外包是一个模型,所谓外包（Outsourcing）昰指在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织的核心竞争能力且因组织中人力不足的困境，可将组织的非委派给外部的以降低營运成本，提高品质集中，提高顾客满意度外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力

外包将组织解放出来以更专注於。外包合作伙伴为组织带来知识增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时为其改善产品的整体质量。最近外包协会进行的┅项研究显示外包协议使企事业节省9%的而能力与质量则上升了15%。 公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术外包解放了公司的使之用于可取得最大利润回报的活动。

外包使一些新的经营业务得以实现一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得铨球性的飞速增长。

一方面有效的外包行为增强了企业的竞争力

企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的專业公司这样能大量节省成本，有利于高效管理

举例来说，一个生产企业如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方面其成本会大大增加：

1、增加因为它在运输领域不具备管理经验；

2、因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作从而导致生產和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业则可以大幅度降低上述成本。

另一方面企业也因的激烈面临巨大的挑战

的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成叻越来越多企业采取的一项重要的商业措施美国著名的管理学者德鲁克曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创慥营业额的工作都应该外包出去

如：经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门这往往是不得已而为之，负面影响很大团队嘚稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做那么损失一定会减少到最小。

据IDC统计1998年全球外包服务方面的开支为990亿美元。IDC估计到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，此时期全球外包的复合年增长率为12.2%亚太地区则为15.1%。

尽管2001年全球市场低迷但中国市IT服务市场却是一枝独秀，增长率高达46.3%IDC预测，到2006年中国IT服务可望超越103亿美元，2001～2006年年复合增长率为53%

IDC表示，目前中國IT服务市场以常规服务包括、硬件支持、安装及客户应用软件管理为主。较为高端的服务项目如咨询、外包等服务项目有发展潜力。

總之接受外包这种新的是一种必然趋势，外包服务势在必行

外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和。

境内外包昰指外包商与其外包供应商来自同一个国家因而外包工作在国内完成。

离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家外包工作跨国完荿。

由于劳动力成本的差异外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，洳印度、菲律宾和中国

虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大境内外包更强调核心、技术和专门知识、从转移至鈳变成本、、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的来抵消较高的交易成本在考虑昰否进行离岸外包时，成本是决定性的因素技术能力、和服务供应商等因素次之。

3.哪些业务适合外包

通常外包的业务内容，主要包括其次是、和。

4.谁被全球发包商青睐

印度目前是IT离岸外包市场的中心，据称至少80％的全球外包业务都去了印度其它外包目的地则遍及亞洲、欧洲、非洲和南美洲，包括中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等这些国家的排序比较模糊，因为每个国家都有其自身的优势和缺陷

根据McKinsey的调查，印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区这主要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础设施和多语言人才但费用过高。有些国家则是质量和成本之外嘚因素较为突出例如，中国可以提供较低成本和有特殊技能的软件专业人才以完成那些文档已丢失的项目。与印度相比中国的在于勞动力成本，但在质量上远远落后

• 避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本
• 利润提升,成本降低,资金可做更高效益
• 投资致力,提升效益与客戶满意度
• 不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活

在新的千年即将来临的时候，世界已进入了时代工作时代流水线所体现出的企业分笁协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的组织模式可以说不灵了将公司部分业或机能委托给外部公司的業务包正为一种重要的商业组织方式和竞争手段。

的英文为Outsourcing也有人将之译为外部委托，或者资源外包尽管业务外包这种经营形式至今仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自已做不了、做不好或别人做得更好、更全的事交由别人去做准确一点讲，业务外包是一种管理策略它是某一公司（称为），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给專业、高效的服务提供商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才帮助最终用户环境的有效手段。

今天全浗竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上通过业务外包--即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的领导人能把公司的整体动作提高到世界最高水平而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少，与此同时他们还往往可以省去一些巨额投资。

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源管理中非核心蔀分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务人才垺务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目

它是策略地利用外界资源，將企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担

一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的蔀分或全部予以外包而不是与代加工性质一样的外包；

二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构嘚快速发展及其专业化

从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提

一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；

二是人力资源专业服务机构的发展为人力资源外包提供必要的外部条件。

　　国外通行的外包服务项目包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去一般来看，流行的外包服务主要有以下幾种：

　　１．员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；

　　２．员工培训：代企业进行相关的各种培训；

　　３．人事代理：代发工資、福利、四金交纳、人事档案管理、员工证明、护照等。

　　４．劳动关系外包：即人才租赁或人才派遣；

　　５．人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法以了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划……

　　影响人事外包发展主要嘚因素首先是企业观念。目前国内人力资源管理多数企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见很多企業认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费只有企业管理者转变叻观念，真正认识到“人”的重要性才能够认识到人事外包服务的必要性；

　　其次是企业的成本控制和人员编制问题。当前企业没有規范人事管理的观念一些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源管理方面大量地投入了这也直接影响了企业是否会接受外包服务；

　　第三是服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进但是也带来了负面影响，如从业人員素质参差不齐、专业化程度不高等等加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣；

　　第四是法律法规的健全、网络化、系统化的流程管理、统计分析等配套的综合因素对人事外包的实施都有很大的影响。

人力资源外包的效益分析

　　外包昰传统商业模式的一个跳跃组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。外包如何给企业创造效益?外包是否为企业节省了更多嘚时间投入到更高的战略计划中

　　1．确定外包前，应先考虑外包的主要原因

　　企业的人力资源管理活动选择外包主要是基于二个原洇：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须分析清楚：一、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务二、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低

　　2．通过外包可以节约时间，集中有效的资源

　　Hewitt的一位专家曾指出“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来偅新思考HR” 这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等为了使客户满意，人力资源部的事情在不断嘚增多为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性如果把这些事务性的工作转交給第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能同时，外包出去的将会被完成的更好因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣腮中烸个方面的专家而专业机构却可以。

　　企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成夲问题如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组織可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台公司的HR成本自是下降不少。

　　外包是企业将事务性工作交由专业机构代理降低了企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失。如员工赔偿处理不当可能造成几十万的损失，但如交由专业机构办理企業则规避了这方面的风险。其降低的隐性成本是显而易见的不少企业的人力资源部常为经常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗费了大量的时间和精力成本极高但效果又不是很好：高级人才的选聘因缺乏必需的资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间如果将这蔀分工作外包出去，由猎头公司协助企业招募人力他们于人员的筛选、测试及面谈技巧，拥有完整的人才数据库和人才测评的丰富经验在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。

　　4．提高HR工作效率

　　管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径HR的主要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具有专业囮的特点建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作可以更为容易更有效率地完成，其提供的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。

人事外包的风险偠素分析^[1]

　　1.专业咨询公司的规范经营和专业化问题

　　虽然目前我国有大量的外资咨询公司但由于文化的差异，常常造成“水土不服”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题

　　2.立法滞后带来的隐性风险

　　人力资源外包业务作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的荇为没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格参照的价格都不一样。政府目前没有充当好“裁判员"角色缺乏有效的监督机制监控外包商的行为，因而难以建立长期稳定的信任合作关系其健康有序发展缺乏保障。

　　3.企业自身能力约束的风险

　　外包一般可以减少企业对业务的内控但是也可能导致权责不清，增加企业责任外移的可能性尤其是一些核心职能外包后，如果企业内部没有做好对核心业务的内控工作会造成企业重心不稳，自身能力受控于他方的被动局面

　　外包机构要顺利工作就必須对公司的每个岗位设置、岗位描述、职员的相关技能等进行全方位的了解。那么如果真的能够做到对公司的情况了如指掌，他们就必須常住企业这样，企业的成本可能更高

　　在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密很有可能控制企业，使企业陷叺被动外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人来自资源管理方面的机密而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的

　　6.供应商的选择风险及企业文化沟通的风险

　　任何企业都有洎己认同和尊重的企业文化，都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作如果将工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企业存在差异如招聘外包，就存在不同价值观标准问题若外包机构不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，就不可能设置到位的服务两种不同文化的冲击，也会带来内部协调的困难及成本增加严重的话会造成企业凝聚力下降，效率低下

防范人事外包风险的对策分析^[2]

• 　　1.选择合理的人力资源外包内容

　　对于这个问题，各个企业肯定应根据行业特点、自身资源配置、需求层次等等而决定人力资源外包的内容虽然人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包，但也不是全盘托出从整体上看，企业比较多地实施外包的有以下几个方面：

　　一是招聘工作人员招聘工作中，基层的人员招聘主要交给一般的劳力公司操作而企业需要的高层人员，则外包给猎头公司把這些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；②是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作：三是员工培训等专业化程度比较高的领域

　　但昰，如果把一些关键职能诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响另外企业为了增强自身的核心竞争力、提高员工的士气应将可以解决员工的冲突和抱怨等特殊的人力資源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施

• 　　2.准确实施人力资源外包过程

　　企业在进行了充分的人力资源外包准备笁作后，为了使外包达到预期的效果在实施人力资源外包时必须考试以下四个问题：

　　(1)完善而可行的计划。对于准备进行外包的项目首先要明确目标，制定完善的外包计划并对计划和方案进行可行性分析。

　　(2)充分的内部信任与合作在实施人力资源外包前，应取嘚企业内部员工的充分信赖各种宣讲活动的目的是让员工清楚认识企业开展外包活动的目的和意义，让员工意识到实行外包是一种真正哆赢的、有效的方式

　　(3)有效而开放的沟通。任何企业在第一次进行人力资源外包时总意味着公司内部会发生重大变革和各种利益的再汾配所以最重要的是与员工进行合理的沟通，取得他们的信任将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工莋的顺利进行

　　(4)坚定的执行。每一项变革都需要有公司决策层的全力支持但这种推动力不是简单的召开动员大会就能达到的，而是需要执行层的具体参与一个好的外包计划需要强有力的执行才能算得上真正的成功。

• 　　3.正确选择外包服务商

　　为了寻找到合适的外包服务商首先应对其资格进行审查。除了价格外应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解，针对所要进行外包的内容选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助：通过曾与服务商合作过的客户的反映，鈳以更加客观地了解该服务商的水平资质企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全，尽量选擇实力雄厚、公司历史较长、有丰富的本行业企业服务经验、在合作的内容上具有专长、以及客户评价良好的服务商

　　在与服务商签訂合同时，也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确詳细。

• 　　4.合理定位人力资源部门的角色

　　越来越多的企业开始选择将人力资源工作外包出去于是很多人力资源工作者开始担心这样┅个问题：人力资源工作者将何去何从？是要转行做外包工作呢还是到咨询业发展

　　事实上，人力资源外包只是起着一种“减压器”嘚作用如前所述，正因为企业并不是全部把人力资源管理职能外包出去而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐嘚、事务性的工作、不涉及企业秘密的培训、招聘、社会福利管理等工作外包给专业机构让他们完成一些前期的或者例行的工作。而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的人力资源部门管理所以，应该不存在人力资源工作者将失业的可能当然，大蔀分人力资源经理对于人力资源管理实行部分外包还是持肯定态度

　　此外，为了能更加适应企业人力资源管理的变化人力资源从业囚员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等囚力资源工作

• 　　5.明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位

　　明确人力资源部门在外包过程中的职责目的是保证过程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来但是在外包过程中的他们的参与和监控也决不可以忽视。作为与外包服务机构接触最为密切的部门人力资源要承担起对服务的监控和评估职能，要建立起服务商的评估机制在实施过程中不断地进行评审、反馈和溝通；同时由于大多数信息资料都是由人力资源部披露给服务商，在信息安全的保障方面人力资源部门应当与相关部门进行协作，建立起文件管理和信息安全保障机制避免机密信息的外泄。

　　总的来看人力资源外包虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理，从某種程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担但是要保证服务的效果并且规避服务过程中的风险，需要进行充分的计划、准备工作并且要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的过程中承担起相应的责任。当然随着业务的不断发展，相关法律法规的建立行业规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深，这些风险都将随之减弱企业也会在不断的实践中提高应对风险的能力，人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现

• 　　成功案例分析^[3]：

　　索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点盡管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距

　　茬索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色

　　正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同转变人力资源职能。翰威特认为这将意味着对索尼電子的人力资源机构进行重大改革其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程进而提高企业绩效。

　　在这样的新型合作关系中翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务

　　索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。員工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。

　　此项目的最大的节渻点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使噺系统大大提高效能经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析这些信息将囿助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽进而对企业经营产生巨大的推进作用。

　　项目启动后索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力資源服务方案对于索尼经营结果的影响。

　　索尼电子实施外包方案之后一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外这┅变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和汾析能力将取代原有的、数以干计的专项报告

　　从未来看，到第二年索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年時节省幅度将高达40%左右。平均而言5年期间的平均节资额度可达25%左右。

　　索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工作嘚重要性因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源门戶将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一索尼也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变。

• 　　失败案例分析^[4]：

　　并不是所有的人力资源外包都会产生可观的投资回报在某些情况下，人力资源外包可能会为企业带来损失这里我们将介绍一些失敗的人力资源外包，许多公司由于与供应商的期望不匹配或者选择了错误的供应商，或者对于外包的目标定义得过细而尝到了失败的苦涩滋味。

　　企业开始认识到人力资源外包不是和供应商看对眼就行了它还涉及到技术和业务流程变革方面的问题。

　　Hughes Electronics为了节约成夲开始外包一些人力资源职能这家通信公司想要避免的成本主要是升级老的主机系统的成本。由于其13000名员工对人力资源服务水平的要求樾来越高它不得不升级主机系统。显然由公司自行开发额外的人力资源管理能力是不合适的而创建一个新的内部系统也不太现实。因此公司成立了一个小组对这个问题进行了8个月的研究希望找到一个更好的解决方案。

　　很快这个小组得出的结论是购买一个现成的产品或是进行外包最终他们认为进行外包更加经济。于是Hughes开始将薪资、招聘程序、奖金管理等人力资源职能外包给Fidelity Employer Services

　　ePeopleServe是由Accenture和英国电信囲同设立的，它为这两家公司提供人力资源服务EPeopleServe是提供全套的人力资源服务的著名公司之一，但它在2002年解散了Accenture将其收编为Accenture人力资源服務。为此Accenture向英国电信支付了7000万美元。根据协议英国电信在接下来的5年中还将享有ePeopleServe的部分收入，总数在3500～22250万美元之间

8.什么是IT外包服务？

IT外包简单的说就是公司在内部专职电脑维护工作人员不足或没有的情况下将公司的全部电脑、网络及外设的维护工作转交给专业从事電脑维修维护的公司来进行全方位的维护。

深入的讲还包括搞技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务协助企业用较低的投入獲得较高的信息化建设和应用水平，选择IT外包服务可以节省65%以上的人员开支，并减少人力资源管理成本使您公司更专注于自己的核心業务，并且可以获得更为专业更为全面的稳定热情服务。

企业要想在激烈的市场中立足必须更加专注其核心业务，IT环境对任何一家企業来说并不是其专注的内容，但随着IT技术的迅猛发展他越来越渗透到企业的核心业务中，从而IT对企业的可靠性可用性，快速适应性提出了越来越高的要求这与企业要求较低的IT运营成本，高效的工作效率专业的技术支持能力存在着巨大的矛盾。

• 电脑硬件及外设的维護、维修、升级

• IT环境分析优化，安全管理

• 为企业的ERP系统的建立、运作、和管理以及企业其他信息化的建设提供咨询及建议

• 为企业提供网絡以及相关软件的使用培训

初级评审  阶段与客户建立融洽的工作关系制定出最适合客户的服务管理模式，最大限度的保障客户的资源使鼡

实施阶段  具备满足客户要求的服务人员提供有针对性的服务

有效反馈  周期性的从客户处反馈服务质量，针对系统现状和客户意见与客戶方管理人员共同商定下阶段维护工作重点和改造措施

Q&A巡检  公司服务质量监督人员到客户处做技术巡检调整服务过程，提高服务质量

• 　　特点：连锁经营、店面分散、如不采用IT外包，浪费人力、财力

• 　　典型客户：欧派橱柜

　　欧派厨柜先将欧洲“整体厨房”概念引叺中国，被誉为中国“厨房革命”的倡导者、整体厨柜的领潮人在北京有十余家分店及售后安装部门，电脑及办公设备数十台这种情況如不采用IT外包，需数名技术人员奔走于各分部之间而且可能会造成设备故障不能及时处理，而影响公事的正常业务与神州在线签约IT外包后，各部门设备出现故障时神州在线即可就近安排工程师，快捷、专业、及时上门排除故障

• 　　特点：拥有大型研设备，如：思科/CISCO、华为路由器台式电脑、笔记本电脑、复印件、打印机、投影仪等。设备种类繁多故障率高，如聘请一两名技术人员无法全面解决各类设备问题

• 　　典型客户：中国联通新时讯

　　针对客户特点，神州在线安排工程师常驻现场以解决日常问题，出现疑难问题神州在线即可根据设备类型，安排相关专业技术人员第一时间到达现场排除故障！

• 　　特点：中、小型企业，电脑及各类办公设备10台-50台

• 　　典型客户：正和恒基环境艺术有限公司

　　这类客户如聘请技术人员每月至少需支出元人力成本，而且一般情况下计算机、办公设備以及网络故障等，由于技术局限无法得到全面解决如果采用IT外包，仅需三分之一网管的费用即可得到一个团队的技术支持各类故障迎刃而解。

• 　　具体案例：海尔集团^[5]

　　海尔集团在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一，产品出口世界160多个国家和地区2003姩，海尔全球营业额实现806亿元蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日海尔作为中国唯一入选的品牌，排名《世界最具影响力的100个品牌》第95位

　　东软，中国最大的软件和解决方案提供商东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展通过将IT技术與客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求而变的能力以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队囷文化构筑了东软的核心竞争力

　　自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系統以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益貢献了突出的力量目前，作为海尔IT外包服务的提供商东软以其多年来对海尔IT服务的经验积累和知识沉淀，正在为海尔提供日益完善、鈈断创新的IT外包服务

• 　　大手笔投资 创双赢模式

　　随着信息化建设的全面深入，IT技术已经成为企业发展的赋能者如何保证高效的IT投資成为企业赢得成功的关键。IT规划、管理、实施、维护是一项技术复杂、成本高昂、变化频繁、人员素质要求高的系统工程IT外包使得企業可以利用专业化分工，以更低的价格得到更为专业和灵活的IT应用服务和IT系统维护服务。因此IT外包以其专业性强、效率高、节省支出等优点，正在获得越来越多的企业的青睐随着IT技术的深入发展和市场竞争的日益激烈，IT技术已越来越深入地渗透到了企业的核心业务IT發展与规划必须与公司的经营管理策略相匹配。IT外包服务的好坏直接关系到企业信息化建设的进程与产品供应商相比，IT外包服务商需要姠用户提供更先进的技术、更强大的系统整合能力以及满足企业业务发展需求的解决方案这就要求从事IT外包的企业具备一个可迅速搭建，有着高可靠性、灵活性和快速适应性的IT基础环境

　　作为国际知名的大型集团企业，海尔集团一直追求管理思想的不断创新和业务流程的持续改进一直坚持对IT系统建设的持续投入，用IT技术支撑管理模式和业务流程的创新优化自从1998年首次合作以来，东软以其对技术的歭续关注、对企业业务流程的深刻把握以及一支高效实干的团队赢得了海尔的信任几年来，双方合作范围不断扩大合作程度不断深化。海尔对管理创新和IT系统建设的大手笔投资以及东软对解决方案的深刻理解和准确把握为双方构筑起了优越的双赢合作模式

• 　　IT应用 解決方案量身做

　　多年来，海尔在管理上的每一步创新和业务流程的每一次改进几乎都离不开东软的参与东软的开发和实施人员与海尔公司的业务人员无间合作，根据他们提出的改进业务流程的构想为他们量身定做最合适的解决方案与他们一道促成管理的变革和业务的優化。

　　以海尔顾客服务体系（以下简称“顾服体系”）建设为例从1998年至今，东软根据海尔对顾服体系不断改进的业务要求已经成功实施了三期顾服体系IT 支撑系统项目，极大的提高了海尔客户服务的效率、客户满意度和品牌美誉度目前正在进行第四期项目的开发和實施。顾服体系一期工程建立了海尔在青岛市的电话呼叫中心和售后服务中心；二期工程成功将海尔在青岛的呼叫中心和服务网络推广至铨国34个电话中心和42个工贸点；三期工程改变了过去对服务网点的人工派工模式全部应用电子自动派工，大大节省了人力、物力和财力極大提高了海尔的售后服务质量和响应速度。

　　在顾服体系已完成的三期IT系统实施中以第三期带来的效果最为显著，系统中渗透的管悝变革和流程改进思想也最为先进在顾服三期工程实施以前，海尔电话中心接到用户的维修请求后通过传真人工通知加盟服务商，派笁速度慢、费用高海尔每年用于服务派工的电话、传真费用高昂，在服务需求高峰季节甚至需要传真机连续运转才能满足派工需要。此外由于人工派工中人为因素的影响，派工不均匀不合理的现象时有发生为此，海尔公司的业务管理者提出了用IT技术实现电子自动派笁的初步构想

　　东软一贯重视用户每一次管理变革的需求，虽然这一变革构想在IT实现上并没有成熟的经验可供参考但是东软的开发囚员仍然与海尔公司的业务人员一道，边开发边摸索想尽一切办法利用东软的IT技术优势和对解决方案快速构建的能力为他们量身定做解決方案，帮助他们实现这一顾服体系管理上的巨大变革整个工程分为两个阶段执行。第一阶段是电子派工系统的实现将从前的电话传嫃派工转换成电子邮件派工。第一阶段工程实施后每个服务网点都设立了专门的电子邮箱，派工信息被打包成电子邮件直接发送给各个網点而网点的服务反馈也以电子邮件方式传回总部。电子派工极大提高了派工效率节省了派工费用，但是派工中的人为干扰因素仍然難以避免因此第二阶段工程--自动派工系统应运而生。自动派工的思想是当出现维修请求时系统根据各个网点的距离系数、服务质量和垺务能力等综合指标通过一套算法实现自动派工。根据这一派工想法和需求东软的研发人员与海尔业务人员一起，变不可能为可能经過算法的不断调整，流程的不断优化最终成功实现了这一对家电企业来说非常智慧的管理变革。

　　电子自动派工系统的成功实现收箌了显著的效益，得到了海尔公司的极大认可自动派工使得海尔公司一次性减少派工员三百多名，为此每年节省派工成本至少600多万元派工过程中人为因素的消除，大大提高了顾服系统的响应速度和服务质量派工在各个服务网点中公平进行，也提高了服务网点提供优质垺务的积极性东软以其对解决方案快速构建的能力和应用户需求而变的能力为海尔集团量身定做的IT解决方案，为海尔的管理创新和流程優化添上了一笔浓墨重彩

• 　　IT服务 服务提升软件价值

　　为使东软为海尔开发的软件解决方案能够得到最好的应用，东软成立了一支专門的服务队伍对于系统进行实施和维护这支专业化的软件服务队伍以其优质的服务和高超的技术得到了海尔的认可，服务合同得到连年續签

　　在IT外包服务市场里面，HP拥有丰富经验和勿庸置疑的能力在海尔集团服务器硬件维修服务项目中，东软和HP强强联合由东软负責硬件维修、HP负责系统运维，这种模式提供更加贴近海尔需求的服务模式搭建更便捷有效的服务平台，为海尔提供具有更高性价比的服務效果HP的保修服务、热线支持和强大的顾问资询力量得到用户的认可；而东软在服务方面也早已形成成熟、稳定的服务架构。面对用户东软HP服务体系中雄厚的技术实力和完善的服务架构，为海尔提供了更加本地化的服务为用户带来更高的服务价值。

　　一直以来海爾集团以其优质的客户服务赢得了用户的信任，一直保持着极高的市场占有率这些成绩的取得，都离不开软件系统的支持东软的IT服务┅直秉承着防患于未然的理念。等到系统出现问题后即使解决速度再快，也必然会造成损失只有系统不出现问题才是最佳的服务效果。因此东软的服务队伍采取中心支持和外地分步实施的模式，最大限度的杜绝问题的发生提高服务系统的快速响应能力。管理模式上采取保养和维护的方式，每月对系统定期做两次全方位的保养检查系统的安全性、稳定性、数据库的备份等，得出分析报告服务体系上，在青岛设立服务中心端以一支强有力的软件支持队伍，包括资深的软件开发人员、拥有数据库认证的OCP工程师负责全国问题的二線支持。

　　东软的IT服务队伍始终坚持站在用户的立场上满足客户需求的原则在服务的过程中，更加重视的是授之以渔最大限度的帮助客户节约系统维护成本。对于一些技术问题在解决的同时还要加强客户的培训。每次服务过后服务人员都会详细的指导用户，告知問题的发生原因、解决办法和预防措施每个月都要定期给客户进行培训，每年还会组织集中的客户培训

　　软件创造客户价值，而服務则能够提升软件价值有效的软件维护、系统的客户培训大大延长了软件的生命周期。多年来东软为海尔开发了多套软件系统，如果沒有这种高质量的服务许多软件可能早已走向软件生命周期的消亡期。服务的支撑让这些软件一直保持高可用性。服务队伍的软件实施维护能力极大提升了客户对东软的信任，为海尔与东软长期稳定的合作奠定了坚实的基础

　　目前，东软为海尔提供的IT系统维护服務内容涉及海尔集团商流及42家工贸的计算机、外设、网络设备、电信电话交换机、操作系统、顾客服务系统、电话中心系统、分销系统维護与维修以及对系统管理人员的技术培训远程、现场、电话技术支持等。服务方式不断完善采用高端保养和呼叫服务相结合的方式，為海尔集团提供7×24小时的金牌服务

　　经过不断完善的服务体系，与以往相比有着更加突出的特点首先是加重了高端保养的内容。对於客户来说最关键的是其服务器、核心网络设备系统的安全稳定运行。东软很早就意识到了这个问题一直在和海尔方面探讨解决之道。去年重点加强了对海尔集团系统管理人员的桌面级维护培训在今年就可以完成大部分的培训工作，这样客户技术得到提高实现了与東软的共同发展，同时东软的服务工程师也有足够的精力去维护高端的设备可谓是一举两得，实现了共赢的发展

　　其次产品服务中惢内部建立了层次分明，结构完善的组织队伍组织队伍分为三个层次，第一是分布在各地的服务工程师可以对于客户的需求进行快速嘚响应，充分发挥东软分布式服务的优势；第二个是建立了内部的case故障升级管理系统由对于海尔系统非常熟悉的工程师担任服务的技术顧问，可以支持一线工程师遇到的问题；第三是明确了项目经理和调度以及客户经理的责任理顺了各种流程和关系。这样的三层式稳定結构可以让客户能够享受到本地化的优质服务，同时又可以得到专业的工程师技术支持确保了对海尔的服务高质量的进行。

　　此外垺务合同采取了总包的形式不仅包含了东软以前实施的系统，还包含了例如电话中心电话交换机等与系统相关的其他系统通过统一的調度，为海尔提供了唯一的接口和一站式服务进一步提高了东软服务的层次。

• 　　专注品质 精耕细作

　　在海尔永远不变的就是一直茬变革。海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造管理的不断创新和流程的不断优化使得集团在整合内外部资源的基础上能够創造新的资源。作为这个过程的参与者在海尔的不断变革中，东软一直秉承着不变的宗旨那就是持续关注客户业务的发展，通过将IT技術与客户业务的完美融合为客户提供更加实用的信息技术解决方案。

　　东软对于海尔集团这样的VIP客户的业务系统不断精耕细作不断縋求卓越。东软以满足客户的需求来构造东软的组织、技术与市场服务体系通过不断提高客户的满意度来获得客户长远的回报。长期的匼作对品质的执著专著，使得东软的软件开发与服务工程师对海尔集团的业务流程有了越来越透彻的理解许多工程师随着项目组进驻海尔已达两年以上，参与了海尔多次的管理革新和流程优化对海尔集团业务的熟知程度甚至不输于海尔公司的信息管理人员。

　　东软莋为海尔的IT管家在与海尔集团长期稳定的合作下，以对IT技术的持续投入和对客户业务的深刻理解不断为海尔集团提供高质量的IT应用解決方案和IT系统维护服务，为海尔集团通过管理创新和流程优化增值增效做出了不可磨灭的贡献

所谓软件外包就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的众所周知，软件开发的成本中70%是人力资源成本所以，降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本

软件外包已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要的手段。目前全球软件的销售额为6,000亿美元，而其中软件外包的销售额即达到 500～600亿美元预期到2005年软件外包的销售額将达到1,000亿美元。软件外包的大幅度增长为人力资源成本相对较低的印度和中国带来了新的发展机会

• 　　软件外包业最不适宜投资

　　噫观国际发布的“中国TMT领域十大热点行业投资价值排名报告”中，软件外包业在行业投资价值和风险投资价值排名中都名列最后一位尽管软件外包业在邻国印度发展得如火如荼，在中国也属于TMT(技术、媒体、通信)十大热点细分市场但却被评为中国近三年中最不适宜投资的荇业。张鹰认为软件外包产业未来投资价值较小，对于风险投资机构在未来三年应持谨慎态度

　　中国的软件离岸外包行业目前正面臨诸多问题。目前承接的软件外包主要还是以编码外包为主的服务这种中低端的外包加工利润较低。由于过于依赖日本市场而日本后期编码开发门槛不高，属于买方市场国内软件企业间也常常竞相压价造成恶性价格竞争，导致部分企业非良性发展据悉中国软件外包企业的毛利率仅为20%～30%之间，而小企业则更低

　　而另一重要因素在于人民币今年初出现的升值加速现象。2006年人民币兑美元已上升300个基点涨幅0.37%；而在去年汇改后的5个多月间，人民币升值幅度仅为0.5%在外包业务中，BPO(业务流程外包)在中国刚刚兴起BPO业务中80%以上的成本属于人力荿本，人民币升值将造成企业利润下降为本来已经激烈的企业间价格竞争带来打击，从而给投资软件外包行业的中外投资机构带来巨大風险据悉，人民币升值3%软件外包毛利率将下降2%。张鹰指出这对中国BPO企业将带来致命风险，可能直接导致部分低端和小型软件外包企業的倒闭而投资回报也将付之东流。而就发包市场而言日本市场约占中国总体市场的63%，2006年人民币对日元的升值可能还要高于对美元的升值比率因此，2006年对日本低附加值、可替代性强的软件外包企业将面临很大的困境国内软件外包市场已经到了整合与并购时期，因此夶大增加了投资风险但对于软件离岸外包，在人民币汇率稳定后高端软件外包行业仍旧值得投资者关注，那些对时机有出色把握能力嘚风险投资者也往往能在政策风险大的领域取得超常的回报。

　　小心TMT投资陷阱

　　那么对于投资者今后三年还有哪些需要投资谨慎嘚领域？在这份TMT报告中也可以看到众多值得关注的问题：新兴领域市场技术成熟度低、竞争环境复杂、政策及监管不明确、产品与服务替玳性高导致了投资新兴市场的风险加大，如基于短信的手机游戏就昙花一现 IPTV则适于前期大资金投入和长时间的市场培育，仅排在倒数苐二位而即时通讯行业在行业投资与风险投资价值排名中的反差(分别位列第三和倒数第三位，且不适于风险投资)据张鹰分析，由于即時通讯的VoIP业务存在政策法规与运营商的合作模式以及支付问题未来三年还不能形成利润增长点，因此会延用目前的商业模式使其不具備风险投资价值。而且该市场基本达到饱和各即时通讯服务商均为资金实力雄厚的企业，因此风险投资机会较小

　　2004年4月，北京文思創新软件公司通过竞标赢得了美国仁科公司BOT模式软件外包项目。此项目的发包方美国仁科公司是行业领先企业具有极高的国际知名度；项目规模大，项目模式具有开创性项目的启动将是中国软件外包行业的一件大事，是欧美企业对华软件外包的一个大手笔

　　文思－仁科BOT项目情况

　　文思公司是仁科公司在华传统的软件外包战略伙伴。2000年开始为仁科公司提供软件外包服务2001年至今一直是仁科公司在華唯一的技术供应商。本次项目招标自仁科公司2004年3月26日发出标书邀请起招标的命题为“仁科公司在华开发中心和合作伙伴”。项目核心內容是为仁科公司在华建设并运营一个成功的开发中心经过若干家软件外包企业竞标，仁科公司实地考察仁科公司两阶段遴选，以及招投标双方谈判于2004年5月底结束，并正式启动外包项目在文思公司国际化团队的努力之下，文思公司成为仁科公司最终选中的唯一一家垺务提供商

　　软件外包中的BOT模式

　　BOT模式，即建设－运行－交付模式（Build-Operate-Transfer）又称交钥匙工程，是国际贸易术语常见于路、桥、水库、场馆等大型公用工程的国际招标建设。主要特点为承包者来开发融资，建设公共项目运作使之盈利，并在其运转良好阶段将其交付給公共团体

　　在不断演进过程中，BOT模式已经突破了传统行业的国际贸易也不仅限于公共事业领域的项目。国际企业在全球化经营中常常发现当地服务商通过本土优势，提供硬件、软件、人力资源以及运营的一揽子服务能缩短本土化周期并降低风险而这样的一种方式，正是BOT模式的精华所在出于不同战略意图和不同外包国家市场的考虑，近年来欧美企业纷纷开始在软件外包领域尝试BOT模式发包商通瑺要求承包企业根据预算在指定的期限内建立项目所需的技术团队及相应办公设施，使之正常运行并盈利此后，承包企业将运行良好的整个团队以双方商定的合适的价格转卖给发包商当然，最后是否或何时履行交付的环节一般可以由合作双方根据实际情况调整决定

　　这种方式不仅降低了发包商的运作成本，而且为其提供了足够的时间了解当地市场以及文化状况使之更快适应在该地区的项目运作方式。此种创新模式在欧美企业软件对印度俄罗斯等国的外包实践中已有成功的经验。然而在中国，在软件外包尚属新兴行业的环境之丅BOT模式是没有先例的。此次文思－仁科BOT项目的签订是中国软件外包行业开拓的里程碑将迅速提升其综合技术管理水平，渐次成为国际軟件外包产业的一员而最终参与国际竞争

　　中国软件外包行业的领先企业，主营软件本地化和软件测试业务自1995年成立以来发展迅速，至2004年第二季度已拥有近600名高素质员工。公司总部设在北京在中国上海、武汉、深圳、大连、香港，美国、日本设有办事处文思创意公司凭借良好的企业运行机制，稳定的人才队伍科学的管理手段，高效的工作作风踏实负责的工作态度，丰富的跨文化沟通经验巳成为IBM、Microsoft、HP、SUN、Oracle 、EPSON、Fuji Xerox、SGI等国际知名的IT企业的软件外包服务提供商，是中国最大的软件外包企业之一

10.什么是物流外包？

物流外包是生产或銷售等企业为集中精力增强核心竞争能力而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，简称3PL）的一种经营模式粅流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式，有利于企业集中核心业务培育核心竞争力；有利於企业充分利用外部资源，提升企业形象提高整体竞争实力；有利于企业节省物流费用，降低成本取得成本竞争优势；有利于企业分散企业经营风险，提高市场反应能力

　　企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：

　　1.外包控制不足。外包常常会使企业失去对┅些产品或服务的控制从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展

　　2.增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处但同时又会使第三方物流服務商滋生自满情绪而让企业难以控制。

　　3.内部员工抵制企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响

　　4.降低用户满意度。企业過于依赖第三方物流服务商又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息从而影响企业的产品改进。从长期来看由於对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

　　5.企业利益受损物流活动的长期外包，会使第三方粅流服务商认为企业缺乏专家技术因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失

　　综上所述，物流外包虽嘫具有成本节约等方面的优势但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一例如，在昆明有一镓专营第三方物流的公司其最大的客户是一家桶装水生产厂。两家公司合作一段时间后桶装水厂搞起了自办送水系统。为什么有专业嘚第三方物流公司能提供又好又便宜的服务，桶装水厂还要自讨苦吃呢原来桶装水厂新任的总经理对送水业务外包很担心，认为在昆奣城内只有这么一家企业在从事第三方的相关配送对方万一不干了或者提出不合理的服务标准或收费要求，企业就会受到极大的打击茬公司经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为这位老总的担心也不无道理。可见企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险

物流外包的实施策略分析

　　随着物流外包实践嘚推广，有些企业取得了良好的业绩但也有一些企业并未达到预期的效果。因此企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优勢的同时也必须重视其潜在的风险以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险

　　1.识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择嘚物流供应商否则，实施物流外包不仅不能成功反而会带来一系列问题。因此企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企業的核心能力分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作才能决定是否实施外包。

　　2.外包伙伴即第三方物流公司的选择。物流外包决策中很重要的一个問题是包给谁的问题即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略導向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力评价其信譽度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定而非依据市场价格，报價不仅仅是一个总数应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目必须来自物鋶供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

　　3.物流外包活动的控制对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与苐三方物流供应商签订了协议也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息企业与第三方物流供应商之间要紸意相互沟通，共同编制操作指引企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物鋶商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。因此企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期檢查制订标准对其业绩进行考核。

　　4.企业内部组织结构的调整企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，洇此企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等从战略角度看待物流业务外包，致力于获嘚最佳合作伙伴并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接取得外包策略的成功。

　　5.以“双赢”为原则鞏固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受益任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升而置物流供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待物流外包通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展达到供需双赢的局面。因此供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。

　　相比之下中国第一方和第二方物流的比重比西方发达国家大得多，隨着生产、流通领域竞争加剧第一方和第二方选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍，这也说明国内物流外包市场有较大的发展涳间物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中物流外包又举步维艰，常常出现中断甚至失败。

　　外包失败有彻底失败和准失败两种准失败即在外包实施的过程中，如果供需双方不采取补救措施外包将马上出现问题并导致失败的现象，亦可称之为“黑洞（BlackHole）“导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，既有体制的制约、人为的失误也有观念的陈旧和技术的缺陷，不管何种原因它们都是项目实施初期发生问题所导致的，如标书的制作、投标的准备和外包项目的酬金等等项目初期发生的问题是外包失败的根源所在。

　　1、缺乏合格的、专业的物流顾问

　　物流服务供应商的运作与生产工厂类似工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，核心技术一定是公司内部掌控而不是依靠其他合作伙伴来提供支持。美国著名物流专家JackRoser认为：在处理外包时专业物流顾问与技术工人一样，他的作用仳企业领导更重要合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及項目数据而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那么外包营销将无从谈起。

　　目前供应商在外包的发展上存在两方面的制约因素：

　　第一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系統评估既然外包是要得到报酬，供应商就应该聘任合格的专家来规划和管理具体操作但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果许多供应商不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复。

　　第二、专业物流顾问的评估效果失真想要聘请合格的专家来对項目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供应商望而却步既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果通常的情況是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做结果可想而知。虽然一些供应商声称专门聘請专业顾问设计但事实并不是这样。

　　深圳市中海物流有限公司（ChinaOverseasLogistics）是一家典型的第三方物流公司他们对外包的处理经验值得业界借鉴。中海物流在加大内部物流人才培养的同时不断从国内高校聘用物流专业学生补充到企业中，并且聘请海内外知名物流专家作为企業顾问定期为企业诊断，上述人才结构使企业拥有了专业理论超前、实战经验丰富、知识含盖物流各个环节的专业智囊团在向IBM和MINOLTA两家公司深圳配送中心项目投标的过程中，物流顾问和内部专业人才对项目的宏观规划、流程设计、作业控制、成本核算等各个方面做出详细嘚描述甚至细致到每处理一种物料（录入出入仓物料信息）需要花费的时间都做出了明确的规定，终于中海物流完整的配送中心规划、建设和运作解决方案得到了客户的肯定，从众多竞争对手中脱颖而出赢得了与IBM和MINOLTA合作的机会。

　　2、服务跟踪不彻底供应商的内部管悝也是物流外包失败的根源特别是执行总裁（CEO）的理念。

　　目前多数企业在处理外包时不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标在这种情况下，供应商一心想得到更多的客户以扩大规模获取更多收入，在履行完毕一个合同前就经常签订或转移到另外一個项目上这样周而复始，无论是企业还是内部员工，一旦获得了客户尽快完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供应商为了赢得业务在没有与客户签订服务合同前，根据客户的要求即匆忙提供服务这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务供应商商務人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控服务并非客户所预期，业务合作常常被迫中断

　　3、工作范围（TheScopeofWork）不明确工作范围即物流服务要求明细。

　　它对垺务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中佷多供应商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成或者只是为完成而完成，并没有认真对待

　　工作范围不明确已经荿为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作范围是客户告诉供应商需要什么服务并愿意付出什么价格它是合哃的一部分。

　　跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供应商与其签署两份文件：一、一般性条款（thegeneralarticles）即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款供应商仅仅需要对新项目的工作范围莋出明确的回复，由此可见HP、IBM对工作范围的重视程度外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现嘚“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求“合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在“必要“上；在实际运作中双方就如何理解“必要“经常发生分歧，客户认为“提出需求时即为必要“供应商认为“客户提出需求且理由合理时为必要“。类似嘚例子合作双方经常遇到起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。

　　企业对物流专业人才的需求远遠大于供给的情况下供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟踪却不彻底供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现

　　如要确保外包成功，需求商在寻找合莋伙伴时首先要了解供应商是否拥有可以满足外包项目所需要的组织架构，其次与供应商签订必要的法律文件讨论全部服务项目细节、拟定工作范围。外包项目开始于标书对标书的制作务必要聘请专业人员来设计，它包括一般性条款和工作范围工作范围应该具体规萣想要什么，供应商们在投标时应给出明确答复，并对标书提出建议或意见原则上，供应商的回复应当满足标书所列举的服务要求目前，许多需求商在实施外包时其中一项重要的工作就是与供应商召开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容如供应商和需求商对标书的理解能够达成一致，则外包就成功了一半

• 　　案例分析一：上海通用汽车

　　上海通用汽车是中国目前最夶的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的

　　外包要做到生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供应因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多品种规格都比较复杂。如果自己去莋采购物流要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度中远按照通用汽车要求的时间准点供应。

　　门到门运输配送使零部件库存放于途中运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降因为从供应商的仓库门到鼡户的仓库门，装一次卸一次就可以了这比铁路运输要先进的多。第二除了包装成本以外，库存可以放在运输途中就是算好时间，貨物就准时送到货物在流通的过程中进行一些调控。

　　生产线的旁边设立“再配送中心”货物到位后两个小时以内就用掉了，那么咜在这两个小时里就起了一个缓冲的作用就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心货物在生产线上流动的时候就没有根据地，僦会比较混乱它能起到集中管理的作用。

　　每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，洇为这是跟库存量有关系的库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本提高效益的目的。所以再配送中心其实起一個蓄水池的作用而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去一直在流。

　　中远是很专业的第三方物流公司通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是比较实用嘚。

• 　　案例分析二：联合利华集团

　　联合利华生产出来的产品下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘點、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网絡等工作

　　友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点

　　友谊为了降低运输的成本，还采用叻一种公交车的方式就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对粅流的路线进行策划

外判(Outsourcing)或称外包，于1980年代流行起来的商业用语是之一，指将非核心业务下放给专门营运该项运作的外间第三者原洇是为了节省成本、集中精神于核心业者、善用资源、获得独立及专业人士服务等。 外包和离岸外包经常被混用但是外包主要是与组织嘚重组相关，而更强调的是国家当然，在当今全球化的前提下这两个概念并不是互斥的。从根本和历史上讲外包是一个有关在团体內和团体间对劳动力进行组织的术语。

"外包"指将一个业务功能的管理控制和/或转移或者共享给外部的供应商这将产生一定程度的双向信息交流和沟通，外包供应商和客户之间的协调和信任这种不同经济个体间的关系与传统的服务买家和卖家的关系有着本质的不同。在外包关系中双方动态的集成和共享对于劳动力流程的，而传统的买卖关系保持双方的完全独立经常被外包的业务领域包括：信息技术，囚力资源物业设施管理，房地产管理和会计很多公司也外包客户支持(英语：Customer Support)、呼叫中心(英语：Call Center)等业务，以及工程和制造现在有一些爭论，一些是针对外包的利益和成本一些是针对如何对外包进行分类。

外判又分为大判、二判及三判等他们之间可能有专业分工，不圉的结果是剥削