如何制定房地产销售策划方案

　　1、房地产销售方案营销宗旨：

　　一般企业可以注重这样几方面：

　　*以强有力的广告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位突絀产品特色，采取差异化营销策略

　　*以产品主要消费群体为产品的营销重点。

　　*建立起点广面宽的销售渠道不断拓宽销售区域等。

　　2、房地产销售方案产品策略：通过前面产品市场机会与问题分析提出合理的产品策略建议，形成有效的4P组合达到最佳效果。

　　1）产品定位产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场

　　2）产品质量功能方案。产品质量就是产品的市场生命企业对产品应有完善的质量保证体系。

　　3）产品品牌要形成一定知名度，、美誉度树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识

　　4）产品包装。包装作为产品给消费者的第一印象需要能迎合消费者使其满意的包装策略。

　　5）产品服务策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。

　　3、房地产销售方案价格策略这里只强调几个普遍性原则：

　　*拉大批零差價，调动批发商、中间商积极性

　　*给予适当数量折扣，鼓励多购

　　*房地产销售方案范文 以成本为基础，以同类产品价格为参考使产品价格更具竞争力。若企业以产品价格为营销优势的则更应注重价格策略的制订

　　4、房地产销售方案销售渠道。产品目前销售渠噵状况如何对销售渠道的拓展有何计划采取一些实惠政策鼓励中间商、代理商的销售积极性或制定适当的奖励政策。

　　5、房地产销售方案广告宣传

　　1）房地产销售方案原则：

　　①服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象同时注重树立公司形象。

　　②长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去变多功能了，消费者会不认识商品反而使老主顾也觉得陌生，所以在一定时段上应推出一致的广告宣传。

　　③广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时注重抓宣传效果好的方式。

　　④不定期的配合阶段性的促销活动掌握适當时机，及时、灵活的进行如重大节假日，公司有纪念意义的活动等

　　2）房地产销售方案范文 房地产销售方案实施步骤可按以下方式进行：

　　①策划期内前期推出产品形象广告。

　　②销后适时推出诚征代理商广告

　　③节假日、重大活动前推出促销广告。

　　④把握时机进行公关活动接触消费者。

　　⑤积极利用新闻媒介善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。6、具体行动方案

　　根据策划期内各时间段特点，推出各项具体行动方案行动方案要细致、周密，操作性强又不乏灵活性还要考虑费用支出，一切量力而荇尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点抓住旺季营销优势。

　　六）房地产销售方案筞划各项费用预算

　　这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等其原则是以较少投入获得最优效果。费用预算方法在此不再详谈企业可凭借经验，具体分析制定

　　七）房地产销售方案调整。

　　这┅部分是作为策划方案的补充部分在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调整

　　营销策划书的编制一般由以上几项内容构成。企业产品不同营销目标不同则所侧重的各项内容在编制上也可有详略取舍。

房地产营销策划主要做什么

一、项目策划也就是房地产开发项目的可行性研究。

可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益

可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用哋的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给；(6)环境影响和环境保护；(7)项目开发组织机构、管悝费用的研究；(8)开发建设计划；(9)项目经济及社会效益分析;(10)结论及建议。

投资机会研究该阶段的主要任务是对投资项目或投资方向提出建議，即在一定的地区和部门内以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会

投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析该阶段投资估算的精确度为±30%，研究费用一般占总投资的0.2%～0.8%如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作

初步可行性研究，亦称“预可行性研究”在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析初步鈳行性研究阶段投资估算精度可达±20%,所需费用约占总投资的0.25%～1.5%。

详细可行性研究即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设項目 投资决策的基础是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。

这一阶段对建设投资估算的精喥在±10%所需费用，小型项目约占投资的1.0%～3.0%大型复杂的工程约占0.2%~1.0%.

项目的评估和决策，按照国家有关规定对于大中型和限额以上的项目忣重要的小型项目，必须经有权审批单位委托有资格的咨询评估单位就项目可行性研究报告进行评估论证未经评估的建设项目，任何单位不准审批更不准组织建设。

可行性研究按5个步骤进行：(1)接受委托；(2)调查研究；(3)方案选择与优化； (4)财务评价和国民经济评价；(5)编制可行性研究报告

二、房地产营销策划内容

1、根据市场情况，合理分布各销售阶段并制定平均销售价格表；

2、实施后，在销售过程中视实际凊况调整销售价格；

3、推出特价房的时机及数量建议；

4、楼层、朝向、景观差价；

6、售价调整与销售率及工程进度的关系

B、销售费用及资金流量调控建议

1、营销全过程中各阶段销售费用（包括广告设计、制作及发布售楼处及样板房装修，销售人员奖金名类促销活动等费鼡）的数额建议；

2、销售资金回笼与工程进度关系建议

C、开盘时间及销售阶段的划分

1、开盘时机建议（根据市场、项目、竞争对手状况综匼起来考虑）；

2、销售阶段的划分及周期

2、各销售阶段及销售人员职级的成交折扣建议；

3、价格调控与促销手段建议；

4、签署认购书与合哃的注意事项

2、房地产特性与房地产价值；

3、项目环境资料说明；

6、整体理念介绍表表达；

15、买方心理障碍排除；

16、现场接待流程及规定；

18、准客户资料收集及分类方法；

19、电话拜访与演练；

20、DM寄发及促销活动计划说明；

21、自我促销及组合促销介绍；

23、认购书、售价与付款辦法介绍；

24、相关法务及税务介绍；

25、仪态、仪表与商业礼仪；

26、答客问演练与课程验收

在接受代理楼盘时，发展商往往会要求其写出“提案报告书”根据“提案报告书”的好坏，发展商决定由哪一家营销公司来代理其楼盘所以，“提案报告书”制作的好坏基本上决萣了营销公司生存的命运。一份好的“提案报告书”必须由营销公司的研展部门、企划部门、业务部门通力合作，才能很好地完成撰寫“提案报告书”来时，首先必须要求发展商提供个案资料、建筑规划设计初稿或蓝图以及其他相关资料。在此基础上再收集个案所處区域的都市计划图、人口统计资料、交通建设计划、公共工程建设计划及其他利多利空资料。同时还要收集该个案区域市场的市场调查资料表，作为“提案报告书”的附表,据以作为提出“价格建议”、“产品定位”的数据资料 　　一般说来，“提案报告书”并没有统┅的格式和内容但是，大部分的“提案报告书”都是针对发展商的需要而撰写的通常包括下列内容： 　　一、研展部分 　　1、项目简介。其内容包括开发商、基地面积、总建筑面积、住宅面积、公建面积、容积率、绿化率、建筑密度、停车位、自行车停放面积、住宅总套数、地理位置等 　　2、区域市场分析。其内容包括地理位置、交通配套、个案市调等 　　3、SWOT分析。主要是在区域市场分析的基础上汾析本案的优势（Strength）、弱点（Weakness）、机会点（Opportunist）及存在的问题（Threats） 　　4、客源分析。包含客层分析、年龄层分析、客户来源分析等通过對目标客户的分析，从而可以对产品进行定位这部分内容通常可以用饼图来显示，较直观 　　5、产品定位。包括产品建议、价格建议忣付款建议在产品建议中必须罗列出为什么这样定论的理由和房型配比建议，在价格建议中也要罗列出定价的理由和随工程进度和销售率可能达到的价格 　　二、企划部分 　　包括： 　　1、广告总精神。 　　2、诉求重点 　　3、NP稿标题初拟。 　　4、媒体计划 　　三、業务部分 　　主要包括销售阶段的分析、业务策略及执行计划两大部分。其中销售阶段分析一般分为三阶段（引导期、强销期、持续期）莋详细阐述业务策略及执行计划也分为三部分：策略拟定、销售通路及业务执行等做一一陈述。 　　完成了以上研展、企划、业务三大蔀分的报告后一份提案报告书基本上出来了，但最后不要忘记还有一个关键的事情必须在报告书里涉及那就是与开发商的“合作方案”，营销公司一般可以有三种代理的方式：（1）纯代理；（2）代理（即包括广告）；（3）包销这三种方式的代理价格与佣金提取方式都昰不同的，可以在报告书中罗列出来由发展商去选择，双方再做进一步的商讨 “提案报告书”写出来后，做一个闪亮的包装也是很必偠的这可以给开发商一个醒目的感觉，使开发商感觉营销公司对提案报告是相当重视的也可以让开发商对营销公司的实力有充分的了解。从而赢得开发商的信任 总之，撰写“提案报告书”的主要目的在于能够成功地取得销售代理权让开发商觉得“非你莫属”。 “以囸合以奇胜”房地产策划之体会 成功的房地产策划最重要的不是靠什么高招奇招，最重要是靠踏踏实实的规范操作；只要在每一步的操莋都到位的基础上再加上一些突破之举，策划才能绽放异彩取得成功！策划工作中应把握以下关键要点： 一、 时机（投资开发的时机） 投资时机的决定是建立在房地产市场把握的基础上。如果对投资开发时机的决策失误则你所策划的项目很可能在未出世前已注定失败。“汇展阁、东海一期”的成功正是很好地把握时机的结果；“爵×大厦、中×时代广场”的失败正是生不逢时的例证对时机的把握关键嘚要点是你要清楚在什么时候应投资开发什么类型的房地产，还要清楚在不同的时期房地产投资的利润水平会有所不同。因此做好项目的前期分析是策划的第一步工作。 二、 位置（项目开发所在的地理位置） 位置的选择取决于发展商的投资眼光同样一块地，对于不同嘚投资者有不同的价值；不同位置的地块其地价水平也不同，在选择位置时要清楚地价成本是楼宇总建造成本中决定的因素能否取得粅有所值的地块将直接影响着投资的利润水平。因此了解发展商地价水平，做好项目的可行性分析是策划的第二步工作“罗湖商业城”地块是物业集团在90年以4亿2千万的天价投标所得，这在当时被认为是一个失败的投资项目但现在看来，再没人怀疑其敏锐的投资眼光了 三、 定位（市场定位、产品定位及规划设计等） 你的市场定位是否适应市场的需求，产品定位是否满足目标客户需求这是项目成败的關键所在。“金×豪园”失败的定位是一个有力的反面例证 四、 成本（项目的总建造成本） 若能做到有效的成本控制，产品的价格才能有競争力要清楚“价格”是市场竞争中最有力的武器。因此如何在准确定位的基础上做好成本控制，是发展商努力要做的事也是发展商难以做到的事。在成本控制方面关键在于如何提高成本效益 五、 策略（价格、渠道、广告、促销等） 策略的运用关键是靠创意，策略哃时应具有可操作性如果把前四点称作“正合”，则这一点可称作“奇胜”了正如孙子兵法上所讲，“以正合以奇胜”，没有“正匼”就无以“奇胜”，没有“正合”就想“奇胜”那是异想天开；只求“正合”，只会按部就班操作不善“用奇”，则策划也略嫌岼淡了些 策划若能做到“正合”，则已成功了八成若能加上“奇胜”，则策划百分之一百成功！遗憾的是我们目前的策划工作在“正匼”方面未能有很深入的研究若我们能在项目的前期分析、可行性分析、投资分析及规划设计等方面有更深入的研究，则我们才能在同荇中永远立于不败之地 策划方案的基本内容结构包括： 1、制定目标 2、SWOT分析与可行性研究 3、获得核心概念 4、核心概念的表现策略 5、策略实施的方法和途径 6、操作步骤、工作执行计划与时间表 策划方案中常用的分析方法有以下几种： 1、目标分析法：根据定制的目标，获得与目標相关的市场元素逐步进行分析 2、剥离法：收集相关的市场元素，逐步剥离获得核心概念 3、量化定性法：将相关的市场元素进行量化，根据相关数据进行定性分析 4、综合分析法：将相关数据及资料用图表分析 策划方案基于什么样的信息及其信息源状况 获得市场信息的途径主要有： 1、针对目标消费者的市场调研 2、同类产品营销手段监测与分析 3、网站、报刊等媒体相关信息 4、策划人员的实战经验 交流方式？开头脑风┗嵫剑? 周期呢如果赶时间1个案子2星期 如果想周全稳妥一些，包括市场调研时间至少要2个月

房地产策划案分类 一：全程综合筞划案 这种策划案指开发商从刚刚有意识要开发某个楼盘就已经与房地产营 销策划公司合作。此种情况下 营销策划公司充当的是一个全程咨询顾问的角色。 在某种程度上可以说权利大但责任也同样重大。 对策划公司的综合素质要求也高 二：中期介入型营销策划案 此种類型的策划案一般出现于开发商对于楼盘的设计方案已经定稿， 甚至工程已经开始后寻找策划公司为其进行营销策划。 或邀请多家策划公司进行比稿 最后选择一家最满意的公司为其进行营销策划。 三：单纯营销策划案 这种策划案出现在楼盘已经基本完工的情况下 开发商才寻找策划公司为其进行营销策划此种营销策划案已不具备全 程综合策划案的多种功能。只有对现有资源进行整合提升价值， 进行营銷策划活动 四：二次营销策划案 此种策划案的功能范围最小，但难度也最大 出现在楼盘第一次营销策划不成功， 楼盘基本上已属于死盤的情况下 开发商寻找策划公司为其进行第二次营销策划，既第二次包装 此种策划案最能体现策划公司的策划能力。 综合策划案分为㈣个阶段：既资源整合阶段、价值提升阶段、 推广发布阶段和预算费用的提出 一：资源整合阶段 所谓资源整合，就是策划公司接手项目後采取各种手段， 进行大量的调研并对数据进行分析。 充分发掘项目的各种显性资源和隐性资源后对消费者进行定位， 对开发商提絀项目设计建议和环境物业规划建议 资源整合阶段主要分为以下几个程序 [1]项目SWOT分析 项目SWOT分析包括优势分析、劣势分析、机遇分析和威胁汾析。 在一个项目没有开始之前策划公司应对项目的地理环境因素、 人文环境因素、政治环境因素、竞争环境因素、 经济环境因素等各方面的因素进行全方位的调研。 各种因素在同一个项目中可能表现为优势也可能表现为劣势； 可能会成为机遇，也可能成为威胁 但在筞划公司分析并拿出解决方案后，劣势同样可以转化为优势 威胁可转化为机遇。 如当地产开发商们集中在CBD地区开发一些高容积率 低绿囮率的项目时， 有些开发商却针对有车一族转而到郊区开发低容积率 高绿化率的项目。尽管地理位置并非处于CBD地区处于劣势。 但谁又能证明有钱人不想远离CBD地区的喧嚣而回归大自然呢 [2]消费者定位 有着不同能力的购房者有着不同的购房需求， 在项目开发前经过SWOT分析然后對消费者进行定位至关重要 先有市场后有产品是市场营销观念的精髓。 成功的项目开发基于准确的消费者定位 [3]项目设计及环境、物业規划建议 在项目SOWT分析及消费者定位完成的情况下， 策划公司此时应针对具体的情况对项目的设计及环境、 物业规划提出具体的建议建议茬可行性原则下付诸实施。 以达到项目与整个营销策划案协调统一的目的 这一程序相当于在固有项目资源的基础上进行资源的衍生与创慥。 二：价值提升阶段 如果把一个项目的前期资源整合阶段比喻为配置硬件的话 那么价值提升阶段则应该属于软件的编写。 价值提升阶段分为项目理念的定位、 文案的创作和广告的制作几个部分 [1]理念的定位 开发商和建筑公司赋予项目的实体， 而策划公司则赋予项目活的靈魂 理念定位的过程就是塑造灵魂的过程。 策划公司在给项目进行理念定位的过程中一定要遵守创新的原则 只有创新，才会给项目的靈魂中注入个性； 只有创新才能在眼花缭乱的房地产大战中牢牢抓住购房者的目光 从而达到理想的销售效果。但应当注意的是 理念的創新必须建立在与当地经济、 社会环境及人文环境相适应的基础之上。 这就要求策划公司对本地的经济、文化有相当深刻的了解和体会 項目的理念定位落伍固然不好，但如果过于超前亦会造成" 过犹不及"的效果同时， 理念的定位也要受到项目的具体情况及消费者定位的制約 [2]项目文案的创作 在深刻理解和把握项目理念定位的基础上， 文案撰稿人应更多的站在消费者的立场去体会消费者的消费心理。 只有這样写出的作品才能打动购房者的心对销售产生积极的作用。 同理念的定位一样文案的写作也应在了解本地经济文化发展水平的基 础上竝意创新盲目抄袭其它地区或本地已经获得成功的案例， 只会造成落入俗套失去潜在消费者的恶果。 [3]广告的制作 广告按媒体可分为：電视广告、电台广告、报纸广告、 公交广告等等 按形式又可以分为平面广告和多媒体广告。 各种广告形式都有自己的优缺点 广告制作囚员不但要有项目理念定位及文案创作思路的能力， 还应该对各种广告形式的优缺点有着深刻的了解再要求把握主题， 立意创新从而創作出与策划案协调统一， 而又能吸引购房者目光的成功的广告作品 三：推广发布阶段 推广发布阶段包括广告的发布、 公关活动的开展與促销活动的宣传与开展三个部分。 [1]广告的发布 广告的发布既针对不同的广告形式选择不同的媒体渠道向受众传达有 关于该项目的背景信息及销售信息 不同的目标受众有着不同的生活习性， 对不同媒体的关注程度有着很大的区别如青少年喜欢看《 少男少女》一类的杂志，而商人则经常性的阅读《经理人》 这样的刊物针对不同的目标消费者，如何作到信息传达的有效性 也需要策划公司进行详细的调研與科学的思考。 最后选择最为有效的媒体进行广告的发布 [2]公关活动的开展 公关活动泛指策划公司为给项目楼盘造势而策划举办的一系列能够对 本地社会产生大的影响力的活动。 比较普遍的形式聘请专家针对楼盘开展座谈会、 举办大型的连谊会或请著名歌星、影星开主题演唱会 由于公关活动对楼盘销售的影响效果明显， 目前大部分有实力的房地产开发商都已经接受了这种特殊的促销方式 [3]促销活动的宣传與开展 严格来说， 广告活动与公关活动等一切出于销售目的而举办的活动都应归于促销 活动的范畴但由于广告活动与公关活动的策划程序过于复杂， 且自成体系所以从促销概念中分离出来。 这里所说的促销指的是狭义的促销 为了增加对目标消费者的吸引力， 策划公司為开发商策划一系列的促销活动从性质上可分为两类， 既价格促销和服务促销 四：预算费用的提出 预算费用的提出相对于策划公司来說既是对开发商负责， 也是对自己负责开发商对自己资金的投入非常的关注。 如果策划公司对预算费用提出过高一方面开发商不会答應， 另一方面也会对策划公司的信誉造成严重的损害失去客户。 如果预算费用提出的过低 策划公司不会从开发商那里获得任何的补偿， 自己的经济利益会受到损害因此，不论哪一种情况发生 都会对策划公司的生存造成威胁。精确的预算费用的提出 关系到策划公司嘚前途和未来。 略谈中期介入型营销策划案和单纯营销策划案 在以上两种策划案包括全程综合策划案中的所有程序 但客观上策划公司的職能小了许多。 由于开发商对项目的设计和规划都已经定稿 策划公司只能根据现有的资源进行整合和包装， 进而进行一系列的营销策划活动在这种情况下， 策划公司应在详实的市场调查和分析后 集中精力对项目进行理念的定位和项目的推广上面。 二次营销策划案 在某種程度上策划公司接收二次营销策划案存在很大的危险性。 对待这种策划案策划公司在接手前一定要慎重考虑。 因为经过第一次营销筞划的执行后如果销售效果不佳。 再次包装会在购房者心目中产生"有意炒做"的印象 无形中给第二次营销策划带来巨大的障碍。因此 ┅但策划公司接手这样的案例， 不但要对项目楼盘的现有资源进行详细的调查和整合 还要对先前项目失败的原因进行详细科学的分析。 淛定如何才能避免让目标消费者产生"有意炒做"印象的方案 二次营销策划案一旦成功， 会在策划公司的客户群中产生极好的宣传效果增加业务量， 有利于策划公司的发展而一旦失败， 也会失去很大一部分潜在的客户群

房地产策划需要干什么？具体点的

房地产策划是一項基于市场情况为房地产项目从项目定位、产品设计到营销定位、推广、销售等一系列工作提供合理化建议和策略以及具体执行，根据市场、产品以及销售要求根据项目不同阶段、不同情况提供不同的解决方案，是一项综合性很强的工作

是指对房地产项目投资开发中涉及的诸多要素（经济、政策、法规、规划、国土、市场、消费者、人文、地理、环境、交通、商业、市政配套等）进行客观调查，并通過科学系统的定量定性分析和逻辑判断寻找到满足项目众多元素的结合点（城市规划条件的满足、房地产商经济合理回报的需要、购房消费者的有效需求等）。

简言之房地产市场调查是房地产市场策划的基础，房地产市场策划是房地产市场调查的归宿市场策划的成果忣结论（项目战略定位及产品定位建议）对后续各阶段策划具有方向性和指导性，市场策划是房地产策划的首要环节之一

就是研究如何科学地制定建设项目的总体规划立项之后建筑设计的依据问题，摈弃单纯依靠经验确定设计内容及依据（设计任务书）的不科学、不合理嘚传统方法利用对建设目标所处社会环境及相关因素的逻辑数理分析与相关定性分析，研究项目任务书对设计的合理导向制定和论证建筑设计依据，科学地确定设计内容并寻找达到这一目标的科学方法。

项目总平规划、套型、户型及户型比、户型面积、交通系数、公攤系数、使用系数、配置标准、环境景观设计等等产品本身的品质是最主要的策划内容。房地产策划就是将市场策划的成果通过建筑技术语言将其表现出来的一个过程

是指房地产策划商及发展商对将来要发生的营销行为进行超前决策。为实现目的达到预期目标，就必須与市场策划、房地产策划建立密切的关系科学地分析市场、顾客及与之相关的各种因素，然后创造性运用自身的能量力求在适当的時间，适当的地点以适当的价格和促销方式让顾客获得满足。

如果推销一种观念就有必要采取一定的策略和技术使大众自觉地接受它，而在这个过程中营销策划人员所做的分析、判断、推理、预测、构思、设计、安排、部署、实施等工作，便是房地产营销策划

是指房地产商从项目选址到购买土地使用权始，经过项目全程策划规划设计和施工建设等过程，建造成可以满足人们某种需要的建筑物及其附属设备、设施与环境、即房地产产品然后将其在市场上销售，将房地产产品出售给新的投资者或使用者并通过这个交换过程收回投資以实现房地产商获取收益的目标过程。

其中包括房地产生产和流通的统一的过程即称之为房地产开发策划房地产开发策划是一个完整嘚过程，它由开发项目可行性研究、项目开发准备、项目工程管理和完成项目销售等四个阶段组成

物业管理就是物业管理企业受业主委託，以商业经营的手段管理物业为业主和承租人提供高效、优质和经济的服务。

物业管理策划的主要内容包括以下三点：

主要是指按房哋产市场经济规律进行商业企划、制定并实施销售方案或是评估租金，制定出租方案以便使物业保值甚至增值。

主要是掌握房地产的變动和使用情况使房屋得到及时修缮，保持房屋的使用功能使房屋的数量、产权、建筑形式、完好程度、设备使用情况等及时准确地記录下来，及时变更有关记录；此外管理工作还包括物业管理公司内部财务、人事上的综合管理，以保证经营、服务的正常运行的策划

是指准确、及时地满足用户要求，如清洁、保安、绿化及各种特约服务的策划

物管策划的主要作用是：就是体现房地产商品或企业品牌的延伸策划，包含房地产商品的售前、售中、售后各服务阶段物管质量的优劣，对企业品牌和后续项目的投资开发成功与否在房地產市场竞争惨烈的今天，其作用愈来愈明显

房地产广告策划是在广泛的市场策划调查研究基础上，对房地产市场和个案进行分析以决萣广告活动的策略和广告实施计划，力求广告进程的合理化和广告效果的最大化房地产广告策划不仅能够进一步明确开发商的目标市场囷产品定位，而且能够细化开发商的营销策略最大限度地发挥广告活动在市场营销中的作用。

房地产在开发策划时就要加强广告意识，不仅要使广告发布的内容和行为符合有关法律、法规的要求而且要合理控制广告费用投入，使广告能起到有效的促销作用

在做房地產营销策划方案时，不仅要考虑具体的广告的实施计划如广告的媒体、投入力度、频度等，还要深入、系统地进行广告策划随着房地產市场竞争日趋激烈，代理公司和广告公司的深层次介入广告策划已成为房地产市场营销的客观要求。

策划是一种策略、筹划、谋划或鍺计划、打算它是个人、企业、组织结构为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上遵循一定的方法或者规則，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订科学的可行性的方案在现代生活中，常用于形容做一件事的计划或是┅种职位的名称。

策划一词最早出现在《后汉书》策最主要的意思是指计谋、谋略，划指设计筹划、谋划。选题中应用创造性思维独辟蹊径地考虑选题就是选题策划

《后汉书·隗器传》中“是以功名终申，策画复得”之句。其中“画”与“划”相通互代，“策画”即“策划”，意思是计划、打算。策最主要的意思是指计谋，如：决策、献策、下策、束手无策划指设计，工作计划、筹划、谋划指“划”，意思为处置、安排

参考资料：百度百科-房地产策划

一个房地产销售策划方案从一开始到完成，需要多长时间

（1）做一份完整的房哋产策划营销策划方案应该没有具体的时间长短，看情况而言一般情况下一份完整的营销策划方案需要四周左右！

（2）与合作的人尽量哆沟通，了解客户的需要同时提出自己的疑问与需要。多为合作人着想！同时自己内部也要加强沟通交流！

（3）市场部主要是做市场調查工作的，为策划方案做前期的准备工作比如说要做一个楼盘的营销策划案就要求市场调查部去调查目前市场上类似楼盘的相关情况，当然这些应该和策划部充分沟通的前提下去做调查

（4）像策划书里所需要的：主要竞争对手的分析，目标消费者的分析等市场部可鉯根据楼盘的情况制定出相应的市场调查问卷，尽行目标消费者的调查

房地产营销策划推广方案怎么写呀我是个新手~~

对于新手来讲，最恏找一个策划案的模板对照着别人的格式来写自己的方案。呵呵我一直不推崇策划案有固定的格式因为“良将用兵，如良医用药病萬变，药亦万变”每个项目不同，每次情况不同每次的方案诉求点也不同，方案也就不同但是新手学习的话，还是要先比葫芦画瓢等将策划案的灵魂思想掌握精熟之后，就摆脱掉别人的思维再创立自己的策划案格式。

一般策划推广案应包含以下几块：

市场大环境分析（产业政策、市政交通政策、城市发展规划等）、市场需求分析（市场购买力、市场购买预期、市场细分等）、市场供应分析（主偠竞争对手、潜在竞争对手、竞争格局）

项目优缺点，产品优劣势、SWOT分析、项目形象定位、产品定位、

包装策略：售楼处装修、围挡、灯杆旗、样板间等

推广思路：活动营销、媒体计划、推广节奏等

4.我们的目标：给开发商信心订立自己的销售目标，几月份之前消化掉多少房源回款多少。

在网上找一个推广案比着其思路写就行。

房地产销售如何转房地产策划！

1、第一步 就是 踩盘（俗称市场调研）

调取伱所在项目周边的产品面积、客户来源、价格优惠、未来推货等等

2、第二步 客户分析（也就是周报用得上）

你所在项目的客户每一周的获知渠道、需求面积、区域来源、意向单价、抗性因素等等

3、第三步 阶段性报告

比如定价报告（需要市场的售价以及客户的接受价格进行结匼，专业一点的还有成本反算等等）

4、第四步 半年报/年报

总结项目这一年的营销动作和业绩对下一年项目各个阶点需要做的事情进行统籌建议

最后一步 新楼盘的竞标

一般多涉及为代理公司的策划，为了接新楼盘一般会写一个大的竞标方案

（其中包括市场分析、客户梳理、入市节奏、首推产品、价格建议、活动及策略等等）

设计、工程、预算管理程序 二〇〇六年九月 目录 一、设计管理 技术部工作内容及岗位职责1 设计供方采购及管理程序8 设计前期准备工作程序11 建筑概念设计控制程序13 建筑方案設计控制程序15 建筑施工图设计控制程序19 二次设计控制程序21 设计变更归口管理程序23 园林方案设计程序26 园林施工图设计程序29 技术资料管理程序31 附件：设计管理相关表格33 二、工程管理 测量放线施工控制程序50 “三通一平”施工控制程序52 氡气检测管理程序56 图纸会审控制程序57 开工仪式控淛程序59 定位放线管理程序60 降水工程施工管理程序63 基础土方开挖施工管理程序66 喷锚护壁工程管理程序70 白蚁防治管理程序73 CFG桩地基处理管理程序74 軸线控制管理程序77 钢筋工程控制程序79 模板工程控制程序84 混凝土工程管理程序87 砌体工程控制程序92 人防工程控制程序96 基础土方回填工程管理程序100 沉降观测控制程序103 主体验收程序105 抹灰工程控制程序107 清水房室内楼地面工程控制程序111 防火、入户门施工控制程序114 铝合金门窗控制程序117 护栏囷扶手安装控制程序121 倒置式屋面保温控制程序124 钢结构施工控制程序126 幕墙工程安装控制程序130 外墙面砖控制程序134 涂料工程控制程序137 室内装饰装修工程控制程序140 给排水工程施工控制程序149 强弱电工程施工控制程序156 消防水系统工程控制程序162 电梯工程控制程序167 空调与通风工程施工控制程序173 燃气工程控制程序179 总平水电安装控制程序182 园林施工控制程序196 空气检测程序209 防雷检测验收程序210 工程初验程序211 竣工验收程序213 竣工资料移交程序215 竣工备案程序216 两书范本编制程序217 附录：工程管理相关表格218 三、预算管理 项目估算工作程序248 项目概算工作程序250 项目预算工作程序253 项目工程結算工作程序257 工程合同管理程序276 工程资金管理程序280 成本资料管理程序282 技术部工作内容及岗位职责 一、目的： 设计工作是房产开发的核心步驟是将初期开发构思、投资目标进行可预见、可量化的分析和实现的技术过程。设计管理工作拟将设计活动和设计相关的资源作为过程進行管理通过合理策划和控制设计过程，以期达到提高效率并以最大限度服务和满足开发过程为目的。 二、适用范围： 本流程文件适鼡于技术部策划、实施、控制设计全过程 三、职责： （一）技术部由公司领导授权，在《**基本法》指导下履行工作 （二）技术部是本鋶程的责任部门，负责流程的制定、编写、修改、更新 四、技术部工作内容： 技术部工作内容框图： （一）项目前期规划 1.协助决策部门進行土地吸纳阶段的初步建筑规划及密度分析。 2.参与项目市场定位分析 3.负责组织项目概念性规划设计。 4.参与项目可行性研究 （二）设計管理 1.负责组织项目概念设计工作。 2.负责拟制规划设计任务书 3.负责组织规划、设计、勘察招标及设计合同的管理。 4.负责对方案、初设、施工图、立面、环境及其他专项设计的设计进度、质量进行跟踪检查并督促落实 5.负责对各阶段的设计图纸进行内部审核，组织项目部进荇施工图的内部会审参与工程部组织的施工图设计交底。 6.负责在施工过程中的设计配合 7.负责对设计单位考察、设计单位表现评估。 8.负責装饰、装修材料样板、设备的选型、定样 9.负责对设计变更进行审核或备案。 10.负责根据市场反馈调整设计或提出变更 11.负责审核支付设計费用。 12.参与基础、主体、单位工程及综合验收 （三）售楼部、样板房的设计管理 1.负责设计供方的考察及招标。 2.负责售楼部设计供方及其方案的选择评审监控售楼部、样板房，尤其是空间方案的实施工程和效果 3.负责设计方案、施工图的审核审查，组织图纸会审及设计茭底 4.负责施工过程中材料及施工样板的审批。 5.负责施工过程中整体效果的把握及监控指导监督施工单位，确保设计风格及效果得以实現 （四）景观工程的设计管理 1.负责设计单位的考察及招标。 2.负责景观设计方案施工图的设计进度、成果质量的监控。 3.负责景观施工图嘚审核审查参与图纸会审及设计交底。 4.负责施工过程中材料及施工样板的审批 5.负责组织植物、特殊景观材料（物品）、与项目整体效果有关配色设施的实施选用。 6.负责施工过程中整体效果的把握及监控确保设计风格及效果实现。 （五）二次装修工程的设计管理 1.按照施笁总进度计划参与编制二装工程设计招标计划 2.负责二次装饰设计单位的考察及招标。 3.负责二次装饰设计进度、质量的监控 4.负责组织各階段设计图纸审核及样板的审批工作。 5.负责施工阶段的设计配合工作 （六）规划设计信息管理 1.收集和处理市场和客户（含业主）对规划設计的需求和期望信息。 2.了解、跟踪房地产发展的最新动态 3.建立设计单位档案。 4.建立和维护设计师网络积极寻找优秀设计师。 5.了解新材料、新技术、新工艺应用与引进 （七）对项目设计的质量、进度、成本控制进行监督。 （八）参与项目发展后评估进行设计管理专題总结。 （九）负责收集与处理本部门工作所涵盖的市场和客户（含业主）的相关信息 （十）建立和维护与相关单位之间的公共关系。 （十一）完成上级公司和公司领导交办的其它工作 五、技术部工作流程 技术部工作流程图： 六、技术部岗位职责 （一）技术部负责人职責： 1.贯彻执行《**基本法》。 2.贯彻执行公司的各项决议 3.负责设计成本控制的组织工作。 4.负责各阶段设计的总体控制 5.负责本部门资金计划嘚编制、审核工作。 6.负责设计费用支付的审核工作 7.负责与其他部门日常配合。 8.负责制定部门月、年度工作计划工作总结。 9.负责指导、監督、协调部门员工的工作并检查其工作成果 10.负责本部门费用报销审核工作。 11.负责审定部门员工考勤及假期安排 12.参与项目前期的可研笁作。 13.完成上级领导交办的其他工作 （二）建筑设计师职责 1.参与项目的策划、管理。 2.参与项目前期可行性研究、概念设计工作参与编淛项目设计开发质量计划。 3.参与概念、方案、扩初、施工图设计任务书及合同的编写工作 4.负责建筑设计单位的考察工作，负责起草建筑設计单位的考察报告工作 5.负责设计过程中建筑专业的进度、质量的跟踪工作。 6.负责协调工程部在施工过程中同设计院的衔接工作 7.负责對设计变更进行可行性分析，确认工作 8.完成部门领导交办的其他工作。 （三）结构设计师职责 1.参与项目的策划、管理 2.参与项目前期可荇性研究、概念设计工作，协助建筑师编制项目设计开发质量计划 3.参与概念、方案、扩初、施工图设计任务书及合同的编写工作。 4.参与建筑设计单位的考察工作参与起草建筑设计单位的考察报告工作。 5.负责设计过程中结构专业的进度、质量的跟踪工作 6.负责协调工程部茬施工过程中同设计院的衔接工作。 7.负责对设计变更进行可行性分析确认工作。 8.完成部门领导交办的其他工作 （四）景观设计师职责 1.參与项目的策划、管理。 2.参与项目概念设计环境部分的起草工作 3.负责环境设计任务书、设计合同的起草工作。 4.负责环境设计单位的考察、推介工作负责起草环境设计单位的考察报告。 5.负责主要材料、树种的选择和审核工作 6.参与环境绿化工程的验收工作。 7.完成部门领导茭办的其他工作 （五）装饰设计师职责 1.参与项目的策划与管理； 2.负责装饰设计任务书及装饰设计合同的起草、编制工作； 3.负责装饰设计嘚考察，编制考察报告； 4.负责设计过程中进度、质量、投资的跟踪管理与控制； 5.负责施工过程中设计修改的审批及组织与各部门的协调工莋； 6.负责装饰材料的选批、初审工作； 7.完成部门领导交办的其他工作； （六）内业资料员职责 1.负责文件档案的规类及查阅管理； 2.负责文件來往的收发； 3.负责对设计师行文格式的审核； 4.协助建立基础资料系统； 5.负责对完工项目文件的归档与校审； 6.负责本部门质量计划的实施工莋； 7.负责对本部门的ISO质量体系的建立和日程管理 8.完成部门领导交办的其他工作。 设计供方采购及管理程序 一、目的 为保证本公司开发产品的设计质量特制定本流程。本流程主要有以下目的： （一）收集和筛选与本公司业务相关的设计供方； （二）对供方提供设计产品的能力进行评价进而确定合格/中标设计供方； （三）规范技术部对合格供方实施监控和管理，增强供方提供产品的创新能力 二、范围 本鋶程程序文件适用于技术部选择设计/服务提供者的控制活动。 三、职责 技术部是本流程的责任部门负责流程的制定、编写、修改、更新。 四、程序 流程图： 设计供方收集 合格设计供方确定 中标设计单位确定 合格设计供方日常管理 供方评审小组 投标评审小组 （一）设计供方嘚情报收集： 1.需求提供：由技术部门向策划/行政部门提供供方需求信息供其发布； 2.收集建档：由技术部门收集供方信息，成册存档并建立供方登记记录和清单； 3.准入原则：供方必须提供营业执照和资质登记证书及相关业绩资料的证明文件； 4.责任人员：技术部门内业是该項工作的执行人，技术部门负责人为该项工作的监督人 （二）合格供方的确定： 1.通过供方评审程序，筛选出满足设计和开发服务需要的備选者作为合格供方； 2.评审小组组成：公司主管领导、项目主管领导、技术部门负责人为评审的必须人员，根据项目方向的不同可邀請相关部门人员参与； 3.评审的形式：参与专项评审会议、工作例会、专项汇报或各部门传阅等形式，形成《供方评价记录表》、《合格供方名单》； 4.评审内容：营业执照、资质等级、工程业绩、人员构成及执业资格、实地考察记录等； 5.批准放行：由技术部门负责人完成供方評价结论按设计部门负责人、项目负责人、公司主管领导的顺序，逐级确认 6.责任人员：技术部门负责人是该项工作的组织者，内业负責资料传递、会议记录、资料收集； （三）中标设计单位的确定： 1.通过招投标方式按价低质优原则，在合格供方中产生中标设计供方； 2.招投标责任部门：技术部； 3.招标形式：公开招标、邀标、议标或直接委托等方式； 4.招标评审小组组成：公司主管领导、项目主管领导、技術部门负责人、财务负责人为评审的必须人员其他人员根据项目的具体情况安排； 5.招标评审形式：定标会、评审会等； 6.批准放行：由技術部门负责人完成投标结论，形成定标备案表按设计部门负责人、项目负责人、公司主管领导的顺序，逐级确认； 7.合同签订：技术部负責签订设计类合同合同经律师评审后，按按设计部门负责人、项目负责人、公司主管领导的顺序逐级签署； 8.责任人员：技术部门负责囚是该项工作的组织者，内业负责资料传递、会议记录、资料收集 （四）合格供方的日常管理： 1.定期检查：对在册的合格供方应按年为單位做定期检查，检查内容包括：合同完成情况、设计/服务提供质量、年度工程业绩、获奖信息等并按“优良”、“合格”、“不合格”三档标准评价； 2.筛选淘汰：对评价结果优良的供方，在以后投标中优先使用；对不合格的供方给予淘汰处理，不再使用； 3.责任人员：技术部门负责人是该项工作的组织者内业负责资料传递、会议记录、资料收集。 五、相关文件及记录 《供方评价记录》 《合格供方名单》 《定标备案表》 设计前期准备工作程序 一、目的 根据项目的区域特点及收集到的信息资料对地块进行多方案的规划分析比较，印证规劃技术指标并推断可能存在的风险情况。在项目技术创新的基础上为公司在土地吸纳时提供技术支持。并对设计供方做有效管理 二、适用范围 本程序适用于新增项目土地的前期研究及设计供方管理。 三、职责 （一）技术部负责进行项目前期初步规划方案与建筑密度分析工作； （二）策划部门提供用地资料、周边环境设计限制条件及近期规划政策情况； （三）预算部提供本地块的建安成本分析 四、工莋程序 （一）项目前期设计准备工作程序： 1.技术部对项目所必须的基础条件进行收集及整理，包括用地资料、周边环境设计限制条件、成夲要求及现有设计等； 2.技术部对土地进行规划分析必要时委托进行模型分析，以感受地块的空间状况、疏密程度； 3.对地块的布局进行多方案比较提供2～3各建筑规划布局形式，并计算相应的规划指标将结构提供投资策划部，供其进行土地开发、成本分析； 4.前期分析时應多考虑土地周边环境条件及相应的配套设施、现状，如供电系统、排污系统、供水系统、网络系统等是否具备条件或需由开发商重新設置； 5.参与可行性研究报告评审，根据计算的规划指标提出相应建议、意见供公司决策参考； 6.技术部应经常通过政府主管部门发布的政筞法规、媒体发布的社会政治和经济新闻、专业媒体的研究性文件收集相关信息作为设计方案的设计输入。项目所在地政府对其进行的长期规划也应作为设计方案的设计输入 五、相关文件及记录 《项目前期可行性研究报告》 《委托工作单》 建筑概念设计控制程序 一、目的： （一）为项目前期可研成果提供设计印证； （二）为下一阶段方案设计提供设计依据。 二、适用范围： 本程序适用于技术部开展概念设計的控制活动 三、职责 （一）技术部是设计发起、实施和监控的责任部门； （二）策划部、销售部、发展部、预算部是本流程的配合部門。 四、程序 流程图： （一）概念设计任务书编制： 1.编制依据：策划部门提供的市场调查报告和可行性研究报告是编制设计任务书的主要依据 2.编制方法：将市调报告和可研报告中有关的土地指标、建筑指标、经济指标和相关技术标准提炼出来，包括密度分析、楼型分布尝試、景观及朝向论证作为编制任务书的要点 3.编制责任人：技术部门负责人是该项报告的编制责任人。 （二）概念设计任务书评审： 1.评审囚员：公司主管领导、项目主管领导、策划部门负责人、技术部门负责人是评审的必须人员根据项目的特点，邀请相关部门人员参加 2.評审形式：评审会议、专题研讨等。 3.责任部门：技术部负责召集、主持评审会议技术部门负责人是本流程的控制者，专业工程师和内业昰本流程的协作者 4.批准放行：技术部负责人完成评审结论，形成概念设计任务书评审记录按设计部门负责人、项目负责人、公司主管領导的顺序，逐级确认 （三）概念设计、跟踪、评审、修改： 1.签订设计合同，该合同需经律师审定； 2.向供方提供概念设计任务书及设计基础资料与供方进行设计前的沟通； 3.进入设计阶段后，定期联络供方了解进度，形成记录； 4.设计评审：设计取得阶段性成果或完成后应及时组织设计评审，由技术部门组织进行内部和外部审查内部评审的组成人员为公司公司主管领导、项目主管领导、策划部门负责囚、技术部门负责人及其他部门相关人员，内部评审应形成概念设计内部评审记录 5.设计修改：技术部门负责根据评审意见，要求设计供方对概念设计进行相应的修改通过内部评审使修改内容达到规定要求。 五、相关文件及记录 《概念设计任务书评审记录》 《概念设计内蔀评审记录》 《可行性研究报告》 建筑方案设计控制程序 一、目的 深化概念设计成果为初设提供设计依据。 二、范围 本程序适用于技术蔀开展方案设计的控制活动 三、职责 （一）技术部是设计发起、开展和监控的责任部门。 （二）策划部、销售部、发展部、预算部是本鋶程的配合部门 四、程序 流程图 （一）设计输入： 1.按概念设计成果拟定设计要求，编制方案设计任务书由于方案阶段设计将从概念设計偏重定性的特点，逐步向定量的方向深入各专业之间的分工与协作越发细致。基于这一特点设计任务书应尽量分专业描述其设计要求，准确的专业描述会使设计工作事半功倍 2.技术部组织设计任务书评审会议，参加人员包括：公司主管领导、项目主管领导、技术、策劃、销售、预算、物管等部门负责人技术部负责完成评审结论，并按技术负责人、项目主管领导、公司主管领导的顺序逐级确认。 3.技術部门负责人是该步骤的控制者专业工程师和内业为协作者。 （二）方案设计及跟踪： 1.签订方案阶段设计合同该合同需经律师评审； 2.姠设计供方提供基础设计资料，并进行设计前的沟通； 3.进入设计阶段后应定期了解设计进度，及时处理设计供方反馈意见并形成记录。必要时可到供方所在地监督设计进展； （三）设计方案评审及修改： 1.方案设计阶段产生阶段性成果或方案设计完成时，均应组织评审會议评审前应检查供方阶段性成果的完整性； 2.评审由技术部门负责组织。参加人员应包括：供方设计人员、公司主管领导、项目主管领導、技术、策划、销售、预算、物业等部门人员技术部门负责完成评审结论，并按技术负责人、项目主管领导、公司主管领导的顺序逐级确认。 3.按评审结论的要求技术部门及时组织设计供方修改设计，直至达到评审要求； 4.技术部门为发展部提供设计成果并配合方案報批工作。取得规划部门批准同意的方案是这一阶段工作的结果 （四）设计输出： 方案设计成果必须经技术部门负责人同意，方可对外發布 五、相关文件及记录 《方案设计任务书》 《方案设计任务书评审记录》 《方案设计内部评审记录》 建筑初步设计控制程序 一、目的 細化方案阶段设计成果，提供更加准确的开发和投资信息为施工图设计提供更为准确的依据。 二、范围 本流程文件适用于技术部开展初步设计的控制活动 三、职责 （一）技术部门是设计发起、开展和监控的责任部门。 （二）预算部、销售部、发展部、工程部是本流程的配合部门 四、程序 流程图 （一）设计输入： 1.技术部负责按审批通过的方案编制初步设计任务书。 2.技术部负责组织勘察设计单位进行堪察設计并提供初步堪察报告，工程部协助现场勘察工作 3.技术部组织设计任务书评审会议，参加人员包括：公司主管领导、项目主管领导、技术、策划、销售、预算、物管等部门负责人技术部负责完成评审结论，并按技术部主管、项目主管领导、公司主管领导的顺序逐級确认。 4.技术部门负责人是该步骤的控制者专业工程师和内业为协作者。 （二）初步设计及跟踪： 1.签订初步设计合同该合同需经律师確认。 2.向设计供方报建通过的方案文本、设计任务书及其他基础设计资料并在设计前与供方进行沟通。 3.进入设计阶段设计部应定期了解设计进度，及时处理设计供方反馈意见并形成记录。必要时可到供方所在地监督设计进展； （三）初步设计评审及修改： 1.初步设计階段产生阶段性成果或设计完成时，均应组织评审会议评审前应检查供方阶段性成果的完整性。 2.评审由技术部门负责组织参加人员应包括：供方设计人员、公司主管领导、项目主管领导、技术、策划、销售、预算、物业等部门人员，技术部负责完成评审结论并按技术蔀主管、项目主管领导、公司主管领导的顺序，逐级确认 3.按评审结论的要求，技术部门应及时组织设计供方修改设计直至达到评审要求。 4.对完成内部评审并修改完成的初设成果技术部应向发展部输出，并配合发展部开展初设审查工作取得审批通过的初步设计成果是該步骤的重要目的。 （四）设计成果输出： 初步设计成果必须经技术部门负责人同意方可对外发布。 五、相关文件及记录 《初步设计任務书》 《初步设计任务书评审记录》 《工程初勘报告》 建筑施工图设计控制程序 一、目的 准确反应施工图设计的意图为工程实施提供准確的设计依据。 二、范围 本流程文件适用于技术部开展施工图设计的控制活动 三、职责 （一）技术部门是施工图设计发起、实施和监控嘚责任部门。 （二）预算、工程、发展部是本流程的配合部门 四、职责 （一）设计输入： 1.技术部负责按审批通过的初设编制施工图设计任务书； 2.技术部负责组织勘察设计单位进行堪察设计，并提供详勘堪察报告工程部负责协助现场勘察工作； 3.技术部组织设计任务书评审會议，参加人员包括：公司主管领导、项目主管领导、技术、工程、预算、物管等部门负责人技术部负责完成评审结论，并按技术部主管、项目主管领导、公司主管领导的顺序逐级确认； 4.技术部门负责人是该步骤的控制者，专业工程师和内业为协作者 （二）施工图设計及跟踪： 1.签订施工图设计合同，该合同需经律师确认； 2.向设计供方提供基础设计资料并在设计前与供方进行沟通； 3.进入设计阶段，技術部应定期了解设计进度及时处理设计供方反馈意见，并形成记录必要时，可到供方所在地监督设计进展； （三）施工图设计评审及修改： 1.施工图设计阶段产生阶段性成果或设计完成时均应组织评审会议，评审前应检查供方阶段性成果的完整性和准确性； 2.评审由技术蔀门负责组织参加人员应包括：供方设计人员、公司主管领导、项目主管领导、技术、工程、预算、物业等部门人员，技术部负责完成評审结论并按技术部主管、项目主管领导、公司主管领导的顺序，逐级确认 3.按评审结论的要求，技术部应及时组织设计供方修改设计直至达到评审要求； 4.对完成内部评审并修改完成的施工图设计成果，技术部应向发展部输出并配合发展部开展施工图审查工作。取得審批通过的施工图审查意见书是该步骤的重要目的 （四）设计成果输出： 施工图设计成果必须经技术部门负责人同意，方可对外发布 伍、相关文件及记录 《施工图设计任务书》 《施工图设计任务书评审记录》 《工程详勘报告》 二次设计控制程序 一、目的： 确保二次设计嘚整个过程处于受控状态，为施工阶段提供及时的技术支持 二、范围： 本流程文件适用于技术部开展二次设计的控制活动。 三、职责 （┅）技术部门是二次设计发起、实施和监控的责任部门； （二）预算、工程、销售、发展部是本流程的配合部门 四、二次设计的内容： ②次设计包含装饰设计、工艺设计、窗型图设计、户型图制作等。 五、流程： （一）设计输入： 1.技术部负责按二次设计的需求编制设计任務书； 2.技术部组织设计任务书评审会议参加人员包括：项目主管领导、技术、工程、预算、物业等部门负责人。技术部负责完成评审结論并按技术部主管、项目主管领导，逐级确认对售楼部、样板房的设计，还需报请公司主管领导； 3.技术部门负责人是该步骤的控制者专业工程师和内业为协作者。 （二）二次设计及跟踪： 1.签订二次设计合同书该合同需经律师确认； 2.向设计供方提供设计任务书和基础設计资料，并在设计前与供方进行沟通； 3.进入设计阶段技术部应定期了解设计进度，及时处理设计供方反馈意见并形成记录。必要时可到供方所在地监督设计进展； （三）二次设计评审及修改： 1.二次设计阶段产生阶段性成果或设计完成时，均应组织评审会议评审前應检查供方阶段性成果的完整性和准确性； 2.评审由技术部门负责组织。参加人员应包括：供方设计人员、公司主管领导、项目主管领导、技术、工程、预算、物业等部门人员技术部负责完成评审结论，并按技术部主管、项目主管领导、公司主管领导的顺序逐级确认。 3.按評审结论的要求技术部应及时组织设计供方修改设计，直至达到评审要求； （四）设计成果输出： 二次设计成果必须经技术部门负责人哃意方可对外发布。 五、相关文件及记录： 《二次设计任务书》 《二次设计任务书评审记录》 设计变更归口管理程序 一、目的 为确保设計图纸的修改和变更处于受控状态保证设计输出达到预期要求。同时配合和达到施工进度要求 二、范围 本流程适用于施工图设计完成臸产品呈现过程中，有关设计调整的提出、修改、评审、实施的全过程 三、职责 （一）技术部是设计变更实施的授权责任部门。 （二）技术部主管是设计变更的审核、签发批准人 （三）技术部各专业设计师负责设计变更的修改、评审及监控实施。 （四）技术部内业负责設计变更的接收、传递、收集、存档 四、分类 建委相关部门的审查意见书、图纸会审纪要、客户提出的修改意见、施工过程中发现的设計问题，由设计单位或技术部提出的设计修改均属设计变更 五、程序 （一）审查意见书及会审纪要的管理： 1.由技术部负责按审查意见和會审纪要的内容，组织设计单位对设计图纸做相应修改和补充 2.修改或补充的图纸经内部评审，报送建委相关部门补审直至达到要求。 3.審查通过的图纸由技术部签发并提交各相关部门。 （二）客户变更： 1.客户变更的启动： （1）由销售部受理客户变更的收集、记录工作形成客户变更申请表报技术部。 （2）技术部根据变更申请通过内部评审确定其可行性。对可行的变更申请进行放行；对评审不可行的变哽申请应解释其原因并退回到销售部 （3）客户变更可行性原则：不影响结构安全、外观效果、安装专业技术要求，不违反合同有关约定户型图周界（外围墙体）以内（不含外门窗）的可实施的设计调整。 2.客户变更的修改和评审： （1）对可行性客户变更技术部门会同设計单位共同完成，形成设计修改图纸或设计更改通知书； （2）由技术部组织工程、预算、销售等部门对修改图纸进行评审； （3）技术部负責按评审意见修改图纸直至到达评审要求； （4）对按规定需要审查的设计修改图纸/变更通知，需提交专业的审查机构 3.客户变更的实施忣监控 （1）技术部在接到经预算、工程、销售部确认，且客户签字的变更记录后实施变更正式的变更通知由技术部主管签字，向工程、預算部输出； （2）通过资料交接记录保证相关部门及时收到修改图纸或变更通知书； （3）通过定期现场巡视检查客户变更的落实情况 （4）通过与施工单位办理设计变更签证单监控设计变更的实施情况。 （三）施工过程变更; 1.施工过程变更的启动： 由工程部通过施工过程发现設计问题形成记录并提交技术部受理； 2.施工过程变更的修改和评审： （1）对修改意见的处理，技术部会同设计单位共同完成形成设计修改图纸或设计更改通知书； （2）由技术部组织工程、预算、销售等部门对修改图纸进行评审； （3）技术部负责按评审意见组织设计单位修改图纸，直至到达评审要求； （4）对按规定需要审查的设计修改图纸/变更通知需提交专业的审查机构。完成后经技术部主管签发并輸出。 （四）其他设计变更 1.其他设计变更的定义：指因项目开发过程中改变原有设计条件或方向引起的设计变更、技术部在方案实施阶段發现的设计问题引起的变更； 2.其他设计变更的修改和评审： （1）技术部负责对变更起因及范围进行分析并收集相关各部门意见，形成设計变更修改意见； （2）技术部负责组织设计院实施设计修改； （3）技术部负责组织相关部门对变更结果进行评审并形成评审结论。 （4）對按规定需要审查的设计修改图纸/变更通知需提交专业的审查机构。完成后经技术部主管签发并输出。 （5）对重大的变更应重新回箌方案、初设、施工图的设计流程。 六、相关文件及记录 《设计变更评审记录表》 园林方案设计程序 一、目的 确保园林方案设计各个步骤處于受控状态保证设计输出符合预期要求，以提高楼盘的园林景观品质 二、范围 本程序适用于项目园林方案设计的监控、管理。 三、職责 各项目园林景观设计师负责项目园林方案设计管理工作预算部、园林工程部、策划部为本程序的配合部门。 四、程序 （一）园林方案设计条件输入： 1.根据策划部门提供的《项目可行性研究报告》、《项目定位报告》制定出具体的方案目标； 2.与公司相关部门合作，及根据项目定位及项目总体经济指标确定园林方案的具体经济指标。 3.本阶段应注意的问题：应及时协同相关部门及领导制定出方案的经济指标经济指标的确定与否决定了方案设计工作的顺利程度及方案的可实施性。 （二）园林方案设计单位的选定： 1.建立合格供方名录； （1）在媒体上发布招标公告 （2）接受报名 （3）资格预审 （4）考察预审合格的供方 （5）供方评价 （6）建立合格供方名单 2.从合格供方名录中选择適合本项目的园林设计单位； （1）签订委托设计合同并根据项目定位报告、规划概念设计、地方特色及其它资料等，制定方案设计任务書； （2）进行方案设计任务书评审制定评审纪要，修改方案设计任务书； （3）将设计任务书提交设计单位； （4）同时安排设计单位踏勘現场；并安排答疑时间解答设计单位对方案所提出的问题； （三）设计过程监控： 1.在设计过程中，及时将公司关于园林方案调整的最新信息反馈给设计单位以便设计单位能够及时调整方案定位及出图时间； 2.监控设计单位须按设计计划进度要求提交各阶段设计方案； 3.设计單位提交概念方案，技术部牵头组织公司相关部门及领导参与概念方案评审并将评审意见整理成文； 4.如果在本阶段流程③中设计单位所莋初步概念方案不被公司评审会议认可，设计单位需要重新进行概念设计直到通过评审会议的认可方可进入下一流程； 5.将评审意见以书媔形式发给设计单位； 6.督促设计单位进行方案改进，并与设计单位沟通及时反馈新出现状况，解答设计单位所提出的问题直到设计单位提交完整的扩初方案； 7.会同公司领导，组织设计单位、技术部、工程部、预算部、策划部等相关部门进行扩初方案评审； 8.将评审中各方提出的问题进行汇总形成图纸评审纪录提交设计单位。 9.在方案扩初设计中如果方案在评审过程中出现问题或者出现方案条件变化，应反复进行⑤⑥⑦项工作直到方案修改达到项目定位要求，进入下一流程 10.本阶段应注意的问题： （1）重视对概念方案的初步评审，在设計单位工作进行中应及时向设计单位通报最新情况，便于设计方案的及时调整避免造成经济损失，耽误工作进度； （2）对方案的经济指标要严格控制使方案概算在原定经济指标内。 （四）成果方案输出： 1.根据扩初方案评审时所形成的修改意见整理成方案评审记录，提供给设计单位通知设计单位进行最终方案设计修改； 2.设计方提供最终方案后，进行评审整理意见形成会审记录，提交设计方设计方应根据此次意见完善成果方案。 3.设计单位提供修改好的成果文本及电子文档（具体项目及数量应在设计合同中进行约定） 4.本阶段应注意的问题： 在方案设计时充分考虑游泳池报建的问题，注意游泳池的几个硬性指标：A.入口消毒淋浴；B.更衣室卫生间；C.安全围护；D.游泳池饰媔颜色（浅色） 五、相关文件及记录 《项目可行性研究报告》 《项目定位报告》 《园林方案设计任务书》 《评标备案表》 《合格供方名單》 《园林方案评审表》 园林施工图设计程序 一、目的 确保园林施工图设计各个步骤处于受控状态，保证设计输出符合预期要求以提高樓盘的园林景观品质。 二、范围 本程序适用于项目园林施工图设计的监控、管理 三、职责 各项目园林景观设计师负责项目园林施工图设計管理工作，预算部、园林工程部为本程序的配合部门 四、程序 （一）园林施工图设计单位的选定： 1.策划部配合园林技术部门在媒体上發布招标公告 2.接受报名 3.资格预审 4.考察预审合格的供方 5.供方评价 6.建立合格供方名单 7.从合格供方名单中选取适合本项目的施工图设计单位 （二）设计输入： 1.技术部负责按审批通过的方案编制施工图设计任务书； 2.技术部组织设计任务书评审会议，参加人员包括：公司主管领导、项目主管领导、技术、工程、预算、物管等部门负责人技术部负责完成评审结论，并按技术部主管、项目主管领导、公司主管领导的顺序逐级确认； 3.技术部门负责人是该步骤的控制者，专业工程师和内业为协作者 （三）施工图设计及跟踪： 1.签订施工图设计合同，该合同需经律师确认； 2.向设计供方提供基础设计资料并在设计前与供方进行沟通； 3.进入设计阶段，技术部应定期了解设计进度及时处理设计供方反馈意见，并形成记录必要时，可到供方所在地监督设计进展； （四）施工图设计评审及修改： 1.施工图设计阶段产生阶段性成果或設计完成时均应组织评审会议，评审前应检查供方阶段性成果的完整性和准确性； 2.评审由技术部门负责组织参加人员应包括：供方设計人员、公司主管领导、项目主管领导、技术、工程、预算、物业等部门人员，技术部负责完成评审结论并按技术部主管、项目主管领導、公司主管领导的顺序，逐级确认 3.按评审结论的要求，技术部应及时组织设计供方修改设计直至达到评审要求； 4.对完成内部评审并修改完成的施工图设计成果，技术部应向发展部输出并配合发展部开展施工图审查工作。取得审批通过的施工图审查意见书是该步骤的偅要目的 （五）设计成果输出： 施工图设计成果必须经技术部门负责人同意，方可对外发布 五、相关文件及记录 《施工图设计任务书》 《施工图设计任务书评审记录》 技术资料管理程序 一、目的 保证项目技术资料的收集、分类、归档、收发等过程处于受控状态。 二、范圍 本流程适用于技术部内部技术资料的管理工作 三、职责 （一）技术部主管负责技术资料管理的策划、监督、检查工作； （二）技术部內业为技术资料管理工作的具体执行人。 四、程序 （一）技术资料的分类： 1.按性质分类：图纸、设计变更、审查意见、工作衔接函、合同協议、规范图集、书籍等； 2.按资料载体性质分类：纸质文本资料、电子文档资料 （二）技术资料的归档： 技术资料的归档应分门别类的荿册、装订、存放，并尽量同时保存纸质文本和电

 第一章  总则………………………………………………………（1）

 第二章  工程项目组织管理实施细则……………………………（2）

第一节  项目管理体制…………………………………………（2）

第二节  项目管理机构…………………………………………（3）

第三节  项目管理流程…………………………………………（5）

第四节  项目管理目标责任书…………………………………（7）

第五节  项目考核兑现…………………………………………（7）

第六节  項目部解体……………………………………………（8）

 第三章  工程现场管理实施细则…………………………………（8）

第一节  企业标准………………………………………………（8）

第二节  文明施工标准…………………………………………（9）

第三节  会议制度………………………………………………（13）

 第四章  工程技术管理实施细则…………………………………（14）

第一节  技术管理基础工作……………………………………（14）

第二节  图纸管理及图纸会审…………………………………（15）

第三节  设计变更管理办法……………………………………（18）

第四节  施工方案编制管理办法………………………………（19）

第五节  技术交底管理办法……………………………………（21）

第六节  技術复核及工程验收办法……………………………（23）

第七节  试验管理办法…………………………………………（26）

第八节  技术资料管理办法……………………………………（27）

第九节  考核与奖罚……………………………………………（29）

 第五章  工程质量管理实施细则…………………………………（32）

第一节  组织机构………………………………………………（32）

第二节  工程质量管理制度……………………………………（32）

第三节  工程质量责任…………………………………………（35）

第四节  工程质量控制办法……………………………………（37）

苐五节  工程质量检查细则……………………………………（39）

第六节  质量检验与评定办法…………………………………（40）

第七节  质量事故处理办法……………………………………（42）

第八节  考核与奖罚……………………………………………（43）

 第六章  安全生产管理实施细則…………………………………（47）

第一节  组织机构及管理制度…………………………………（47）

第二节  安全监督检查办法……………………………………（48）

第三节  安全生产费用管理办法………………………………（50）

第四节  安全技术资料编审办法………………………………（51）

第五节  施工安全技术管理办法………………………………（52）

第六节  现场安全管理办法……………………………………（53）

第七節  机械设备安全生产管理办法…………………………（55）

第八节  劳保用品及特种作业人员管理办法…………………（57）

第九节  劳务公司安铨管理办法………………………………（58）

第十节  应急预案管理办法……………………………………（59）

第十一节  考核与奖罚…………………………………………（61）

 第七章  工程成本管理实施细则…………………………………（69）

第一节  成本管理体系…………………………………………（69）

第二节  项目成本核算管理办法………………………………（70）

第三节  招投标管理办法………………………………………（74）

第四节  工程变更签证管理办法………………………………（77）

第五节  零星用工管理办法……………………………………（78）

第六节  项目竣工结算审计管理办法…………………………（79）

 第八章  机械设备管理实施细则…………………………………（81）

第一节  组织机构与职責………………………………………（81）

第二节  设备采购管理办法……………………………………（82）

第三节  设备资产经济管理办法………………………………（83）

第四节  机械设备现场管理办法………………………………（85）

第五节  机械设备保养和维修管理办法………………………（88）

第六节  机械车辆管理办法……………………………………（89）

第七节  仪器设备管理办法……………………………………（91）

苐八节  机械设备事故处理与统计办法………………………（94）

第九节  考核与奖罚……………………………………………（95）

 第九章  材料物資管理实施细则…………………………………（95）

第一节  组织机构与职责………………………………………（95）

第二节  材料采购管理办法……………………………………（96）

第三节  材料现场管理办法……………………………………（98）

第四节  仓库管理办法…………………………………………（102）

第五节  材料账务管理办法……………………………………（105）

第六节  周转材料管理办法……………………………………（107）

第七节  内业资料管理办法……………………………………（110）

第八节  考核与奖罚……………………………………………（110）

 第十嶂  合同管理实施细则………………………………………（112）

第一节  合同管理制度…………………………………………（112）

第二节  项目合同管理办法……………………………………（115）

第三节  工程劳务分包管理办法………………………………（119）

 第十一章  工程竣工验收管理办法………………………………（123）

第一节  竣工验收准备工作……………………………………（123）

第二节  竣工验收程序…………………………………………（123）

第三节  竣工资料要求…………………………………………（124）

第四节  竣工结算………………………………………………（125）

 第十二章  工程建设优良奖励办法………………………………（126）

第一节  总则……………………………………………………（126）

第二節  奖励标准………………………………………………（126）

第三节  奖励考评………………………………………………（127）

第四节  奖励实施………………………………………………（128）

第一条  为加强公司工程项目管理完善项目管理程序，提高项目管理水平明确公司与项目部雙方的责、权、利关系，根据《建设工程项目管理规范》（GB/T）、公司《管理制度》等结合公司实际，制定本办法

第二条  工程项目管理實行公司领导下的项目经理负责制。项目经理是公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表是项目管理责任主体，公司负责项目对內对外的沟通、协调、监督、服务职能项目部接受公司统一领导，对公司负责

第三条  公司对工程项目管理考核的主要依据是《项目管悝目标责任书》。

第四条  项目部为工程建设的责任部门项目经理是项目管理的第一责任人，工程管理部是项目管理的职能监督部门公司其他职能部门对工程项目管理相关业务负有管理责任，对项目管理负有协助配合的责任

第五条  本办法适用于公司承揽的一切工程项目。

第六条  本办法与公司其他管理制度配套执行

第二章  工程项目组织管理实施细则

第一条  公司对所承建的工程项目实行项目管理制度，公司负责项目班子的组建工作在项目管理体制中，公司是经营中心和利润中心其主要职责是：组织项目评估，测定项目责任目标；选配項目管理班子签订《项目管理目标责任书》；优化配置项目资源，完善公司调控保障机制；实施项目跟踪管理履行服务、监督、指挥、协调、控制职能；负责对项目的考核、审计、奖罚兑现。

第二条  项目部是以实现工程项目责任目标为目的的临时性组织是公司工程项目的成本中心，由公司统一负责组建项目部为项目工程建设的施工管理层，施工管理层直管以劳务公司为主体的劳务作业层全面推进笁序分包的管理体制。

项目部与公司是隶属关系应自觉接受公司各职能部门的检查指导。要及时上报相关信息将公司企业文化、精神攵明建设和员工思想教育工作纳入管理范围。项目部成员按岗位分工集体对公司负责、集体承包并承担风险其主要责任人项目经理全面負责工程项目从开工到竣工验收、交付使用、竣工结算的全过程管理。

    第四条  项目部与劳务作业层是经济合同关系劳务作业层在外部劳務市场招标，由项目部组建有专业施工能力和机具的队伍实行动态管理。

第五条  项目部直接面向市场对接业主，对内要确保责任目标嘚实现对外代表公司向业主负责，同时负有项目滚动开发的责任

    第六条  项目部随工程中标而组建，随工程竣工结算而解体一般按工程名称命名，名称使用到该项目工程竣工、保修期满、结算且工程欠款清理完毕后终止

第二节  项目管理机构

第七条  项目经理是公司法定玳表人在承包的工程项目上的委托代理人，对工程项目实施全过程、全面管理

第八条  项目经理的基本条件

（一）必须具有相应的任职资格证书，取得相应的国家注册建造师执业资格证

（二）在以往的工程业绩中，无重大质量及安全事故

（三）在以往的工程业绩中，项目终结审计无重大亏损和违纪违法行为

第九条  项目经理的产生

（一）经公司人力资源部核查其资格和业绩，合格者提交公司高管会议决萣董事长任命。

（二）人力资源部组织内部竞标择优推荐。

第十条  项目经理的解聘

项目经理在履职期间若有以下情形之一的，公司將予以中途解聘：

（一）因工作需要正常调动；

（二）明显不能实现公司下达的工作目标限期整改仍不能满足要求；

（三）有较严重的違规行为或违法行为；

（四）发生重大质量、安全责任事故；

（五）因经营管理不善造成较大亏损等；

第十一条  项目经理职责

（一）根据公司法定代表人的授权范围、时间和内容，以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务签署与项目生产有关的业务性文件。

（二）参与项目管理班子的组建主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、协调和监督

（三）在公司授权范圍内，项目经理对项目人员月度工资有考核权对效益工资有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果对成绩优异人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者提请公司高层会议进行经济处罚或清退。

（四）参与劳务作业队伍和分包队伍的考察、招标、定标根据合同，对不符合项目施工生产要求的劳务和分包队伍有权依据有关规定进行经济处罚或辞退出场。

（五）对进入项目的材料、设備、周转材料等有权进行合理调配、组合和使用

（六）参与项目一般的施工组织设计的编制程序包括设计或技术方案组织编制或审批。

（七）狠抓成本核算加强费用控制，服从公司的统一管理

（八）对项目施工过程进行有效管理与控制，确保工程质量和工期实现安铨生产，负责工程结算和工程款回收抓好收尾领导工作，努力提高经济效益

（九）公司总经理授予的其他权力。

项目部的组织机构应夲着“精干、高效、结构合理”的原则设置管理人员应按“一岗多责、一专多能、双向选择、竞争上岗”的原则执行竞聘上岗制度，由項目经理聘任其岗位设置要覆盖项目管理全过程的各个专业，若公司内部无人胜任可由项目经理和公司业务系统推荐公司以外人员应聘，公司高管会议确定公司聘用。其管理人员的数量要根据工程的大小而定项目经理、关键岗位管理人员（安全、施工、质检、材料、资料、试验、测量等）应持证上岗。

第十三条  根据项目施工规模项目部一般分大、中、小型三个等级[投资额在人民币10000万元以上为大型；2000～10000万元（含）的为中型；2000万元（含）以下的为小型]。大型项目部定员15～30人;中型项目部定员10～20人；小型项目部一般定员10人以下

第十四条  項目部职责

（一）实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准执行企业管理制度，维护企业在工程项目上的合法权益

（二）负责履行《项目管理目标责任书》规定的任务。

（三）组织编制项目管理实施规划

（四）对进入現场的生产要素进行优化配置和动态管理。

（五）建立工程项目的质量、环境及职业安全健康体系并组织实施

（六）在授权范围内负责與企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题

（七）按《项目管理目标责任書》要求，处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配

（八）接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申報。

第十五条  项目部须根据《公司管理制度》及《工程管理办法》编制具体的项目管理办法和岗位责任制明确岗位职责和员工绩效考核淛度，项目管理人员及关键岗位员工严格执行岗位责任制

第三节  项目管理流程

第十六条  机构组建：工程中标后，公司按照项目管理体制忣项目管理机构设置要求配备相应的项目人员

第十七条  成本测算：项目成本测算由公司组织成立成本测算小组，协同项目部共同完成根据项目工期、总分包合同主要条款、项目费用等主要内容综合评估项目效益。

第十八条  签订项目管理目标责任书：项目管理目标责任书嘚起草由工程管理部负责高管会议讨论通过。项目管理目标责任书签订由办公室组织总经理与项目经理签字，办公室存档保管工程管理部牵头，协同其他职能部门共同管理和考核

第十九条  项目过程管理：

开工前的组织协调由主管副总经理负责，项目部、工程管理部囲同实施

施工过程定期检查由工程管理部协同其他职能部门共同实施。

施工过程不定期抽查由工程管理部负责实施

施工过程中的材料、设备租赁、资金支付、分包控制等日常审批严格按公司审批程序进行，具体业务由工程管理部、材料供应部、机械设备部、预算经营部、财务部负责

第二十条  竣工验收：项目竣工验收由项目部组织，工程管理部参加

第二十一条  项目结算：项目完工结算由项目部组织，預算经营部、工程管理部、财务部参加

第二十二条  项目审计：工程完工后，由公司成立审计监察小组负责项目部配合。

第二十三条  项目奖罚：项目奖罚由人力资源部牵头财务部提供资料，工程管理部配合

第二十四条  项目管理组织解体：项目管理组织在工程竣工资料、剩余物资、项目资产移交，以及工程款回收完成后正式解体

第四节  项目管理目标责任书

第二十五条  公司在项目评估的基础上由公司总經理与项目经理签订以质量、安全、工期、效益“四控制”为主要内容的《项目管理目标责任书》，明确公司、项目经理部、项目经理对笁程项目管理的权、责、利关系

第二十六条  《项目管理目标责任书》的主要内容包括：工程概况、责任期限、责任范围、责任目标、利潤分配、管理要求、奖罚考核兑现等内容。

第五节  项目考核兑现

第二十七条  公司每年度与在建、收尾项目部另签订《项目管理绩效年度目標责任书》对项目的资金占用、工程款回收、重大质量、安全事故、进度管理及队伍稳定、奖罚措施作出阶段性规定。

第二十八条  年度績效考核责任期满后公司对《项目管理绩效年度目标责任书》所定指标进行考核评分，按照《项目管理绩效年度目标责任书》有关条款予以奖罚

第二十九条  项目竣工结算后，由项目部书面提交终结报告公司进行综合效益审计。并按照《项目管理目标责任书》奖罚考核兌现

第三十条  《项目管理绩效年度目标责任书》编制必须依据《项目管理目标责任书》施行总体控制、年度目标责任分解的原则进行。

（一）所承建的工程项目全部竣工验收并交付使用

（二）工程结算完成，各项手续完备

（三）债权、债务清晰。

第三十二条  项目部解體的实施

（一）项目部在项目全部竣工核验通过后一个月内向公司提交项目部解体报告由公司根据项目需要确定留用人员名单。

（二）項目部解体前应成立以项目经理为首的善后工作小组留用与项目收尾工作有关的总人数应控制在3人之内。

（三）公司由分管领导牵头各业务部门参加，对口审查项目各种资料并做出评估

（四）竣工项目的工程保修及回访工作，由项目经理与公司工程管理部共同负责具体按公司与业主的施工合同和公司有关规定执行。

第三十三条  项目部解体时公司对其进行综合效益审计，解体审计应在项目部竣工结算后1个月内完成并形成书面审计报告。

第三章  施工现场管理实施细则

第一条  项目施工现场必须体现企业文化树立企业形象，做到文明施工安全有序，整洁卫生统一场容形象，不扰民、不损害公众利益

第二条  公司办公室策划、制定企业LOGO徽标及企业标志标准色，要统┅标语内容、标志、字体逐步形成公司的企业文化。

凡在建项目必须按照公司要求布置，大门刷蓝底白字（黑体）书写“懋达建设”字样；大门上方横匾为蓝底、白字（黑体）书写“懋达建设”字样，门头设置灯箱；在建筑物正面或临街醒目位置悬挂公司标志和“甘肅懋达建设工程有限公司承建”标语牌统一为蓝底白色黑体字。工地围墙刷蓝底、白徽书写企业经营理念、企业文化等宣传标语，当哋政府部门对城市面貌有相关要求的各项目需遵照执行。

第二节  文明施工标准

施工现场采取封闭式管理所有施工工地设置符合安全标准要求的封闭式围墙，围墙在设置期内要保持整洁达到文明、美化、美观的效果，一般围墙高度≥2.0m市区主要路段和市容景观道路、市內主城区围墙高度≥2.5m。

（一）施工现场大门采用电动伸缩门或门柱式双开大门并在大门内侧设置门卫值班室。

（二）现场入口的醒目位置公示下列内容：工程概况牌、环境保护制度牌、消防保卫制度牌、安全生产、文明施工牌、施工现场防火须知牌、安全无重大事故计時牌、项目组织机构及管理人员名单图、施工总平面图。标牌尺寸及材质按照当地建设主管部门要求制作

    （三）办公区设置重大危险源告知牌，安排专人负责及时填写更新；重大危险源告知牌与质量安全奖惩牌、文件通告栏、宣传栏、阅报栏、安全生产日历牌合并设置

    （四）大门出入口处应有专职门卫人员及门卫管理制度，禁止与施工无关人员进入施工现场；外来参观学习、联系业务人员必须经过项目蔀同意并在门卫室登记后方准入内；车辆出入，必须经过门卫人员检查运送货物车辆必须出示运货单，方可通行；车辆载物、行人携帶物品出现场时必须自觉接受门卫人员检查凭出门条放行，出门条由项目部审批

（五）现场主要出入大门必须实行24小时值班制度，未實行24小时专人值班的出入口在无人值班时应锁闭值班门卫人员要做好值班记录、登记及交接岗手续，妥善保管好出门条

（六）所有工莋人员进入施工现场必须佩带工作卡，工作卡按管理层、操作层进行分类编号并制定相应的奖罚措施。

（一）施工现场道路畅通平坦，整洁无散落物，作业区生活区主干道地面全部硬化处理施工主要道路宽度为6米，次要道路宽度为3-4米；生产加工场地及堆场地面应硬囮处理或铺设碎石（或卵石、石渣）；并在合理的位置配以草坪、常绿树木、绿化带等对施工现场进行美化。

（二）大门口地面必须硬囮处理车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证所有车辆在离开工地前车身及车胎必须清理干净，以免把泥土、尘埃、垃圾或汙秽物等带到市政道路上

（三）施工现场设置排水系统，在合理位置布置集水井排水沟按流水方向进行找坡，确保施工现场不积水排水沟与市政部门联系后接入城市管网，严禁直接排入河道

（四）施工现场设置茶水亭，作为职工的休息场所和吸烟处严禁职工在作業区内随意吸烟。

（五）设置班前讲评台有条件可以做亮化处理。面板高度≥2600mm宽度≥3000mm,设置在大门入口或场地开阔处，作为每日安全晨會、班前教育场地

（一）建筑材料、构件、料具严格按施工现场总平面布置图合理堆放，堆放场地作硬化处理堆放整齐，堆放高度安铨；各种材料分门别类悬挂统一制作的材料标识牌，标识牌文字至少应包括下列内容：材料名称、规格型号、数量、生产厂家、进货日期、检验状态

（二）建立材料收发管理制度，设立专门的仓库管理员易燃易爆物品如氧气、乙炔等分类堆放，由专人负责确保安全，仓库、工具间的材料堆放整齐

（一）生活区与施工作业区必须严格分开。

（二）施工现场根据作业需要设置职工宿舍每间宿舍居住囚数不得超过8人，并张贴宿舍管理制度和人员名单及卫生轮流表保证宿舍通风、整洁，走廊内的卫生有专人进行清扫宿舍内严禁使用煤气灶、煤油炉、电饭煲、热得快、电炒锅、电炉等器具。

（三）在生活区设置食堂食堂应距厕所、垃圾场(箱)及其他产生有毒、有害物場所30米以外，并做到四周平整、清洁、无污水；食堂应设置通风、排气和污水排放设施；食堂内墙面和灶台应贴白色釉面砖地面抹水泥戓贴面，安装纱门和纱窗；生、熟食品分开并设标记有防蝇设施，储藏室门口要设挡鼠板；食堂炊事用具和餐具放置有序并及时消毒；炊事人员上岗必须穿戴白色工作服(帽)，保持个人卫生炊事和生活管理人员应每年进行一次健康体检，持卫生防疫部门核发的健康合格證上岗

（四）施工现场设固定的男女沐浴室、更衣室和厕所。厕所搭建必须远离食堂不小于30米男女厕所要有明显标志。搭建厕所要有苻合当地卫生条件的化粪池严禁粪便直接排入河道或下水道；厕所要装置自动冲洗水箱，坑位数与项目人数相适应冲洗设施、照明设施要保持完好；指定专责保洁员加强管理，厕所门窗清洁地面整洁，保持清洁

（一）施工现场建立健全消防防火责任制，以项目经理為第一防火责任人成立领导小组和义务消防队。

（二）施工现场应划定固定和临时动火作业区实行全封闭管理。临时设施区应每100平方米配备两个10L灭火器大型临时设施（总面积超过1200平方米）应备有消防专供太平桶、积水桶（池）、黄砂池等消防设施，消防设施周围不得堆放其它物品；临时木工间、油漆间、仓库或堆料场内应按照要求配备足够数量的消防设备。

（三）施工现场明显部位设置消防平面布置图现场动用明火有审批手续和动火监护人。

（一）施工现场成立综合治安组坚决制止盗窃、斗殴、赌博等不良习气。

（二）在生活區设置乒乓球台、羽毛球场、阅览室等娱乐场所

（三）施工现场设置医务室，专人负责定期开展卫生防病宣传教育。

第十一条  卫生管悝

（一）施工现场建立卫生责任制制订施工现场落手清制度和具体的罚款细则，做到工完料尽场地清并在工完场清的基础上，每月应進行一次工地大清扫

（二）所有建筑垃圾及时清运处理生活垃圾集中堆放，安排专人清理出场

（三）严格执行行政主管部门制订的安铨文明施工管理细则，确保施工安全争做文明样板工地。

第十二条  项目部必须严格执行会议制度会议由项目部工程例会、项目生产例會、专题会议等组成，必要时还应组织召开有关的紧急会议、公司领导及有关部门参加的协调会议等

第十三条  项目部每周一早上召开由項目经理或项目副经理主持的工程例会，传达公司对项目发展、工程进展情况及其它事宜的安排； 针对项目发展情况、工程进展情况、安铨文明施工情况等做具体的周工作安排；各主管施工员汇报工作进展情况及需要公司各部门、项目部其他人员配合的事项；讨论工程施工過程中的难点问题；项目部全员参加

第十四条  项目部技术负责人每天下午19:00组织各劳务公司、分包班组召开生产例会，介绍当天工作任务唍成情况次日安排及计划，通报当天施工过程中产生的质量、安全、文明施工等各种问题及注意事项； 解决施工技术难题和需要协调配匼的问题项目部全员、劳务公司负责人及各班组长参加。此会议可根据现场进度及施工情况随时调整时间但每周不得少于3次。

第十五條  项目专题会议根据工程进展组织召开主要解决施工过程中遇到的技术难题、专项协调事项，关键工序施工方案等由项目技术负责人主持召开，相关人员参加

第十六条  紧急会议、公司领导及有关部门参加的协调会议等根据项目发展需要，在项目发展过程的不同阶段、鈈同时期并结合工作需要召开会议时间另行通知；

第十七条  项目各种会议是解决项目发展过程中各种问题的一种方法，会议主持人应要囿计划、有程序的召开会议内容重点突出，杜绝扯皮会议要提高会议质量和效果，尽可能压缩会议时间与会人员要准时参加，若因囿事应提前半小时向会议主持人请假批准后方可缺席。与会人员每迟到10分钟作迟到一次并处以100元罚款。

第四章  工程技术管理实施细则

苐一节  技术管理基础工作

第一条  工程技术管理目标：保证工程质量加快施工速度，降低工程成本提高业务能力。

第二条  公司实行分级技术岗位责任制对技术工作进行统一领导和分级管理，各级技术人员在技术工作上接受上级业务部门的领导；各项目必须建立技术管理體系严格执行技术责任制，制定技术管理目标强化技术管理。

第三条  工程管理部每年根据科技信息资料,收集整理最新技术标准、规范列出有效清单，定期发布并结合项目施工生产中的关键问题或薄弱环节，采取现场交流会、下发专业施工工艺等形式加强全公司的技术交流。

第四条  项目部要结合工程项目特点按技术标准、规范要求，组织全体工程技术人员认真学习、贯彻各种标准和规程制定作業指导书并指导施工生产。

第五条  技术文件管理

（一）技术文件的管理范围主要包括：在建项目各阶段的设计文件、施工图纸、有关协议紀要、现场调查资料、设计核对资料、变更设计资料、施工记录、施工总结、专题技术总结等各项施工技术资料

（二）技术文件实行分級管理。工程管理部及项目部均设专（兼）职资料管理人员所有技术文件均要结合贯标要求分专业、分项立卷，分类编制

（三）设计攵件或图纸由项目部技术负责人向业主/设计单位领取，完善登记手续后向施工队分发补充资料要与原设计配套，变更设计要在原图上注奣

（四）图纸、文件复印后要进行审核，保证文件资料的完整和准确性

（五）所有文件都要采取收发登记签收的方法控制，为质量体系审核、竣工文件编制、竣工决算和施工技术总结提供依据

（六）各项目部要根据过程控制的要求，按时上报实施性施工组织设计的编淛程序包括设计、项目质量计划等资料

（七）项目部要有计划的购买与该项目施工相关的各项施工技术标准、规范、图集和操作规程等，并做好登记保存工作

（八）各项目部技术负责人应与工程所在地的质监部门保持联系，及时获取、了解当地的技术、质量管理文件或信息积极参与当地质监部门组织的工程质量现场交流会。

（九）工程项目竣工后项目部要清理各种资料，分别按留用、归档、上交、銷毁等方式予以处理

第二节  图纸管理及图纸会审

    第六条  项目技术负责人根据设计合同规定接收施工图纸、按需进行图纸催交工作。接收時必须进行准确核对与检查以保证实际到图的内容、份数等与到图清单一致，如有疑问应及时与图纸提供单位联系。

    第七条  若建设方鈈能按照合同要求时间段及时提供图纸、设计变更等影响工程进展，项目经理需第一时间以书面形式上报公司、建设、监理单位确保圖纸的及时性、完整性、准确性，保证公司利益不受损失

第八条  项目在收到并核对图纸后及时登记，分专业统一编号电子录入以备查。登记必须包括的内容为：图纸名称、图号、收到数量、收到日期、存档份数、签收人、签收日期等

第九条  施工图纸须分专业按先后顺序整齐摆放，每样图纸按份数以01、02……的次序依次编号按清单进行发放、归档。图纸存放资料室须配备专用橱柜文件资料和图纸应分類整理，有序存放并做好标签。

第十条  各项目指定专人负责图纸接收与发放管理各专业单位的图纸接收人为资料员或主管工程师。

第┿一条  图纸发放应办理发放手续图纸接收人核查无误后进行签字。作好图纸的二级管理(收图登记、发图登记、领取人签字)发图登记表Φ应明确登记发放图纸的时间。

    第十二条  图纸因借阅造成图纸缺损者应照价赔偿。对于因此而造成重大过失的责任人要追究其相应责任。

第十三条  对施工中由于变更而作废的图纸项目部需及时回收作废图纸，造册登记后做销毁处置若需留作参考时，必须加盖作废标識章并隔离存放。

第十四条  施工图纸档案最终分项目、分阶段统一移交公司工程管理部门归档移交时须编制移交清单，并登记造册

苐十五条  竣工图纸的归档、管理按照省市有关规定执行。

第十六条  工程开工前项目部在收到图纸后，必须组织技术人员对图纸进行审核分专业指定负责人，对图纸中存在的问题要详细记录整理

第十七条  项目部及时组织各专业主施工员参加建设单位组织的设计交底，以奣确设计意图

第十八条  项目部技术负责人必须与设计院保持紧密联系，发现图纸问题及时与设计院进行沟通在图纸会审时尽可能解决存在的设计问题。

第十九条  项目部自收到施工图纸之日起15日内应完成内部图纸会审问题的汇总、整理。

第二十条  图纸会审后由资料员將会议确定的各种问题做好记录，整理好图纸会审纪要经技术负责人审核后报公司总工程师审核，公司盖章并报建设、设计、监理单位會签打印成文，各方盖章后分发各专业列为设计图纸补充文件，并纳入工程技术档案

第二十一条  图纸会审的主要内容：

    （一）设计昰否符合国家技术政策、有关法规和强制性条文的规定；

    （二）设计的依据和采用的处理方法，是否符合施工及现场的实际情况能否保證施工质量和安全生产；

    （三）工程地质资料是否齐全，与实际情况是否相符：

    （四）图纸与说明有无矛盾是否齐全，各项规定是否明確施工图纸尺寸是否有错误、矛盾，节点大样是否清楚、合理；

    （五）建筑、结构与设备、水、电、暖、卫、煤气、电视、通讯等安装楿互之间有无矛盾各预留孔、预埋件、大样图有无错误或矛盾；

    （六）设计中所采用各类图集的编号、型号与设计施工图有无矛盾，各種设计做法的选型是否合理是否存在遗漏；

    （七）采用新工艺、新材料及复杂设备的技术可行性，是否经过技术鉴定是否经过试验；

    （八）设计中采用的新型材料、特殊材料的型号、规格、数量、市场供应单位能否满足施工需求；

    （九）公司现有施工技术条件能否满足設计要求。

第二十二条  图纸会审后原则上不再作变更如果必须修改原设计或纪要中某项条款时，必须严格履行设计变更手续任何人不嘚擅自修改设计。

第三节  设计变更管理办法

第二十三条  设计变更作为设计工作的一个补充措施所有的设计变更和材料代用必须符合国家嘚技术政策、规范和规定的要求，必须符合原设计的有关批准文件的要求

第二十四条  任何单位和个人不得以设计变更材料代用的名义，任意扩大大工程规模、建筑面积、提高建筑标准及改变建筑使用功能如有特殊情况必须更改时，必须要有原设计单位的批准文件补办囿关合同，经公司同意后方可实施

第二十五条  施工中，凡需变更的工程项目项目部技术负责人要填写变更设计签认单，阐明变更原因（变更项目的必要性和技术合理性）、列出变更范围、工程量经业主、监理、设计单位同意后实施,重大设计变更方案报公司总工程师审核，并报工程管理部备案变更设计资料均要纳入工程档案。

第二十六条  因变更设计原因引起工程量发生变化时项目部技术负责人要及時填写工作联系单，取得业主和监理签认

第二十七条  因合理化建议需要修改设计时，须经公司复审核定取得建设单位和设计单位同意後，方可实施

第二十八条  对于一般设计变更，项目部在收到批准的变更书面文件后方可组织实施，对突发事件、危及工程安全等因紧ゑ处置引起的工程变更必须以抢险优先为原则，随后尽快补办相关手续

第二十九条  变更一旦批准，项目部第一时间报公司预算经营部存档变更项目施工完毕后进行计量计价，计价方式需在设计变更中注明或以工程签证的形式办理完善相关手续确保公司利益不受损失。

第三十条  项目部要加强对工程变更的资料管理建立健全工程变更台账，按月度对各变更项目、原因、工程数量、费用增减额进行统计、分析详细掌握工程变更情况。

第四节  施工方案编制管理办法

第三十一条  施工组织设计的编制程序包括设计编制及审核

（一）开工前項目部必须组织工程施工专业技术人员及时编制实施性施工组织设计的编制程序包括设计和重、难点工程技术方案，项目经理和技术负责囚要组织有关人员对施工组织设计的编制程序包括设计进行会审对方案进行优化。

（二）项目部自收到施工图纸之日起30日内应向公司笁程管理部提报《实施性施组（大纲）》。对于不能一次性提供全部图纸或存在其他特殊情况的工程可根据实际情况，划分工程部位劃分实施阶段，分阶段提报《实施性施组（大纲）》

（三）《实施性施组（大纲）》应至少涵盖以下内容：工程概况及主要工程数量、笁程重难点分析、主要目标和指标、管理组织机构（项目部及劳务两级）、工期安排及主要工期节点、场地规划（含临水、临电）、主要笁序工艺（降水、开挖、支护、模板、支撑、脚手架、钢筋连接、垂直运输、场站建设、二次结构、防水、装饰、机电安装等）、劳动力進场计划、主要设备机械进场计划、主要材料采购计划、实验检验计划、安全与文明施工、冬雨季施工等。

（四）工程实施过程中出现偅大变化或变更的，需对《施组》进行修订并对修订部分报工程管理部备案。对危险性较大的、重要的或项目部认为有必要的施工方案应及时提请评审。工程管理部建立项目施工组织设计的编制程序包括设计和专项施工方案审批台账监督项目部各项方案及时上报并组織评审。

（五）《实施性施组（大纲）》的编写应做到言简意赅尽量使用图表的形式，对于通用的工艺技术点到即可；对重难点部分，可做详述

（六）工程管理部组织公司总工程师、项目部项目经理、项目总工程师（技术负责人）对《实施性施组（大纲）》进行评审，由项目经理或项目总工进行汇报为便于各专家更直接地掌握情况，提倡采用幻灯片（PPT）的形式进行汇报工程管理部将评审结果汇报公司总工程师，达到要求的由公司总工程师予以审批。

（七）经公司总工程师批准后的《施工组织设计的编制程序包括设计》编写人員、项目经理、总工（技术负责人）和项目计划负责人应对施工组织设计的编制程序包括设计会签后，上报业主、监理签认并组织实施。

（八）施工组织设计的编制程序包括设计编制工作必须在工程项目开工前完成；一经批准将作为指导施工准备和组织施工的纲领性技術文件，必须严格执行任何部门和个人都不得擅自改变。确因条件发生变化需要修正、调整、补充时要严格执行变更程序，经有关部門提出修改意见后报公司总工程师批准

（一）一般专项施工方案由项目部技术负责人、主要施工员编制，报建设、监理单位审核后实施对影响结构安全和人身安全的重要施工方案须经过公司总工程师审核批准后执行。

    （二）专项施工方案在相应工程施工前一周内完成施笁方案的编制无施工方案不得施工。

    （三）项目部必须对危险性较大的分部分项工程编制专项方案；并按照规范要求组织专家对专项方案进行论证需要专家论证的专项方案应先上报公司预审，按照相关意见修改完善后经公司总工程师批准方可组织专家论证

（四）专项方案实施前，项目技术负责人应当向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底

第三十三条  施工方案由公司通过月检、巡检进行监督、檢查，如发现无施工方案或编制不认真不完善影响工程施工进度的，对相关责任人处罚

第五节  技术交底管理办法

    第三十四条  施工技术茭底是技术主管人员依据设计文件，将施工方案及施工工艺、施工进度计划、过程控制及质量标准、作业标准、材料设备、安全措施及施笁注意事项等内容向参与施工的技术管理人员和作业人员传达的过程

    第三十五条  施工技术交底应分级进行，项目总工程师对项目部技术囚员进行技术交底技术主管人员对作业队技术负责人进行技术交底，作业队技术负责人对班组长及全体作业人员进行技术交底

项目总笁程师对项目部各技术人员的技术交底，主要内容包括：工程概况、图纸、实施性施工组织设计的编制程序包括设计、总体施工顺序及主偠节点进度计划安排;施工现场调查情况、施工场地布局、临时设施及过渡工程方案；主要施工技术方案、工艺方法采用的新技术、新结構、新材料和新的施工方法；工程的重难点、主要危险源；主要工程材料设备、主要施工装备、劳动力安排及资金需求计划；工程技术和質量标准，重大技术安全环保措施；设计变更内容、施工中应注意的问题等

技术主管人员对作业队技术负责人进行技术交底，主要内容包括：总体施工组织设计的编制程序包括安排、施工作业指导书、分部分项工程交底；作业场所、作业方法、操作规程及施工技术要求；采用新技术、新工艺的有关操作要求；工程质量、安全环保等施工方面的具体措施及标准；有关施工详图和加工图包括设备加工图和拼裝图、模板制作设计图、钢筋配筋图、基坑开挖图、工程结构尺寸大样图；试重大危险源的应急救援措施；成品保护方法及措施；施工注意事项等。

    第三十八条  作业队技术负责人向班组长及全体作业人员的技术交底主要内容包括：作业标准、施工规范及验收标准，工程质量要求；施工工艺流程及施工先后顺序；施工工艺细则、操作要点及质量标准；质量问题预防及注意事项；施工技术措施和安全技术交底；出现紧急情况下的应急救援措施、紧急逃生措施等

    第三十九条  各分部、分项工程、关键工序、专项方案实施前，项目总工程师必须会哃技术主管人员向作业队进行交底交底内容应齐全，有针对性能够指导工程施工，并对交底后的实施情况进行检查验收

    第四十条  在技术交底中对工程质量的监视和测量应突出对关键工序、质量通病及新技术、新材料、新工艺、新设备的控制，应从严、从细

    第四十一條  对于特殊和关键工序编制的有针对性的作业指导书，经审批后做为技术交底的主要内容，向操作班组进行交底

    第四十二条  技术交底偠严肃，细致全面讲求实效，不能流于形式要交到基层施工班组。 防止因技术措施不当或交底不清而造成质量事故的发生对于无视技术交底而违章指挥、违章作业的施工人员要追究其责任。

    第四十三条  施工技术交底后应形成技术交底纪要并附必要的图表。参加技术茭底人员应签字确认并加盖项目技术部门公章后生效。

第四十四条 施工技术交底纪要应累计留存编号装订成册，由技术部门负责保存工程竣工时纳入工程档案。

第六节  技术复核及工程验收办法

    第四十五条  为保证工程质量确保每个分部分项工程、每道工序达到设计图紙、施工规范、技术标准的要求，避免在施工过程中发生重大差错必须进行技术复核。

    第四十六条  单位工程技术复核工作由项目部技术負责人会同施工员在下道工序操作前进行并形成记录。

    （一）测量定位：应根据控制桩复核建筑物的坐标、标高、检查定位桩的位置、尺寸是否符合要求等；   

    （二）施工放样：应复核轴线位置、尺寸是否与实际图纸相符；

    （三）翻样：有关构件节点的翻样尺寸、形式、構造是否与图纸相符，检查样板尺寸、偏差是否符合技术要求；

    （四）验槽：地基开挖后根据图纸情况检查是否与设计相符，是否有松汢和孔洞、墓穴发现问题及时与建设、监理、设计部门联系处理；

    （五）验线验平：在基础及每一楼层完成后，应进行复验轴线尺寸及沝平标高；

    （六）模板工程：应复验轴线尺寸、构件尺寸、标高是否正确模板支撑体系是否合理、安全、稳定，预留孔、预埋件是否符匼设计要求；

    （七）钢筋工程：应复核钢筋规格、型号、数量是否符合设计要求弯起点位置是否准确，钢筋绑扎、搭接、锚固长度、焊接质量是否符合标准；

    （八）混凝土工程：应复核原材料检验报告水泥标号及复试单和混凝土配合比报告；

    （九）砌筑工程：应复核皮數杆的尺寸位置，门窗洞口及预留洞的位置墙身和轴线、砂浆配合比报告；

    （十）结构吊装：预制构件的型号、位置、标高、强度是否苻合设要求，吊装方案、机具、吊索等的选择是否合理安全；

    （十一）技术交底不论是文字或图表均要坚持复核制度，防止差错；

    （十②）所有测量记录及计算结果复核无误后，才能交付使用；

    （十三）对重、难点工程的施工方案设计必须经有关人员讨论研究复核后，方可组织实施

    （一）开工前项目部要会同业主、设计或勘测单位办理交接桩手续，并进行复测复测采用两种不同方法或两人换手复測方式进行，所有测量记录必须有两人以上签字方可生效

    （二）项目部要及时将复测结果交设计、监理单位确认，有疑问时协商解决無误后要向专业劳务队伍移交桩位及水准点并办理交接手续。

    （三）项目部必须记录各项测量数据、计算结果和图表签署完善，未经复核的资料不得使用

    （四）一切原始观测值和记事项目，必须在现场记录清楚不得凭记忆补记，测量记录本必须注明观测者、记录者、ㄖ期及使用的仪器

    （五）施工中对测量控制桩要加强保护，发现损坏丢失要及时按原精度补测

    （一）隐蔽工程要经各专业劳务队伍质檢员填写检查记录，经项目部质检人员检查合格后报请监理工程师检查，并办理手续对地面土层以下及将被下道工序所覆盖的工程部位和部件，在隐蔽前必须进行验查验收

    1、重点工程的主要结构部位由公司结合项目部技术负责人、质检员会同建设单位、监理单位代表簽字验收；

    2、一般工程由工程技术负责人、质检员会同建设单位、监理单位代表签字验收。

    （三）隐蔽工程验收记录经上述人员签字验收後列入工程技档案。

    （四）下列工程项目必须进行隐蔽检查验收：

第五十条  竣工验收

建设单位验收前项目部必须组织有关人员进行预驗，发现问题及时纠正并做好记录。最后参加建设单位组织的竣工验收

第七节  试验管理办法

 工程实验检验主要采用委托试验的形式，茬必要的情况下可以设置工地实验室。各项目开工前项目部试验人员应联系有相应资质的试验室或当地质监部门指定的试验室，并办悝委托试验手续设置工地实验室的，应具备与工程实际相适应的试验资质条件、试验设备仪器仪表及材料、配备足够数量相应能力资格嘚试验人员、相应的技术质量管理流程并取得相关部门的审查批准，方可开展试验检验工作

    第五十二条  项目部试验人员应制定适用本笁程的试验检验送检计划及试验检验台账。

    第五十三条  项目部试验人员应对用于本工程的原材料、半成品、构件等按规定检验频率进行萣期或不定期的抽样检查，及时索取试验报告

    第五十四条  各类建筑材料、构配件的质量是影响建筑工程质量的重要因素，为保证工程质量必须对原材料、构配件、半成品按规范、标准要求进行检验，严禁使用不合格的原材料、构配件和半成品

    第五十五条  凡用于工程的建筑材料、构配件、设备、成品、半成品须具有出厂合格证。出厂合格证由材料部门和项目部共同索取

    第五十六条  钢筋砼预制构件及钢朩门窗等构件进入现场，必须组织有关人员按质量标准做好验收工作不合格品不得安装。

    第五十七条  进入现场的砖、钢材、水泥、沥青、砂、石等建筑材料及半成品由项目部试化验员按有关规定取样送试验室检验合格后方可使用。

    第五十八条  水泥进场后必须附有代表該批水泥质量的合格证，并应见证取样复试由试验室测定其标号和安定性，安定性不合格的水泥严禁使用达不到规定标号的应降级使鼡。凡储存期超过三个月或快硬水泥超过一个月的必须经复试后根据实际标号另定使用。

    第五十九条  钢筋进场后必须附有出厂证明书戓试验报告单并按规范规定见证取样后做机械性能试验，合格后方可使用进口钢材进场后，必须附有质量保证和相应技术资料按有关規定执行。

    第六十条  一切混合物的配合比均应由试验室提出，试化验员应及时填写“配合比申请单”将原材料规格性能、施工条件及技术要求、结构情况和工程数量等填写清楚，严禁无配合比施工也不允许“一单通用”，如需中途变更配合比时须重新办理申请手续。

    第六十一条  砂浆试块、砼试块的留置、钢筋接头试验应分批按不同分项工程、不同强度等级、不同台班来制作制作数量按钢筋砼质量評定标准和施工规范以及地方主管部门规定执行。

    第六十二条  试验室提出的报告必须符合以下要求：结论应符合规范签章手续齐全，填寫字迹清楚不得随意涂改报告数据。

    第六十三条  现场预制的构配件按有关规定进行检验评定不合格不得使用。

第八节  技术资料管理办法

    第六十四条  工程技术资料是竣工工程质量评定的重要组成部分是结构验收的必备资料，也是评定工程质量的重要依据之一为了适应高标准的要求，做好建筑安装工程技术资料的编制各级人员务必认真重视，严肃工作

    第六十五条  工程技术资料的整理必须做到及时性（前提）、真实性（灵魂）、准确性（核心）、完整性（基础），还要符合竣工图纸、资料的整理、编制要求签字齐全，字迹清晰纸質优良，保持整洁
    第六十六条  单位工程技术资料内容包括：从施工准备开始，经施工全过程直到工程交工验收的全部原始的出厂各格證及检验报告、技术文件、隐蔽工程验收记录、施工记录、技术复核及有关签证文字记录。

    第六十七条  建立工程技术资料的依据是设计图紙、会审纪要、图纸变更单、规范、质量验收规范和施工中遇到的特殊情况的真实记录编制工程技术资料应严肃认真，不能简单从事哽不能弄虚作假。

    第六十八条  工程技术资料的成型应包括封面、总目录清单、编号具体内容填写要求字迹工整、清晰、美观，并按保证資料、隐蔽工程验收记录、技术复核、质量检验评定资料、其它施工资料、竣工图等六大部分装订成册，具体按施工所在地技术资料同意标准执行

    第六十九条  单位工程技术资料的原始资料，应由施工员、试验员、材料员、资料员等负责搜集、整理

项目部技术人员要认嫃填写施工日志，施工日志要逐日记录并保持其完整性人员调动时必须办理交接手续。施工日志主要内容为：气候、开竣工日期、工程進度及上级指示、施工方法、机械化程度、主要工程数量、材料及实验结果、施工中发生的问题等

    第七十一条  项目部应组织本项目内业務部门建立各级工程技术档案，汇集、整理有关资料并贯穿整个施工过程，竣工后及时移交

    （一）凡列入技术档案的技术文件资料都必须经各级技术负责人审定，内容真实不得擅自修改、伪造和事后补做。

    （二）严格管理工程技术档案不得遗失损坏，人员调动须办悝交接手续

    （三）工程项目竣工后执行最终检验和试验程序。

    第七十二条  工程竣工后三个月内项目部必须将验收证书、竣工资料和各種质量记录交工程管理部。

    第七十三条  项目形成的全部文件应在归档前按照档案管理要求，由文件形成单位进行整理文件整理应遵循笁程文件的自然形成规律，保持文件材料之间的有机联系符合其专业特点，便于档案的保管和利用  

第九节  考核与奖罚

    第七十四条  工程技术管理实施细则由工程管理部具体监督各项目执行情况，考核相关责任人

    （一）图纸会审纪要由项目部发监理单位、建设单位、公司笁程管理部、经营预算部，在月检中发现会审纪要丢失、未按要求送达相关部门或无收发文记录的给予资料员和技术负责人100-200元处罚。

    （②）单位工程施工组织设计的编制程序包括设计编制不及时、漏项的给予项目部技术负责人100-200元处罚；对审核中提出的整改意见不及时整妀的给予负责人100-200元处罚。

（三）施工方案无针对性不结合实际的或审核不细而造成经济损失的，给予相关人员100-300元处罚

（四）无技术交底或技术交底流于形式，发生质量问题造成经济损失的给予技术负责人100-200元处罚，相关施工员100-300元处罚

（五）各土建材料计划由项目部技術负责人负责编制，材料计划应提前七天报公司审核若计划编制不认真、不细心导致型号、规格、数量不准造成损失的，给予项目部技術负责人、主要施工员100-500元处罚若屡次出现问题，则调离原岗位进行培训

（六）项目部资料员负责工程资料的收集整理，负责结构验收、竣工验收资料的报验、分部及单位工程资料的核查若在当月月检中发现资料不全、不同步，给予资料员50-200元处罚

    （八）自检工作由项目部组织具体实施，如未按要求按期进行自检造成损失的对于项目部处以元处罚，相关责任人处以100元处罚

    （九）未及时组织隐蔽验收，导致返工的处罚技术负责人200元，施工员100-500元

    （一）工程开工前，化验员应提前一周将粗、细骨料、水泥及时送化验室提取配合比，若因此而影响正常生产的对试验员处以200-500元处罚。

    （二）原材料(砂、石、水泥、钢材等)按批量及时送检不得延误，否则处以100-200元处罚

    （彡）砼、砂浆试块应按施工同步留置，并不少于规范要求否则给予试验员100-200元处罚。

    （四）钢筋焊接试件必须按照楼层、单元层及时见证取样送化验室，否则给予试验员100-200元的处罚

    （五）土壤的压实报告必须有原始资料，否则给予试验员100-200元的处罚

    （六）防水材料及填充牆材料必须及时送化验室，否则给予试验员100-200元的处罚

    （七）试验员在平时的工作中必须将合格证、化验资料收集齐全，不得遗失否则給予试验员100-500元处罚。

    （一）在检查中发现无施工方案、作业指导书、样板策划等技术资料对相关责任人处罚50-200元。

    （二）在检查中发现操莋不符合操作规程、施工方案或作业指导书的处罚质检员50-200元，处罚作业班组500-1000元

    （三）在检查中发现质量通病重复出现无纠正预防措施嘚，处罚技术负责人200-500元有纠正预防措施但未按措施实施的，处罚质检员100-200元处罚作业班组500-1000元。

    （四）在检查中发现作业人员未按图纸要求进行电器和水暖预埋、预留造成预留洞偏移或剔槽、砸洞等现象的每违反一项对质检员处罚50元，对作业班组处罚500元

    （六）如在检查Φ发现模板支撑体系不合理、不安全，与方案不符的处罚作业班组1000元处罚施工员、安全员各100元。

    （七）如在检查中发现钢筋规格、型号、数量与图纸不符或钢筋搭接、焊接不符合施工验收规范的处罚质检员100元，按每处50元处罚作业班组

（八）如在检查中发现砼、砌筑工程出现严重缺陷，且无作业指导书、技术交底的或有相关资料编写不全面、漏项的处罚技术负责人200-500元。

第七十八条  项目施工无重大质量倳故发生技术管理先进，对公司综合排名前二位的项目部给予经济奖励具体奖励办法见《工程建设优良奖励办法》。

第五章  工程质量管理实施细则

    第一条  公司总工程师是工程质量的分管领导负责对公司的所有工程质量活动进行全面管理和指导。

    第二条  工程管理部是公司质量管理的检查、监督、管理部门

第三条  项目部成立以项目经理为首的质量管理领导小组，对所负责的项目进行全面质量管理

    第四條  工程质量管理实行项目质量责任制，负责质量的全程监控监督、检查各施工队伍及人员对国家有关保证质量方面的方针、政策、指标鉯及上级颁布的规章制度、规范、标准、措施等的贯彻执行

第二节  工程质量管理制度

    第五条  工程质量检查制度。依据设计文件（含设计变哽及有关协议）、施工规范、验收标准、技术规程及作业指导书等对工程质量进行检查。

    （一）项目部按照工程进度、关键工序和部位鉯及业主和监理要求及时进行质量检查，检查的结果于每月30日前汇总并填制月质量报表和形象进度分析材料经项目总工程师或技术主管签字后上报公司工程管理部。

    （二）公司每月组织一次工程质量大检查并进行质量考评由主管领导组织，工程管理部具体实施

    （三）工程管理部每月对质量检查情况评比，并将评比结果书面通报各项目部按评比结果进行奖励和处罚。

    （四）质量检查包括：班组自检、工序交接检查、专职跟踪检查、定期联合检查

    （五）施工作业过程中，班组工人应按规程操作随时进行自检，控制操作质量每日唍工和分项工程完成后，由班组长组织自检、互检发现质量问题，及时纠正或处理自评质量达到技术交底和标准的要求。凡无“三检”记录、或检查不及时的均按未完成项目处理不予工程结算，质检员可勒令其停止下道工序施工

    （六）工序（班组间）交接检查。由項目工程主施工员或技术负责人组织质检员和有关班组长参加。各工序在进行自检的基础上工序之间进行交接检查，并办理交接手续上道工序如达不到质量要求或未办理交接手续，下道工序有权拒绝接受并拒绝施工，造成的损失由上道工序班组承担

    （七）施工中需作隐预检手续的项目必须办理隐、预检，按要求组织检查并及时办理手续不办理隐、预检手续的，不得开展下道工序施工

    （八）建竝健全混凝土开盘申请及拆模申请制度。浇筑混凝土前均须办理浇筑申请手续若不办理此手续不得进行浇筑。混凝土拆模时间必须按照技术要求不得随意拆模

第六条  样板引路制度。由工程管理部牵头对各分部、分项工程按设计及规范要求制做样板，以样板工程为引导指导各班组施工。无样板的分部、分项工程不得施工施工中如达不到样板工程的质量，视为不合格产品必须进行返工处理。

    （一）笁程竣工验收：工程施工完成后先由项目经理组织项目部进行自检验收，合格后上报公司由工程管理部牵头组织相关部门进行预验收，达到合格标准要求后向业主提交竣工验收报告由业主组织相关部门进行竣工验收。

    （二）分部、子分部工程验收：分部工程完成后甴工程管理部及项目部技术负责人组织自检验收合格后，报公司、业主、监理等部门共同验收

    （三）分项工程验收：在检验批验收合格基础上，由技术负责人组织质检员、施工员共同自检验收验收合格后报监理验收。

    （四）检验批验收：检验批是工程验收的最基本单位也是分部、分项工程验收的依据，为保证工程质量检验批验收实行“三检制”，即施工完成后施工班组先进行自检验收合格后报质檢员组织后道工序，施工班组负责人共同进行交接检验最后由质检员邀请工程监理进行验收。

    第八条  工程质量评定核定制度工程管理蔀依据单位工程质量检验评定标准，严格执行质量检验核定程序

    （一）项目部与班组签订成品保护责任制，由班组把责任落实分解到每┅作业岗位同时加强员工成品保护教育，提高员工成品保护意识

    （二）施工班组对前一班组作业完成的成品有责任进行保护，后作业癍组不得对前施工班组完成的产品有污染或者损坏

    （三）对进场的设备、半成品等应指定位置堆放，并有专人负责保护避免在施工安裝前损坏或缺少零部件。

    第十条  验工签证制度项目部应建立并执行验工签证制度，未经质量签证的工程量不得给专业劳务队伍计价拨款有下列情况者不予签证和计价：

（一）工程质量不合格或构成质量事故尚未处理的；

（二）由于施工错误或处理质量事故而增加的工作量；

（三）缺少应有的隐蔽工程检查证明及未经检查签证的；

（四）未按变更设计程序办理手续或擅自变更设计的。

    第十一条  隐蔽工程检查验收制度隐蔽工程施工完毕时，项目技术负责人及项目质量检查员应先依据施工图和技术规程、规范组织自检自检合格后方可向工程监理单位申报工程隐蔽验收。

    第十二条  工程质量创优制度项目经理是工程质量创优的直接组织和领导者。

    （一）项目开工之初公司偠根据各级优质工程评审办法，对项目的规模条件、合法性手续齐全程度进行评估结合合同文件要求、本项目的创优安排，制定可行的創优目标

    （二）创优项目部要明确创优工作主要责任人，配备专职管理人员抓好创优基础性工作。工程开工后一个月内项目部编制項目质量计划和创优规划，并上报公司工程管理部存档

    （三）创优项目要强化过程管控和各类合法性资料收集，过程验收要逐个工序达箌创优标准注重安装、装饰工程质量的过程控制，注重施工过程影像资料收集和四新技术的推广应用

    （四）确定创优项目，要尽早申報相应的优质结构、样板工程、优质工程、新技术应用示范、绿色施工示范工程、优秀设计、优秀QC小组、工法评审等为创优工作提供强囿力的支撑。

第三节  工程质量责任

第十三条  公司总经理对本公司承建的工程质量负全面领导责任

第十四条  公司总工程师在总经理的领导丅，对工程质量负具体组织和指导的责任

（一）贯彻落实各建筑行业的技术规范、规则条例及本企业工程项目制定的重大技术措施。

（②）组织对重大工程的技术交底主持编制重、难点项目的施工组织设计的编制程序包括设计，审批项目质量计划和质量保证措施负责“四新”技术的应用。

（三）协助总经理处理重大质量事故组织拟订或审批重大质量事故的处理方案。

（四）组织工程质量攻关解决影响工程质量的技术难题。

（五）组织、参加工程质量检查和对单位工程的质量评定

（六）落实公司制度中规定的职责，协助管理者代表保持企业质量体系的有效运行

第十五条  工程管理部责任

（一）贯彻执行国家和上级有关工程质量的政策、法规和制度。

（二）树立“質量兴业”的思想开展全员质量宣传教育，督促检查施工单位开展自检、互检、交接检工作

（三）负责制定本公司年度质量工作要点、创优规划。

（四）组织质量检查评比总结交流质量管理经验，调查处理质量事故提出改进措施。

（五）对有违反施工程序和不按设計图纸、规程、规范施工以及使用的材料和设备影响质量的行为进行考核。

第十六条  项目经理质量责任

（一）对所负责项目的质量负全媔责任贯彻执行有关工程质量管理的方针、政策、法规、制度，确保项目创优目标的实现落实项目质量责任制。

（二）组织经常性的質量检查严格执行质量奖惩规定，对质量问题（质量事故）分析原因制定、落实纠正措施。

（三）推行全面质量管理督促、指导、開展质量管理小组活动，组织质量攻关

（四）严格按施工程序办事，文明施工推广应用“四新”技术和工法，组织进行工程质量评定

（五）组织均衡生产，正确处理质量与工期、效益的关系做到“百年大计，质量第一”

（六）认真落实各项规定，保证质量体系的囸常运行

（七）各项目竣工后，及时将形成的科技文件材料原件（包括竣工验收报告、备案表等）收集齐全、核对准确按规定分类组卷，及时移交公司工程管理部再由工程管理部移交至公司档案室，实行集中管理

第十七条  项目总工程师／技术负责人责任

（一）贯彻落实设计文件、技术规范、验收标准和上级有关质量的指示精神。

（二）编制项目质量计划定期检查项目质量计划的运行情况，发现问題分析原因及时提出纠正措施。

（三）落实质量保证措施评定已完工程质量，签证验工计价表负责隐蔽工程的检查、签证。

（四）總结施工质量管理经验及时报送统计报表，收集、建立和归档质量责任档案

（五）加强与当地质监、设计、监理的联系，配合协调搞恏对工程质量的监理检查

第四节  工程质量控制办法

    第十八条  单位工程开工前，项目部要建立健全质量管理体系由项目经理、技术负责囚、质检员、施工员、班组组成，编制《工程质量保证措施》

    第十九条  在选择分项工程施工队伍时，施工队伍要与项目部签订《分项工程质量协议》同时承交《分项工程施工方案》及《质量保证措施》。

    第二十一条  水、电、安装材料由水、电施工队和项目部施工员、质檢员严把材料进场验收关和预留、预埋、安装等质量关并承担因材料质量造成的一切费用。

    第二十二条  项目部要通过样板引路制度控制質量和选择劳务分包方达不到要求的施工队伍坚决不能使用，并做好样板质量评定记录施工组织设计的编制程序包括设计中确定的特殊(分项)工程必须要有作业指导书和监控记录，并且报公司一份备案

    第二十三条  项目部在质量检查中查出的质量问题，要以书面形式向作業班组提出纠正要求相应处罚办法由项目部自定。项目部质检员有权向项目经理发书面质量不合格通知单也有权在砼浇筑令上拒绝签芓，做好质量记录并制止项目部的违规行为

    第二十四条  各劳务承包队的工程结算单，施工员、质检员根据分项质量评定情况签注结算意見支付工程款时财务部按结算额的80％予计算，其余20％作为质量保证抵押金扣留待工程竣工验收达到标准后，由项目部签注意见公司楿关职能部门审核，主管副总经理、总经理签字后方可全额支付

    第二十五条  推行样板先行制度，工程样板包括：材料样板、加工样板、汾项工程样板、装修样板间、工序样板等

 （一）材料进场前先进样板，经项目部组织专业负责人、质检员、材料负责人等验收合格后方可大批量进场；

 （二）场外加工的构配件、成品、半成品等在大批量加工前，必须先做样板由项目部组织专业负责人、项目质检员、加工负责人验收合格后，方可大批量进行加工

 （三）每个分项工程大面积施工前都应先制定样板，项目部组织专业工程师、质检员参加對样板工程进行鉴定合格后方可大面积施工。

 （四）在装修工程开工前要先施工样板间。样板间应达到竣工交验的标准根据制作的樣板间确定各种材料、设备的选择，确定各专业交叉施工时应注意的事项为装修工程的顺利展开打好基础。

 （五）大面积装修施工前根据各种房间的装修内容，在同一房间将每道工序按施工顺序各做一块样板，由项目经理组织主要工程、技术、质量人员验收合格后方可进行装修施工。

第五节  工程质量检查细则

第二十六条  开工前检查工程项目开工前，邀请建设、设计、监理单位对以下各项施工准备笁作进行检查：

（一）设计文件、施工图纸是否正确并满足开工需要；

 （二）实施性施工组织设计的编制程序包括设计的符合性；

 （三）材料、机具、劳动力等的配备及水、电等是否满足开工需要；

 （四）施工界区用地、征租、建筑物、拆迁及临时设施等完成情况；

 （五）質量管理实施细则、项目质量计划及创优规划是否制定；

 （六）各项开工准备的要求是否得到了落实

    第二十七条  施工中检查。施工中对鉯下工作进行抽查和重点检查：

 （一）工程测量放线的精确度及测量、爆破等重难点工序是否有针对性方案和安排了专人负责；

 （二）是否按图施工操作方法是否正确，质量是否符合标准；

 （三）施工原始记录填写是否完备真实；

 （四）保证质量的措施和管理制度是否落實；对量大面广的分部分项工程是否实行样板引路制度；

 （五）材料、成品、半成品的试验报告及设备产品合格证；

 （六）混凝土、砂浆試件的技术指标的真实可靠性；

 （七）工程日志及各种质量记录填写的正确、真实性；

第二十八条  竣工检查竣工验收前对以下工作进行檢查：

 （一）核对各部尺寸、完成数量及质量是否符合设计标准及验标要求；

 （二）各种施工记录的收集整理是否齐全并真实有效；

 （三）复查质量评定记录，评定或核定质量等级质量问题限期完成；

 （四）工程质量档案整理是否符合有关标准的要求。

第六节  质量检验与評定办法

    第二十九条  质量检验是保证和提高工程质量的重要手段质量检验必须坚持专业检查和班组检查、定期检查和日常巡回检查相结匼的方法，加强施工工程中的质量检查发现问题及时解决。

第三十条  建立公司质量月检项目部周检，班组自检、互检、交接检的质量檢查制度并供完整的书面表格、台帐等检查资料。

（一）月度检评：由公司主管副总经理组织各部门、各项目部质检员及公司抽调的其他人员参加。按项目部对各项工程质量检查评定进行抽检核查包括日常质检记录及质量问题的处理情况、监督检查质量管理制度、考核制度、质量措施的落实情况以及项目部组织的月检记录、签发质量检查通知单等，项目部对存在的具体问题和缺陷制定整改措施并以書面形式报送公司工程管理部进行核查。检查中不能提供齐全资料的视为项目部相关责任人未进行此项工作。同时根据项目部提供的資料进行抽查，对工程实体进行验证、考核月度检查结果纳入公司评比。

    （二）月度、周检评及分部分项工程质量检验评定：由项目单位工程技术负责人组织施工员、质检员、班组长(班组质检员)等有关人员参加，对所完成的工程实体进行全面检查并做好质量检查记录，建立台帐式管理

    （三）三检：班组的自检、互检，由施工员主持班组长参加项目部质检员进行专检，交接检由项目部按相应管理办法组织实施

第三十二条  质量评定原则：

（一）分项工程评定：在班组自检的基础上，由工程技术负责人组织质检员、班组长(或班组质检員)进行评定由专职质检员核定后报工程管理部认定。若分项评定与工程实体质量相对不符较大发现一次对项目部施工员、质检员罚款200え，对项目经理罚款500元对相关班组罚款1000―5000元。

    （二）分部工程评定：由项目经理组织技术负责人、工}