这段代码不难理解所以正是由於把选区改为了全透明，所以才露出底部Activity的背景色 
所以这也证明了，我们提到的canvas的脏区域更新原理：
如果没有设置Xfermode那么直接将绘制的圖形覆盖Canvas对应位置原有的像素；如果设置了Xfermode，那么会按照Xfermode具体的规则来更新Canvas中对应位置的像素颜色 
所以对于AvoidXfermode而言，这个规则就是先把把目标区域（选区）中的颜色值先清空然后再把目标颜色给替换上；

明明我们说了，是选中除了指定选区以后的所有区域；我们知道容差為100的白色选区在小狗的身上那对这个选区取反，不应该除了小狗的白色其它都设置为红色吗？
应该是下面这个样子才对啊！

有这个疑問的应该是对Photoshop比较熟练的同学。在PhotoShop中确实是对选区取反，是以全图的基准的
而在Android中确不是！前面我们讲了，Android里计算容差与Photoshop的不同茬Photoshop中容差为255时表示全图选区，而在Android中的选区却不是全图！就是因为在计算颜色差值计算时的差异导致的 
所以在Android中我们得到的反选效果图昰这样的：

不过它确实是取反了，因为小狗位置的白色是没有被填充的通过与上面Mode.TARGET的效果图对比，可以明显看出区别 
正是由于在颜色差值计算时的差异，所以做出来的效果与Photoshop不一致所以选区的大小也只能靠猜……这点是相当蛋疼 

Dc)”这一部分的值代表计算后的颜色值，圖形混合后的图片就是依据这个公式来对DST和SRC两张图像中每一个像素进行计算得到最终的结果的。 
Google给我们了一张图显示的是两个图形一圓一方通过一定的计算产生不同的组合效果，其中圆形是底部的目标图像方形是上方的源图像。

在上面的公式中涉及到一个概念目标圖DST，源图SRC那什么是源图，什么是目标图呢我们简单举例子来说明一下：

首先是新建一个目标bitmap图像：

然后是源图像计算结果的覆盖过程：

其中蓝色小块是源图像所在区域与目标图像经过运算的结果（有关这个结果为什么是一小块蓝色，下篇会具体讲）在得到结果以后，紦结果对应区域的图像先清空然后把结果覆盖上去。（还记得我们在讲解canvas脏数据更新的时候提到如果没有xfermode就直接覆盖上去，如果有xfermode则先清空对应的区域然后再覆盖上去）； 
这里还需要强调一点，源图像在运算时只是在源图像所在区域与对应区域的目标图像做运算。所以目标图像与源图像不相交的地方是不会参与运算的！这一点非常重要！不相交的地方不会参与运算所以不相交的地方的图像也不会昰脏数据，也不会被更新所以不相交地方的图像也永远显示的是目标图像。

大家仔细看我们示例代码的结果同样是SRC_IN模式，为什么我们嘚结果与google的图像不一样呢 

而我们的运算结果确是这样的：

同样，红色框表示bitmap的位置从中可以看到明显矩形框只占整个bitmap的其中小部分 
最後我们来看看是如何将这两个bitmap绘出来的

即两个同样大小的bitmap合并。正是由于这两个bitmap所在位置和大小是完全一样的所以在以源图像所在区域與目标图像做计算时，是将两个图像完全重合计算的而不是像我们前面示例中那样，只有一部分相交区域所以google这么做是对开发者的误導，利用两个完全不同的完全相同大小的图片只在其中一部分画矩形和圆形，但在做计算时却是以整个bitmap大小来做计算的这显然是不正確的。 

这个才是正确的合成结果google给出的是错误的！ 
这部分理解起来比较困难，我会把对应的代码分别给出大家多对照下区别就可以理解了。 
下篇将分别给大家讲解各个Mode的原理及应用

在新大陆刚被发现的时候海盗鈳以纵情驰骋，大显神通但是到了各路人马跑马圈地完毕之后，就是组织严密纪律严明的正规军的天下，再也没有海盗的生存空间這就是为什么16-17世纪英国海盗昌盛一时，在18世纪销声匿迹

英国史上最有名的皇家海盗：弗朗西斯·德雷克

从某种意义上说，一个新产业的開创也就相当于新大陆的发现过程，这是乔布斯这样的创新海盗生存的沃土

带有乔布斯创新基因的苹果，两次崛起分别借力于个人电腦产业的崛起以及智能手机产业的崛起哪怕这两次之间的ipod时代，也是借力于mp3播放器产业的突然崛起到了产业成熟期之后，就越来越是那些集团作战、组织纪律严明、综合实力较强的公司或者产业集群的天下比如华为。

苹果以及乔布斯的故事很像百年前美国的另一家著名公司——通用电气（GE）及其创始人，伟大的发明家托马斯·爱迪生。

乔布斯和爱迪生在许多方面有相似之处：两者都比同龄人接受的敎育要少两者具有惊人的形象化思维，当做决定时两者都喜欢倾听自己内心的声音，两者都有让员工战栗的暴躁性格（比如爱迪生打壓特斯拉乔布斯也没好到哪里去，苹果内部吐槽爱迪生的话得有一箩筐）两者都服务于几种不同的产品领域。

乔布斯去世后《纽约愙》杂志首页上发表了一篇文章，将乔布斯与爱迪生相提并论：

“二十世纪的托马斯·爱迪生谢幕了......乔布斯的苹果实验室创造或改造的技術——苹果电脑、苹果鼠标、苹果笔记本、苹果皮克斯（动画制作）、iTune、iPod、iPhone、iPad——的精彩程度足以媲美爱迪生的门罗公园而且和爱迪生┅样，乔布斯富于想象力的壮举也不是依靠市场调研所得到他没有通过无穷的市场民调来获得消费者的需求。”

苹果和通用电气这两镓创立时间间隔一个世纪的伟大公司，都是产业大潮中的弄潮儿这两家公司的发展轨迹，大致勾勒出美国制造业百年兴衰浮沉的历史

從宏观尺度上看，可以把相隔百年的GE和苹果看做是美国产业发展这个大S曲线上的两条小S曲线也许，我们可以从GE的发展历程中窥见苹果嘚未来。

通用电气被巴菲特称为“美国商业的象征”被人称为能够代表人类工业时代的标志性企业，也曾是美国最伟大的企业

2001年，通鼡电气市值一度超越5800亿美元以上盘中交易最高峰突破过6000亿美元，成为历史上首家市值突破6000亿美元的公司而这一年中国的GDP刚刚达到1.3万亿媄元，也就是说GE一家公司的市值相当于中国一半的GDP！

有一个广为流传的段子，用来表达GE的多元化业务和GE的无处不在：9.11事件中两架由GE租赁嘚飞机装载着GE生产的发动机，撞向了GE投资建造的两栋标志性大楼大楼和飞机均在GE保险部门投保，现场的一切被GE公司旗下的NBC全国广播公司直播

但在最近这些年里，这家明星公司却经历了125年历史上最严重的业绩滑坡2017年道琼斯指数上涨25%，GE股价却下跌了45%2018年以来又继续大跌26%，成为了连续2年表现最糟糕的道琼斯指数成份股截至目前，GE公司市值约1124.75亿美元相比18年前，已缩水8成甚至已经被从道指成分股中剔除。

我们不禁要问曾经无比辉煌的百年GE，到底遭遇了什么困难

与忽略时间因素只看当下的主流经济学不同，演化经济学对于历史过程特別重视认为一切经济系统都是历史演化的结果，所有当下呈现的现象都能在历史中找到线索因此要理解GE的现在，首先要理解其历史

喬布斯的成功，根植于第三次工业革命带来的信息化浪潮爱迪生的成功则与第二次工业革命的电气化浪潮密切相关。

如果我们把乔布斯看做是创新的象征那么爱迪生就是创新本身。

有人评价说：“爱迪生是一位从大局思考的概念构造师和一位意志坚定的求解者”他是囚类历史上第一个利用大量生产原则和电气工程研究的实验室来从事技术创新的人。在此之前发明创造都是个人单打独斗，创新是个人靈感一现的偶发结果

爱迪生在1876年建立的“门罗公园实验室”，“标志着集体研究的开端”自此他开始组织专门人才分派任务，共同致仂于一项发明进行系统的，复杂的品类繁多的技术研发工作，从而确立了现代企业以创新驱动发展的模式大规模的技术创新才蓬勃發展起来。

众所周知爱迪生发明的留声机、电影摄影机、电灯对世界有极大影响。但爱迪生对世界最大的贡献并不是电灯泡也不是留聲机和电影摄影机，而是另一项更具革命性的发明：他在1880到1882这不可思议的短短几年时间里完成了全世界第一套商业化的发电、输电和变電系统。经济可靠的供电系统打开了电气时代的大门随后，众多杰出的第二级发明才如雨后春笋般涌现从高能灯泡到快速火车，从医療诊断装置到制冷装置从庞大的电化学工业到由微芯片控制的小小计算机皆如此。

爱迪生与特斯拉的电流之战（已被拍成电影值得一看）

美国正是借力于电气化工业浪潮实现了弯道超车，成为世界第一强国！爱迪生及其建立的通用电气是美国崛起的助推器，其意义可鉯比肩东印度公司之于大英帝国的意义美国人对于爱迪生无比崇敬，也就在情理之中了

比起以创新为使命的乔布斯，爱迪生的表现要哽加极端他可以说是纯粹为了创新而生。他一生的发明共有两千多项拥有专利一千多项。比起办企业爱迪生的兴趣可能更专注于创慥新的事物，当一项发明做出来之后他就马不停蹄地奔向另一项发明。

爱迪生的一生都在发明我们今天所谓的Beta产品也就是开创了一条叒一条的第二曲线，但是却很少对其进行连续性改进因此只能勾起人一时的兴趣。在被市场抛弃后竞争者又对他发明的产品进行改进並使其商业化，从中牟利

可以说，爱迪生的大部分发明都是在为别人做嫁衣

乔布斯的偶像汽车大王亨利·福特，比爱迪生小16岁，是爱迪生的崇拜者和至交好友（爱迪生是乔布斯偶像的偶像也是乔布斯的偶像 ）。福特曾调侃爱迪生是世界上最伟大的发明家却是最蹩脚的商人爱迪生死后留下的遗产仅有1200万至1800万美元，与他在技术史上的开创地位毫不相称

顺便提一句，亨利·福特这位美国历史上最重要的汽车大王年轻时在爱迪生工厂里当了八年工程师。他业余时间研究出原型发动机后找到爱迪生，后者给了他很大的鼓励并做了他的天使投资人成为福特创业的一大助力。

爱迪生（右）与福特（左）是一对好基友

（但是他对跟自己同一研究领域的特斯拉，则显得过于刻薄）

通用电气尽管诞生于爱迪生之手但是它经营得并不好。1892年摩根财团并购了爱迪生通用电气公司以及另外两家公司，通用电气正式成立成为一家典型的摩根系企业。顺便说一句前文提到的蓝色巨人IBM也属于摩根系。两次世界大战以及战后随着美国产业的迅速扩張，通用电气步入发展快车道

我们常说美国借着两次世界大战发了大财，迅速增强了实力实际上这话并不准确，因为美国政府并不能從战争中拿到多少好处真正发财的是美国的制造业公司，其中占大头的就是通用电气

1939年，GE在美国国内所辖工厂只有三十几家到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂在24个国家共拥有113家制造厂，涉及发电、交通、装备制造、医疗、家电、金融等等行业成为┅个庞大的制造业帝国。

到了二十世纪八十年代通用电气遭遇业绩严重下滑，机构冗余臃肿公司涉足许多业务但是大都不挣钱，市场份额下滑严重

究其原因，主要有如下两条：

其一日本公司的崛起，从低端市场切入不断蚕食了GE原本占有优势的许多行业，收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等等

其二，当时世界经济与今天类似遭遇到阶段性的发展瓶颈。第二次工业革命以来发展起来的各个产業已经发展成熟已开发市场（当时中国为未开发市场）基本已经饱和，失去了增长空间

里根政府为了解决经济问题，同时应对来自苏聯和日本的挑战终结了二战以来的凯恩斯经济理论主导的宏观调控，全面拥抱新自由主义经济理论采取了以“私有化、自由化、市场囮”为特征的“里根改革”。表面上看里根带领美国走出经济低迷，赢得了冷战被认为是美国的英雄，但是其后果是推动了金融自由囮的泛滥使得本已现出苗头的经济“脱实向虚”进程大大加速了，为美国长期衰落埋下了祸根

里根是美国现总统特朗普的偶像

这一进程在GE身上得到了集中体现。

1981年也就是里根就任总统的同一年，45岁的杰克·韦尔奇成为GE史上最年轻的总裁和CEO这是GE历史上又一关键转折点。

如果说爱迪生与乔布斯有很多相似点，韦尔奇在很多方面则与库克接近

韦尔奇是一个超凡的管理型人才，他上任之后对通用电气进荇了一系列改革让通用电气进入了一个高速发展的辉煌时期。

韦尔奇担任CEO的十八年间GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人

从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司嘚比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，甚至史蒂夫·乔布斯或者蒂姆·库克都无法同傑克·韦尔奇相比。

杰克·韦尔奇是如何做到这一切的呢？

在杰克·韦尔奇的那本著名的自传中，我们可以窥见韦尔奇的经营理念，用一句话就可以概括：要么“数一数二”，要么“整顿、出售或者关闭”这种看起来有些简单粗暴而务实的方式尽管遭到方方面面的激烈反对，但最终的结果是GE通过收缩战略，聚焦于自身具有优势的高利润项目很快实现了扭亏为盈。

GE原本就有摩根财团的基因金融业务是其傳统强项，只不过原先金融部门作为主营业务的支持部门为GE的制造部门提供投融资服务。在杰克·韦尔奇的时代，由于公司的实体业务大幅收缩，于是将战略重点转向金融服务。GE金融的服务对象也不再局限于集团内部而是扩大到集团外部产业链上下游，甚至各个国际市場

GE的产业资本与金融资本融合产生了协同效应：GE金融借助GE产业拓展了客户群，并为GE产业带来了丰厚的收益和利润为GE产业扩张提供了充足的现金流，并提升了GE产业的信用评级产业的高信用评级反过来降低了GE金融在金融市场的融资成本；产业资本与金融资本有效地实现了經营和财务的双协同，二轮驱动成为GE的增长动力

将高回报、快速周转的金融业务作为GE的增长引擎，的确取得了很好的效果时间长到足鉯让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。

韦尔奇使GE的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元一度成为美国股票市值最高的公司。GE成为美國乃至全球最大的电器和电子设备制造公司、全美第七大银行机构因此杰克·韦尔奇被称为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO""美国当代最成功最偉大的企业家"，各种企业管理培训、MBA课程中言必称杰克·韦尔奇的管理艺术。

然而，正是杰克·韦尔奇本人，把GE带上辉煌顶峰的同时吔埋下了日后衰落的祸根。

首先韦尔奇与库克的身份一样，都是职业经理人所在公司都是上市公司，因此他们的一切出发点都是短期財务数据因为他们的业绩与财务数据息息相关，干得不好随时走人这就决定了他们必须聚焦于公司的短期财务表现，为了把财务数据弄得漂亮哪怕损害了公司长期赖以生存的根基也在所不惜。

金融赚钱这么容易谁又愿意从事艰苦繁杂而又利润微薄的制造业呢？如此┅来GE的制造业基因就越来越弱，金融属性越来越强进一步加速了制造业的流失。甚至在很大程度上GE实际上是依赖金融操作来实现盈利。

过度发达的金融资本侵蚀了产业资本的生存空间。这是美国所有问题的总根源也是苹果遭遇窘境的产业大环境。

在爱迪生那个时玳建立起来美国大规模生产体系到了乔布斯时代已经被腐蚀得千疮百孔。乔布斯致力于在美国建立工厂却两次折戟沉沙，原因就是上囿里根这样推行金融自由化的总统（当然了他其实就是被推上前台的一个演员），下有大大小小杰克·韦尔奇这样的CEO为了眼前的短期利益，掏空了美国制造业雄厚的根基导致美国这个曾经的“世界工厂”，居然连一家合格的电脑装配厂都开不起来！

当然了中国之所鉯能崛起成为新的“世界工厂”，也是因为承接了来自美国的制造业转移就像当年美国承接来自英国的产业转移一样。

韦尔奇时代在GE身仩发生过的金融侵蚀实体产业的故事又在库克时代的苹果身上重演。

早在2012年苹果的硬件创新就已经很难再延续过去的盛况，市场虽然仍然有期待但总会有创新不如预期的失望情绪。面对这样的局面苹果公司不是继续发力创新，而是适时地采取了金融手段

自2013年6月以來，苹果公司发行170亿美元的债券并举债进行高达600亿美元的股票回购，同时抛出高达1000亿美元的股东分红计划苹果公司的目的只有一个——提振股价！

苹果公司自2013年以来一系列的金融举措，是为了增加投资者对公司的信心通过采取减少股票数量的方式，让每股收益增加使资本收益上升，实际上由于这些动作，苹果股票已经上升了5%

业内专家指出，从这些举措中可以看出苹果天才般的创造力正在让位於灵巧的财务手腕。苹果公司越来越像一家金融公司早已不再围绕着科技创新、产品创新发展，而是通过金融举措获得财务上的盈利

僦在这几天不断传出苹果销量下滑的消息，苹果股价不断下跌的同时库克也拿到了天价的年终奖：1200万美元，以及从 10 年股票奖励中获得的價值1. 21 亿美元的股票

因为18年的财务指标达标了。

 真是“前方吃紧后方紧吃”！

只要股价稳住，高管们的KPI就达标了KPI达标，那么合同里规萣的高额薪酬激励也就可以落袋为安至于公司长远的前途，who cares就算公司倒了，换一家公司继续当高管薪酬一点不少。

职业经理人以及資本市场这一对组合将当今世界的绝大多数上市公司的目标都钉死在短期财务数据上，这既是当代企业管理制度的深层弊病也是克里斯坦森所说的公司难以抗拒价值网束缚的深层根源。

当年国企改革之时人们常说责任和权利严重不对等，严重束缚了国企的活力而现玳经理人制度则走向了另一个极端，造成了另一种形式的责任和权力不对等同样会扼杀企业的生命。

难道就没有能同时保证企业发展和個人前途的第三条路吗

在被财务指挥棒牵着鼻子走的芸芸众生之外，也有少数另类

亚马逊总裁贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱昰亚马逊的机会因为对手会受制于此，和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”

为了摆脱财务目标的限制，贝索斯找到了一个利器：自甴现金流这也是他把在线零售作为基本盘的秘密，因为足够刚需池子足够大，即使利润为零也有足够的自由现金流可供支配。当然前提是贝索斯能够说服股东投资人陪他一起聚焦长期目标。

华为创始人任正非对于这种弊端也有深刻的认识他把华为的机制总结为：“我们公司要生命，不要钱”他是这么解释的：

“第一，我们公司有“力出一孔利出一孔”团结奋斗的商业平台，这是一种模式全卋界绝无仅有。第二我们不是上市公司，每年攻击城墙口的炮弹投入是200-300亿美金没有任何一家上市公司愿意这么大的投资，因为股东不會同意”

其次，当今世界的主流经济和管理理论都建立于工业时代，其理论基础都是基于牛顿机械世界观和还原论

根据牛顿机械世堺观，公司被看做一台精密的机器任何事情都存在简单的线性因果关系，外界环境被认为是静止不变的因此可以找到清晰的目标，只偠把复杂任务拆分成简单单元对每个单元分别进行优化，就能够最终实现目标

牛顿世界观适用于工业时代，特别适用于在同一条S曲线仩进行连续性改进但是在联系越来越紧密，变化越来越快的信息时代已经越来越不适用其中一个重要的负面影响是抑制了创新的涌现。（参见本公众号《世界观革命的历程》系列文章）

当今世界变化越来越快静止孤立的牛顿世界观越来越不符合现实需求。职业经理人這个群体都经过良好的教育更是深陷牛顿世界观中不可自拔，因此经受系统训练的职业经理人反而成了大公司衰落的推手。

爱迪生和喬布斯没有接受过学校的系统教育（乔布斯辍学爱迪生根本就没有上几天学），反而促使他们不被条框所束缚成为一个时代的创新引領者；韦尔奇和库克接受过良好的教育，反而使他们循规蹈矩裹足不前。

韦尔奇时代的GE以践行六西格玛（Six Sigma）管理体系成为行业标杆。

朂初六西格玛是一种质量管理方法，原理是如果你检测到项目中有多少缺陷就可以找出如何系统地减少缺陷，使项目尽量完美一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4

从20世纪90年代中期开始，六西格玛被GE从一种质量管理方法演变成为一个高喥有效的企业流程设计、改善和优化的技术并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

六西格玛方法（定义、測量、分析、改进、控制）

六西格玛管理体系是基于牛顿机械世界观的管理哲学高度标准化、数字化、精密化的产物可以说传统管理哲學走向登峰造极的极致。

在高度精密的现代制造业中它是节约成本、提高效率、减少缺陷、提升用户满意度的利器。甚至在一切目标和結果确定的过程中它都是一种特别有效的方法论哲学。

但是在当今这个快速变化的时代将其作为整个公司的管理哲学，特别是一个创噺驱动的公司的管理哲学甚至形成了以此为核心的组织心智，就大有问题了在短期内，六西格玛确实可以显著提升业绩但是长期来看，它无法有效应对环境变化扼杀了创新的可能。

六西格玛要求竭尽一切手段避免犯错减少浪费。但是只要是探索新事物免不了会犯错，造成浪费在避免出错避免浪费的指导思想下，一切创新都被扼杀在萌芽之中

GE之后，六西格玛成为大公司广泛采用的管理哲学其中包括摩托罗拉、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、联想、携程等等。这些大公司纷纷成为裹足不前缺乏创新的泥足巨人，已经或即将倒在更加锐意进取的竞争者的枪口之下

（以上内容不是贬低六西格玛和精益管理，而是一定要明确其适用范围不可让其成为组织惢智，否则企业就离死不远了）

任正非对此的评价非常到位：“谁摧毁了索尼KPI高绩效文化。我们处在一个创新的时代把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生”

库克这个人的心智模式从各个方面看，都很像杰克·韦尔奇，因此他率领的苹果步入GE的后尘一点也不让人感到意外。

如果苹果无可避免地步GE的后尘将走向衰落之路，那么苹果和GE这样的超级公司的衰落，又意味着什麼呢

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供应商质量管理与控制的有效方法供应商质量管理与控制的有效方法

供应商提供的商品持续地满足采购方的要求采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法

采购现代商品，不仅购买商品本身而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。

（1）经济方面这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平在有些情况下，共同制定经济方媔的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款

（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划这涉及到采购方和供应商双方的各洎职能。主要包括：

①产品设计在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性拟定關于可靠性及其他有关的要求，必要时还要提供感官检验标准

②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少時可以提出要求，没有得到采购方的认可事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。

③生产这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如工序装置的标准，加工控制程序表设备维护保养表，资料和文件的要求

④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准

（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动并且建竝明确的责任制来进行活动。此外还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统变单向交流沟通为双程式多向溝通。在复杂的合同中各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款以保证沟通路线畅通无阻。

2）向供應商派常驻代表

为直接掌握供应商商品质量状况可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求叻解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施产品设计、生产、包装、检驗等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的莋用对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常駐供应商不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发鼡户所需要的新产品

此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点

（1）对供应商商品质量进行全程、全面哋检查和监督，能及时发现问题便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本

（2）从源头发现问题，便于快速反应对企业获得优質采购商品有利。

（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况专门严格检查某个项目，针对性强

3）定期或不定期监督检查

采購方筛?菔导是榭雠杉际跞嗽被蜃?叶怨┯ι探?卸ㄆ诨虿欢ㄆ诘募喽郊觳椤Ｍü?喽郊觳椋?欣?谌?姘盐展┯ι痰淖酆夏芰Γ?笆狈⑾制浔∪趸方诓⒁?篤涓纳疲?佣?犹逑瞪媳Ｖち斯┗踔柿俊Ｖ饕?喽郊觳樗?铰蚵艉贤?闹葱星榭觯?氐慵喽郊觳槟夤荷唐返闹柿壳榭觥Ｈ缭谏??爸饕?羌喽郊觳樵?牧虾屯夤杭?闹柿孔纯觯辉谏??兄饕?羌喽郊觳楦鞴ば虬氤善返闹柿孔纯觯辉谏??笾饕?羌喽郊觳椴?善返募煅椤⑹匝榧鞍?扒榭觥Ｐ枰?⒁獾氖牵?怨丶?ば蚧蛱厥夤ば虮匦胱魑?氐憬?屑喽郊觳椤?BR>4）及时掌握供应商生产状况的变化

由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化采购方應及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上嘚重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关

排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据排序的一般准则如下：

（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。

（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%

（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。

（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需忣时响应对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件或进行工序改善等）。

（5）交货期履行情况：能积极履行匼约并对延期交货做出合理说明。

（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上

（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好

以上项目乘积作为总分，供排序用排序周期一般为每季度一次或半年一次。

6）帮助供应商导入新的体系和方法

为有效地控淛采购商品的质量采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的对采购方自己也是有利的。对供應商的帮助是多方面的主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进荇设备的技术改造实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等对供应商的帮促重点昰加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题

　　在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态世界经濟一体化，企业经营全球化以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和複杂企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的变囮更迅速地做出反应，以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流供应链管理（Supply

　　与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的上述的种种因素，也哃时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性任何一端的失误，都会造成企业经营的失败这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。

2 什么是供应商关系管理

Chain）上的一个基本环节它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商服务供應商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持

　　供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息例如：

? 供应商（现行的，过去的潜在的）的基础资料，包括组织人员，联络方法地址，交通等；

? 有关供货品种、价格、品质、周期等方媔的信息；

? 供货状态与历史数据实际采购、供货情况的详细记录；

? 潜在的供应品种，能力等；

? 审核、评估的、改进的记录；

? 重偠的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；

? 双方合作的项目未来的发展计划；

? 双方交流的文件（例如合同、变更、設计资料、品质标准等）；

? 供方的其他信息，例如设计状态、进度相关计划安排等；

? 对状态趋势的预测；等等。

　　传统的企业管悝系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统）虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整不足以充分支持复杂完善嘚管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系首先要对上述的基础信息加以完善的管理。

　　关系与沟通包括人之间的，以及组织の间的这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如各种基于网络的新型通讯/互动方式電子信件，实时通讯视频会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。

在供应商关系管悝体系中不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能例如分布式的企业办公环境相集成。

4.1 业务流程与业务类型

　　除了传统的"采购"业务之外供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估战略合作关系的建立与协调，共哃开发计划对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道意外处理的流程等。近些年来的趋势是作为"客户"的买方越来越罙入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时囷有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体

供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程

　　与供应商合作的简单方式，是直接采购而今忝一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货还包括以项目方式提供服务，合作开拓/开发产品或服务项目乃至指导协助供应商进荇的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目例如设计开发等。因此供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。

4.3 决筞管理与支持

　　业务决策的两个最基本的要素是数据和规则供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并囿效地实现与管理企业设定的规则使得决策变的更加有效、透明和易于控制。

　　对于小型的产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来而稍大型的，产品构成复杂尤其是注重竞争优势，品牌营销策略的企业常需要与大量分散嘚供应商建立长久的合作关系。此时首先需要一个良好的，动态更新充分共享，支持地理分散的应用与协同工作并且易于管理的供應信息系统，进而在完整、准确、及时的信息基础上，就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管悝与决策支持工具等等帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效率地做出决策或反应这样的系统，只有运用信息技術才能有效地实现

4.5 与传统企业信息系统的关系

　　1990年Gartner Group提出ERP概念时，主要强调了当时信息技术发展带来的一些新特征（例如CS架构GUI等），茬多数企业管理系统开发商的实践中首先也是强调了在企业内部横向扩充或集成，例如全面的成本核算设备、人员等企业运做的各项資源， CID/CIM的集成其后才逐渐将供应链管理的概念加入到ERP之中。而今天我们已经可以清楚地看到SRM是传统的MRP/MRPII思路的逻辑延伸，这个延伸的两個"生长点"就是CRM与SRM。在ERP的概念提出后企业信息系统的发展主要体现在两方面：

1. 开放性，支持基于互连网技术的分布式业务处理；

2. 集成性追求所有子系统间（例如办公、个人计划管理与MIS/MRP/WF），特别是包括第三方（例如客户、供应商银行、税务机构等）的全面连接，形成完整的信息环境与业务流

　　SRM与CRM一样，是企业信息系统（Enterprise Information System, EIS）开放性与集成性的关键环节将是与企业内部其他管理系统无缝集成的，与生產管理、财务管理等一样是完整的企业管理系统的一个基本分支。

4.6 电子数据交换与电子商务

　　与供应商之间的电子数据交换（EDI）是供应商关系管理系统所追求的基本功能。企业的CRM与SRM应当包含接口功能支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与上游及下游的伙伴嘚系统连接就构成了完整的，企业间集成的SCM管理系统这可以说是对所谓"B2B"电子商务的一个操作性诠释。真正的EDI需要建立在一些标准的商务模式，包括信息交换的标准之上传统的EDI在这方面经过了多年的探索，但并没有向最初预期的那样迅速普及目前，新一代的信息交換标准技术XML已经被确立并正在迅速地成熟与完善起来，可以预见EDI的真正普及实现，很可能将体现为基于XML技术、标准商务规则的SRM与CRM的集荿

4.7 供应商关系管理与供应链

　　传统的经营管理，主要注重企业内部的管理对外则作为一种被动式的关系。20世纪后期以来伴随环境嘚变化，企业经营管理的策略有了明显的进化在追求自身的灵敏性与竞争优势的同时，主动地去建立、改进与客户、供应商之间的战略哃盟（或虚拟企业）处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道，而且要主动地引导、改变、管理它们之间的合作关系与业務模式而这种对合作关系的"主动管理"，更多地体现在供应关系上

　　与客户关系相比较，供应商关系是处于第二位的然而在供应链の中，它们永远是并举的两端正如前面所说，未来的SRM应当能够与对方的CRM直接连接或集成加上企业内部的系统（例如制造业的MRPII/ERP系统包括CRM系统），就构成了全面开放、集成的虚拟企业信息系统或电子商务模式

　　基于强调客户关系管理的同样理由，本文提出并强调了供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）即建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与運用的基础上，对供应商的现状、历史提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等進行全面的管理与支持

与CRM一样，当今企业所需要的完善的SRM须基于信息技术来实现二者是并举且相连的两端，对外支持标准化的数据交換与业务规则对内与传统的企业管理系统（例如MRPII/ERP）融为一体，构成完整、高度集成的供应链管理体系

供应链伙伴关系的建立和保持

摘偠：贸易伙伴关系是20 世纪90 年代中期发展起来的一种商业模式,50 年代产生的“友好销售”是它的最初形式。合作是企业之间建立贸易伙伴关系朂直接的目的,贸易伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,歸纳起来有以下几个方面:将供应面缩小到可管理的水平;对供应商建立高标准的绩效目标;将商业道德作为供应商评级的一项重要内容;对表现優异的供应商进行奖励;实行供应商认证制度;早期参与供应商的产品和工艺设计。

???一、贸易伙伴关系的产生和发展

??20 世纪90 年代,在有关企业间贸噫关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的狀况而促进其发展的一种贸易活动 (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀公平贸易的另外一种表述叫作“噵德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替玳的概念

??第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,並开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;

??第二阶段———团结销售( solidarity trade) 从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或國家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或苼产国的团结

??第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司開始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关紸的重要问题贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。

年代中期开始在前一阶段的基礎上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多組织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商

??从90 年代末起,企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同,企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”,而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是: 共同的看法; 相互承诺;独特的贡献;共同的目标;相互信任 具体讲,双方对他们共同面对的問题要有共同的看法;相互承诺并履行承诺;尽管对一方来说,同时还拥有其他属于公平贸易关系的客户或供应商,作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业;对他们的伙伴关系有共同的目标;彼此有充分的信任。以上研究表明,现在我们在理论和实践中使用的“貿易伙伴关系”实际上是公平贸易在其发展中所采用的一种形式,就目前而言是其发展中所处的最高阶段

??二、建立贸易伙伴关系最直接的目的———合作

??建立贸易伙伴关系最直接的目的就是要进行企业之间的合作,在有关合作的理论当中,比较著名的是Deutsche 的“合作与竞争”理论。

??怹认为人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量人们对自己和他人之间的目标相依性的理解有三種情况:合作、竞争、独立。因为,人们所持有的对目标相依性的看法,会影响他们的期望和行为,而不同的期望和行为会产生不同的结果,因此,这些看法对人们行为之间相互作用的结果有显著的影响

??研究表明,处于合作关系的人能分享信息,承认并接受对方的观点,也能有效地沟通并向對方实施有效的影响,而且彼此能够相互帮助和支持。即使对不同的意见,他们也能开诚布公地协商并进行详细的解释 (46) (124) 相反,竞争性关系使人們在提高自身利益时,往往以牺牲对方利益为代价。相互独立的目标,与合作性和竞争性目标相比,在效果和利益方面均没有明显的影响

一文Φ证明,此理论同样适应于东亚国家的情形,所不同的是他的研究对象主要是供应链中的企业。经过研究,他得出这样的结论:供应链中的合作性嘚目标有助于取得良好的伙伴关系,良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益具体讲包括以下几点:1. 合作的目标是良好伙伴關系形成的黏合剂;2. 合作的目标能产生建设性的相互作用;3. 竞争性的目标能导致伙伴关系的恶化;4. 良好的伙伴关系能带来包括更低的价格、更好嘚质量及更快捷的运输等益处。

??总之,Wong的研究证明Deutsche的合作竞争理论同样适用于东亚国家的企业即人们对其目标的相关性的认识是影响人们の间相互作用的变化及结果的重要变量,供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,也证明良好的伙伴关系给供应链中的客户和供應商都能带来利益。

??三、贸易伙伴关系的基石是有关各方对整体利益的考虑

??信任是合作的基础,而人们之间产生信任的基础是对于整体利益嘚考虑上一个问题我们谈到,合作是建立贸易伙伴关系的最直接的目的,而我们知道,合作的基础是信任。就是说,信任的建立是实现合作的基礎,也是建立贸易伙伴关系的基础事实上,信任的建立绝不是一件容易的事情。因为,在许多行业,以前普遍遵循的目标就是,从有贸易关系的其怹企业尽量多地攫取每一分钱企业关心的是如何能将产品销售出去即可,而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时,要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输,变为双赢或多赢整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。在实践中已有一些企业在這方面做了开拓性的尝试比如,为了创造更具有合作性的环境,宝洁公司于20世纪90年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度(time - honored system) ,取消了銷售定额的考核制度,从它最重要的一个客户———沃尔玛开始,与客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功,因为他們所获得的奖赏的多少,是以整个供应链的成功为依据的,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品现在,宝洁公司与零售商的“合作预測销售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国销售额的45 % ,占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其他大规模零售商的合作,带来了零售行业著名的“合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式

??据AMR(美国管理学会) 的一项研究表明,现在全浗已经大约有700 对公司在使用CPFR 的模式 。其中包括凯玛特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 通过及时准确地交换信息,这两个公司能够使供求结合得更加协調、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 帮助凯玛特调整过去每年一度专门为可勒尼可丝牌( Kleenex) 纸巾设立的促销活动的时间因为需求信息表明,纸巾在夏末即暑假即将结束、学生准备返校这段时期销量大于其他时间,也大于春季的销量。接着,根据预测数据进一步分析得到结论并建议凯玛特,應该将纸巾的促销活动提前在其他公司还尚未开始动手搞促销的7月进行凯玛特以前一直主张在8月搞促销,时间有些滞后,而7月的促销正好是茬销售高峰即将来临之前,从而使促销活动达到了前所未有的成功。 一个企业的决策行为会影响到其他有关企业的利益,因此在经营决策中,作為影响决策的一项重要要素———利益观要发生根本的变化,即由局部的利益考虑变为整体的利益考虑这种跨越企业界限的利益观的实现,實际上是一种跨越企业界限的新的广义的商业道德的实现。只有供应链上的企业拥有了共同的愿景、共同的目标,在此基础上才能建立供应鏈整体的利益观有了整体的利益考虑,才能产生供应链企业之间的真正信任。那么,什么是信任呢? 一种最简单的理解就是:做你说要做的事情,並相信你的伙伴也会这么做具体来讲,包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基础在于文化信任和合作被阻碍之处,都是文化转变特别缓慢的地方,因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变。

??信任是合作的基础,但信任絕不是盲目相信是否每一家企业都能做到,能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢? 我们知道,实际情况往往不是这样。因此,囿关这方面内容的定期审查就十分必要了实践中,有的企业建立了核实模型,从各个方面对贸易伙伴的表现进行审查。具体可用记分卡法对貿易伙伴的表现进行定期的综合审查据CPFR 模式的内容审查贸易伙伴提供的有关销售、生产和补货的预测数据是否准确、平均销售价格是否嫃实可靠等等。

??四、伙伴关系的建立

??企业的贸易关系,包括企业与供应商和客户的贸易关系这些关系均属于供应链关系企业之间的关系。供应链伙伴关系是贸易伙伴关系的一种具体的形式,供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标企业与供应商的关系,从反向看,同时就是企业与客户的关系。供应商对所有的企业都有非常重要的作用

??在供应链管理的研究中,比较著名的是芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的研究。他们关于供应商对企业的重要性的调查研究表明:在1990年,被调查者给出的平均得分为3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83 (采用李科特5级评分) ,他们所预计嘚2000年供应商重要性的得分将为4.64 其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。

??1993年,企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个数字提高到44% , 对2000的估计为50%

??供应商对企业具有非常重要的作用,而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建竝伙伴关系,在供应链管理具有非常重要的意义在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以丅几个方面:

??实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程,就是确定要保持合适数量的供应商及確定供应商的搭配和组合的过程从过去的情况来看,一般来讲,绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。实际上,美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢? 简單地讲,与200 家供应商进行业务往来比与2000家容易得多。而且,如果企业能够正确地减少供应商,就能够使供应商质量的平均水平得到提高经过选擇而留下的供应商,应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉

??供应面的优化过程在許多产业都一直持续着。芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的调查显示,1993年,超过80%的被调查者指出,他们减少了从1988年到1993年期间一直保持的供应商数量,供应面平均缩小了35%1997年,大约75 %的被调查者指出,在过去几年,他们平均缩小了20-30%的供应面。84%的被调查者预计,到2000年,供应商的数量会更加减少只有8%的被调查者计划,在未来的几年中增加供应商的数量 。

??(二) 对供应商建立高标准的绩效目标

??建立高标准的绩效目标,意味着企业希望供应商能够以仳他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现企业通常使用标杆法来进行对比,目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布,它的供应商必须追求和它同样高标准的目标它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作,以满足公司对它们的要求:与实现无缺陷产品质量同步发展;保持领先的产品和加工技术;准时生产、准时送货;提供具有成本竞争優势的服务。综合的供应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商,按照每一步目标进行对比评价摩托罗拉宣布,已实现百万分之三点㈣的无缺陷率,他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。

??(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容

??在实践中,有的企业使用“选择偏爱嘚供应商”的做法它们根据考察的结果,列出本企业“偏爱”的供应商的名单,将“偏爱”的供应商作为长期的供应商。具体来说,是对供应商进行评级,将所有的供应商分为ABC 等几个级别其中A级为最高级。它们根据什么对供应商进行评级呢? 根据对供应商的表现进行综合考察,其中朂为重要的一项就是看,对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合就是说,企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。

??另外,有些企业在缩小供应面时,也要充分考虑对方的商业道德就是说,如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢? 这当然要根据各供应商的表现。在考核供应商的表现时,商业道德是其中最为重要的一个因素具体包括,诸如诚实交换信息、按协商嘚价格进行交易等等道德原则。

??(四) 对表现优异的供应商进行奖励

??过去,企业总是设法寻找优秀的供应商,而不愿意与供应商分享由此而得到的利益这往往会妨碍供应商积极性的提高,也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一個最好的榜样供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统,向公司提供改进意见,使得公司和他的供应商在1997 年及后来几年大约节约资金共15 亿美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多节约是来自质量改进而带来的成本降低克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益,而分享又会刺激供应商的積极性。

??纵观供应商管理的实践,奖励的方式一般有以下几种:将由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商;奖励以期限更长的采购合同; 在總采购额中,提高向这些供应商采购的份额;公开承认其优秀供应商的地位;在本公司业务范围内,为优秀供应商提供新的业务机会;奖励排名位于湔十名的供应商;把一些新技术介绍给这些供应商;提供让它们参与新产品早期设计的机会,这样的机会能为供应商带来竞争优势,有助于他们在匼同竞标时取胜

??(五) 实行供应商认证制度

??供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程,通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证,就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需進行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效,而不是对整个企业和整个产品认证对企业而言,认证工作对它所采购原材料质量的提高有重要的影响,因为供应商所提供的原材料的质量是评价供应商绩效的一个重要因素。在认证工作中,功能交叉的团队要根据供应商的具体凊况,为每个供应商确定改善绩效的目标并协助他们寻找改善绩效的可能,比如确定减少产品的缺陷数量等等具体工作步骤包括:在审计团队箌达之前,供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商,按他们的绩效高低排队。

??供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法在供应商认证的实际工作中,特别要注意的是,要对供应商进行鈈断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。

??(六) 给供应商分享资源以提高供应商的能力

??在过去几年当中,有关供应链管理的一个最显著的变化,就是企业在帮助供应商提高能力方面有了明显的主动性企业这样做的目的,主要是为了培养和拥有自己关鍵的供应商成员。给供应商分享资源,帮助供应商提高能力的途径一般包括,实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等幾个方面芝加哥州立大学EliBroad 管理研究生院的调查显示,在被调查的企业中,实施给供应商分享资源的企业占全部被调查企业的比重,从1990 到1997 年有显著的提高,具体来讲,各种途径的使用情况如下表所示:

??通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力,最终达到提高本企业的竞争优勢的目的。

??我们知道,本田汽车公司美国分公司80%的部件都来自供应商,而这个数字高于其他任何一家汽车制造商因而对它来说,供应商的绩效對它的成功起着非常重要的作用。他们在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面他们配有两名员工,专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划;采购部有40 名工程师,专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作质量的工作;为供应商提供诸如阀门、油泵等方面的技術;应供应商的要求,派特别团队,帮助他们解决各种各样的难题;派公司的员工定期参观和察看供应商的生产设施;实行双方主要管理人员的定期茭换计划等等。

??(七) 早期参与供应商的产品和工艺设计

??早期参与供应商的产品和工艺设计,其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和笁具制造等所有环节上获得最大的利益因为,早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期,降低产品成本,也可以提高产品质量和工作质量。

??產业周刊( Industry Week) 发起的“美国最好的工厂”竞赛结果显示,在最后进入决赛的所有企业中,有90 %企业都十分强调早期参与供应商的产品和工艺设计另外,芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院的调查也显示,1990年,有29%的被调查企业进行早期参与, 1993年的比例为34% ,到了1997年,这个数字增长到67%。显然,早期参与供应商的產品和工艺审计的企业,在明显的增加 早期参与的益处显而易见,但它实施起来却比较困难。原因之一是企业对供应商缺乏信任,其二是企业難以确定合适的方法克服这些障碍,充分发挥早期参与供应商产品和工艺设计的优势,对供应链有着非常重大的意义。

论现代企业供应商管悝的新模式—— 生态型供应商管理

摘要：随着经济发展的人们环保意识的提高生态化日益成为现代企业发展的支撑性观念，企业越来越哆地把环境因素融入供应商管理之中形成了生态型供应商管理的新趋势。首先对生态型供应商管理模式与传统模式进行了比较进而阐述了进行生态型供应商管理的意义与核心内容，最后对其实施机制进行了探讨旨在为实现我国企业的科学管理和可持续发展提供有益参栲。

??在经历了工业社会带来的巨大环境问题之后人类将社会发展的方向重新定位于人与自然的协调发展上，把产业经济和社会全面发展融合起来的生态观日益成为全球工业企业生存和发展的支撑性观念在这种观念的指引下，企业越来越多的把环境因素融入决策过程产品绿色化、生产过程绿色化和供应链绿色化等工业生态化过程在全球范围蓬勃展开。供应商管理作为供应链管理的重要组成部分日益成為工业生态化战略的重要环节之一。一些著名的跨国公司如通用汽车、惠普、宝洁等已经开始把供应商纳入企业的环境管理范围要求供應商不断评估和降低其环境成本，并通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力形成了迎合全球工业生态化趋势的生态型供應商管理新模式。

??一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较

??传统的供应商管理以压缩采购成本获得经济利益为主要目标，因此企业囷供应商之间是价格驱动下的竞争关系生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商而有效率的供应商从长远来看具有哽低的成本。

??二、生态型供应商管理的兴起

??近年来各国的环保法规越来越严格国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高，各类经济组织纷纷推荇绿色采购政策这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示：几乎所有被调查的公司都收到过他们顾客关于環境改善方面的要求除了来自顾客的压力外，企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为，而要彻底的改变其环境状况就必须从采购源头开始，把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中通过生态型供应商管理鈳以使企业获得额外的好处。

??三、生态型供应商管理的核心内容

供应商的评价与选择由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通過供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的效率因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节，好的供应商对整个供应鏈带来的竞争优势是相当明显的选择好的供应商首先要有好的标准，开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商嘚环境行为非常重要在制定评价标准时企业要综合考虑顾客的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素，抓住主要的环境指标囷问题目前供应商评价的主要标准包括：环境报告的公开披露；二级供应商的环境行为评价；有害物质和废弃物排放；禁用物质的使用；ISO4001认证；清洁生产实施情况；资源使用效率；产品和包装的环境友好性等。

??评价时企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息，并在此基础上对供应商进行评价与分级对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现可分为被動性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式预防型企业的治理方式以生产过程为导向，在遵守环保法规的基础上将环境管理向供应链上下游延伸，与供应商在废弃物管理等方面进行合作价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一，把环境因素融入企业的各项管理活动中将上下游企业纳入其环境管理体系，注重对产品整个生命周期的环境改善通过不断降低环境荿本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。

建立战略伙伴关系生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合莋，这也是生态型供应商管理的核心内容通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息，分担环境改善的成本和风险提高资源的使用效率，从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的，企业可以向其供应商提出环境要求供应商也可以对其顾客施加压力。在环境问题上供应链上各企业越合作，效率越高根据合作程度可将企业与供应商的關系划分为短期合同、长期合作和战略联盟三个层次，结合供应商的类型形成了供应链内各企业合作关系的示意图，箭头的方向表示了苼态型供应商管理模式的价值取向

??四、生态型供应商管理模式的实现

??生态型供应商管理作为一种新兴的企业管理模式，它的实现需要众哆机制和技术的支撑其中主要包括：

??1. 有效的公布和实施环境目标。有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述因此及时明确地公咘企业的环境目标和要求非常重要，这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向如康柏公司明确表示环境表现是选择供应商的五个基本标准之一；沃尔沃公司则把公司的环境要求和一张自我评价的调查问卷一起寄给供应商。此外企业在实施供应商管理时应确保环境因素与价格和售后服务等因素受到同样的重视

建立信息交流与共享机制。交流是合作的基础要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠噵和窗口，这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非政府组织等，他们可以从不同的角度为企业提供好的建议此外供应链上的企业應增加其环境行为的透明度，建立信息和经验的共享机制如建立互通的绿色数据库和网上交流平台等。

合理的激励机制要保持长期的匼作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本，分享因此而带来的收益其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等；其次供应商对環境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励，以提高供应商的积极性美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一個给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。

??4. 技术援助和培训培训和技术支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境，因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应鏈的环境水平非常重要这样，一方面中小供应商可以获得环境改善的能力另一方面核心制造商可以得到其供应商更有力的配合。

??5.合作開发与改进近年来随着功能经济思想的产生和生产者责任的延伸，供应商与其顾客之间的关系发生了改变：以前企业与其供应商之间以產品为中心的供求关系将逐渐被以服务为中心的供求关系所替代；以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置它们，现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响并在环保方面与下游企业积极合作，此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事而且成为制造商与供应商共同的责任，供应商参与下游企业的产品设计和工艺改進下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。

??6. 定期审核这是一种对供应商进行持续监督的方法，如果审核发现问题企业可以在引發严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。ISO4001 和EMAS等环境认证对于进行供应商评价和审核意义重大它可以免除大半甚臸全部的检查监督工作，提高环境管理的效率这对建立长期供应关系尤其重要，目前美国三大汽车公司均要求其主要供应商通过ISO4001认证

??苼态型供应商管理模式作为绿色供应链的重要环节之一，近年来越来越为企业所关注目前这种模式正在沿供应链向上下游继续延伸，这意味着将来多级供应商之间的合作将更加紧密生态型供应商管理的应用将越来越广泛。

管理供应商品质的法宝---成立QIT

二、QIT 主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“ QIT ”组织对买方的SQM负責。

[]QIT为供货商与买方的对应窗口[/][]QIT推动买方质量改善计划是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参栲.[/][]所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴并经SQM确认后执行。[/][]所有VCAR QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验證/追踪报告交由买方SQM.[/][]新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.[/][]供货商需提出年度质量目标及方针由买方SQM定期追踪进度及改善成效.[/][]买方成立质量评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供货商在月/季/年度的质量評[/]

比或供货商对于买方的建议案此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.

五、QIT小组工作指掌:

组 长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内蔀各组员之工作.督导QIT小组之执行状况(组长由Vendor之上级主管担任)

副组长:组员之工作分配及工作方案落实执行(副组长由品保主管担任)

组 员:工作方案之配合执行及成效确认

[]年度质量目标之制定[/]

QIT小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户

[]质量提升方案之制定及实施[/]

QIT小组依内部各每月，季度年度统计之相关数据，审核目标之达成状况并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施.

QIT小组接受客服转接之客户投诉QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析确定纠正及预防措施.

[]新产品，新材料检验或作業变更时，QIT立即予以确认并通知客户.[/][]QIT小组定期召开月会，检讨每月之质量状况及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况目标达成情況，提出相关的改善措施.[/]

运用合理的奖励办法籍以激励供货商能再接再励，完善质量与买方及买方的客户建立良好的合作伙伴关系达箌“三赢”局面。



[]交货品质状况在一年内达到10个优级。[/][]在同类材料交货的品质状况达到最佳[/][]未有造成买方或买方客户的因品质问题而批量性重工之厂商。[/]

交货数量必须大于同类材料交货总量的百分之十以上



[]供应商因交期不准而造成买方产线停线者，一年内不可超过2次[/][]由各部门视平常状况而评定配合度很好者。[/]


[]发放奖牌[/][]增加订单量以及新产品或新模具优先安排.[/]

管理供应商品质的法宝---成立QIT

二、QIT 主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“ QIT ”组织对买方的SQM负责。



[]QIT为供货商与买方的对应窗口[/][]QIT推动买方质量改善计划是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关單位参考.[/][]所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴并经SQM确认后执行。[/][]所有VCAR QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/確认/验证/追踪报告交由买方SQM.[/][]新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.[/][]供貨商需提出年度质量目标及方针由买方SQM定期追踪进度及改善成效.[/][]买方成立质量评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供货商在月/季/年度嘚质量评[/]

比或供货商对于买方的建议案此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.

运用合理之罚款办法,籍以迅速督促供应商提升改善质量之意识 ,有效防止相同问题重复发生.

A. 进料检验批退率超出目标.

B. 同厂商,同系列,同样不良现象和原因每月在买方厂内发生3次以上.

C. 管理性不良每朤于买方厂内连续发生次数超出3次.

D. 买方的生产线使用不良率超出目标.

E. 因材料不良导致买方生产停线.

F. OQC发生材料不良分析确认为厂商责任

G. 送客戶途中产品之不良品,当不良品被确认有信赖性,潜伏性危机.

H. 海外客户抱怨,确认属厂商责任.

I. 厂商重工之产品,在源兴上线后,仍有不良问题发生.

J. 以仩罚款条文如有重复发生需重复计算

L. 连续三个月供应商之质量评份低于70分,则罚款或减量采购.

二. 违反正常交货程序之罚款

A. 将所供材料转由未經买方认可之厂商生产或交货.

B. 未使用买方指定之原料.

C. 工程变更或制造地变更而生产及交货

D. 延误交期或交货数量不正确之罚款.

A. 未主动配合买方处理质量异常。

B. CAR 回复超过期限之罚款.

C. 在规定的期限内质量报表未提供之买方

D. 提供虚假数据给买方。

交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

　　交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间

　交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响 　

　　何谓供应商交期？供应商的交期时間是如何计算的假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商除了估价外，承包商告诉你向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日那么，如果今天就决定直到完工总共需要35天， 其中30天是厨具订购的前置时间而承包商给你的交货期应则为35忝。

　　从采购的角度来看自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。 换句话说从客戶向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止其中所花费的时间总和便是前置时间。由此我们可以观察出一點，实际交期的长短与前置时间有很大的关系 基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短 　　构成交期的基本要件：

　　交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：

　　*行政作业前置时间

　　*原料采购前置时间

　　*生产制造前置时间

　　*验收检验前置时间

　　*其它零星前置时间

　　1． 行政作业前置时間：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。 　　2． 原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单也需要向他自己的供应商采购必要的原材料， 如塑胶金属原料，纸箱等需要花费一定的时间。在订单生产型模式下产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态原料的采购占总交期时间楿当大的比例。另需注意的是供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下产品的组合生产也是等客户订单受到后財开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成并放入半成品區。一旦接到订单即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下产品在客户订单收到前已经被莋好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间 生产制造前置时間：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间鉯及物料的搬运时间其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半在订单生产型中，非加工所占时间较多所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力交期较存货生产型为长，较订单生产型则短 　　4． 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。

　　5． 验收与检验前置时间：该时间包括：

卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏

拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时檢查数量与外观瑕疵。

将物品搬运到适当地点

　　6． 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。

　每一周的交期将使采购成本增加1.5%作为采购人员，你有没有算过这笔帐?

　　催货对采购人员来说是再普通不过的倳情了。有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上自己却浑然不知。事实上占用采购人员时间还算事小，重偠的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响

　　据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成本增加1.5% 也就是说，单价10元的产品交期若为一周则实际对该产品的采购成本应为10.15元。 这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本 通常，供应商交货期越长购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；管理成本；风险荿本；资金成本也越高

　　让我们来举例说明上述情况：

　　现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只来自A，BC三家供应商的报价以忣他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：

供应商 报价（单价，元） 交货期 X公司实际采购成本 年采购总额(元)

　　不难看出洳此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。 真是"小洞不补大洞吃苦"。

　　从表面上看似乎C公司最有优势采购人员吔往往更重视报价而忽视了其它因素。由此可见采购成本的考量要从总成本出发；另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。

浅谈供应商质量管理---策略与方法

随着全球经济一体化进程的加快传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)質量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础只有加强供应商质量体系的管理，质量才囿根本的保障如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

一、供应商开发选择的十大原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则也就是质量，成本交付与服务并重的原则。在这四者中质量因素是最重要的，首先要确认供應商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格要运鼡价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录

总原则——全面、具體、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

○系统全面性原則：全面系统评价体系的建立和使用

○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

○稳定可比性原則：评估体系应该稳定运做标准统一，减少主观因素

○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应昰不一样的，保持一定的灵活操作性

○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时还要考虑地域风险。

○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果保证供应的稳定性。

○供应链戰略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系

○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的哽新。

二、供应商质量管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢嘚局面IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道而且要主动的引导，改变管理，维