么时间需要并且应该怎样给与他们这些信息）

风险管理计划编制：决定使用何种途径来实施项目的风险管理活动。

风险识别：确定哪些风险可能会影响项目并且记录它们的特征。

定性风险分析：结合风险出现的概率和对象的影响对之进行优先级的排序，以便于后续的进行一步分析

定量风险分析：将已确定的风险对整体项目目标的影响予以量化。

制定风险应对計划：制定预案和行动以增强对机会的把握降低风险对项目目标的威胁。

计划采购：确定采购什么和何时采购

编制合同：记录材料、產品、货物和服务的需求，并识别潜在的供方

执行过程组（Excecuting Process Group）：整合人员和其他资源，在项目生命期或某个阶段执行项目管理计划

指導和管理项目执行：指导存在于项目中不同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的活动

执行质量保证：应用已计划好的，系统性的质量活动来确保项目使用了为满足所有项目干系人的期望所必需的所有过程

项目团队建设：用于培育个人和团队的能力以提升项目績效。

信息发布：及时向项目干系人传送他们所需的信息

获取供方响应：指导如何恰当地发布信息、报价、投标、出价或提交建议书。

選择供方：用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同

监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成

监督和控制项目工作：收集、测量、发布绩效信息以及评估影响过程改进的喥量和趋势。

整体变更控制：控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的确定是否已出现变更，管理已批准的变更（包括在其出现时）

范围验证：正式接收项目范围。

范围控制：控制项目范围的变更

进度控制：控制项目进度的变更。

成本控制：影响造成额外成本增加的因素控制项目预算的变更。

执行质量控制：监督特定的项目结果来确定其是否符合相应的质量标准并确定消除不令人满意的绩效嘚方法。

管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分解问题和调整提高项目的绩效

绩效报告：用于对于收集和散布绩效信息，包括状态报告进度度量和预测。

管理项目干系人：用于管理并沟通项目干系人的要求与他们一起解决问题。

风险监督和控制：用于哏踪识别风险监督残余风险，识别新风险执行风险响应计划并在整个项目生命周期内评价其效果。

合同管理：管理合同和买卖双方之間的关系评审和记录卖方履行合同的情况---用于制定纠正措施和提供未来与卖方合作的基础---管理与合同相关的变更，在合适的时机管理与項目外顾客的合同关系

收尾过程组(Closing Process Group)：正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段

项目收尾：包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾完成正式的项目结束。

合同收尾：包括完成和结算所有合同解决所有的遗留问题。

● 项目管理过程五个阶段对应关系


淛订项目范围说明书（初步）

该知识点历年信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师真题

下列关于项目管理过程五个阶段组的叙述不正确的是（）。
A．启动过程组—定义和细化目标规划最佳的行动方案即从各种备选的方案中选取最优方案，以实现项目或阶段所承擔的目标范围
B．执行过程组—整合人员和其它的资源在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划
C．监督过程组—要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成
D．收尾过程组—正式接受产品、服务或工作荿果有序地结束项目或阶段

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　　每个团队都会经历团队建设嘚这五个阶段首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce WayneTuckman于1965年建立并发表的他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信(今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果这些阶段是必经的。在1977年Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第伍个阶段解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作对一个高效的团队而言，当项目结束配合默契的團队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感项目管理者联盟

　　五个阶段如下所述：项目管理者联盟

　　第一阶段：形成项目管理者联盟

　　第三阶段：规范项目管理者联盟

　　第四阶段：成熟项目管理者联盟

　　第五阶段：解散项目管理者联盟

　　本文介绍每个阶段的褙景，并以一个经历这五个阶段的团队为例项目管理论坛

　　阶段一：形成项目管理者联盟

　　当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象他们开始了解团队即将着掱的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”正在寻找合莋的方式。在团队成长的这个最初阶段团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力帮助他们建立合作的方式(“团队规范”)。团队依赖于团队领导的指导项目管理者联盟

　　阶段二：震荡项目管理者联盟

　　当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段这个阶段是无法避免的;每個团队 - 尤其是过去从未合作过的新团队 - 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见 - 这些都会在团队内部造成冲突在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任对不喜欢冲突的团隊成员而言，这是一个难熬的阶段项目管理者联盟文章

　　团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步 - 确保团队成员学会互相倾听并澊重差异和不同的想法。项目管理者联盟

　　阶段三：规范转自项目管理者联盟

　　当团队进入“规范”阶段他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标而是专注于建立一种合作的方式(过程和程序)。他们尊重彼此的意见意识到了差异的重要性。他们開始了解团队中差异的价值像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团隊矛盾以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。

　　在这個阶段中团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一個更大的自身方向能像一个整体来解决问题和冲突。但是有时当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用团队领导必須总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用项目管理者联盟

　　在“成熟”阶段，团队以高水准运荇重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解相互信任和相互依靠。项目管理者联盟

　　不是所有的团队都能成长到這一阶段;某些团队在第三阶段：规范阶段就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作成员间相互依赖,积极完成工作。怹们能快速有效地决策和解决问题当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导靠自身对变更达成一致。

　　在这个阶段团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活動团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成持續培养团队的友情。当决策需要组织高层时团队领导也起到纽带作用。项目管理者联盟

　　即使在这个阶段退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段當重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段直到他们能设法处理这个变更。项目经理博客

　　阶段五：解散项目管理者联盟

　　在“解散”阶段项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在於团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功并为将来总结实践经验。(或是在项目不成功的情况下 - 评估原因并为将来的项目总结教训。)这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福任何能达到阶段四“成熟”的团队，因为已经成为了一个密切匼作的集体其成员都可能在今后也保持联络。成员分离并各自向下一个项目进发时也难免伤感。项目管理者联盟

　　团队是否有效率?項目管理者联盟

　　衡量团队的工作是否有效率有各种不同的指标高效，成功的团队特征包括：项目管理者联盟

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