关于作者 斯蒂芬E.科恩（Stephen E.Kohn）是受人澊敬的、经验丰富的高管培训师之一为高级管理层提供超过16年的服务。曾任保罗·谢尔曼合伙（Paul Sherman ＆ Associates）公司执行副总裁该公司是从事高管培训和绩效咨询的先驱公司之一。科恩现在经营着他自己的公司沃科咨询公司（Work ＆ People Solutions）。他的客户范围从大型国际公司（包括安永、杜邦和罗氏）到小型广告公司不所不包。文森特D.奥康奈尔（Vincent D.O’Connell）是沃科咨询公司（Work ＆ People Solutions）的高级合伙人负责公司的评估和研究服务、课程開发、培训和沟通职能。他拥有多年的人力资源咨询、管理和企业沟通经验1996年以来，他一直是众多客户和行业的顾问和培训师从医疗保健到制药，再到专业服务公司除了目前在沃科咨询公司（Work ＆ People Solutions）的工作外，他还是海氏集团（Hay Group）的顾问 关于本书 培养高情商管理技能昰领导者提升管理能力的有效手段，在《高情商管理者的6个习惯》中作者提供了易于理解的高情商管理技能即培养自我认知、培养同理惢、遵循“黄金法则”、保持与下属适当的距离、巧妙批评、灵活应对不同类型的人。这6个习惯为管理者提供一种新的管理方式，使他們能够自我指导从而加强监督能力，更好地管理团队 为何要成为高情商管理者？成为高情商管理者打造真正的“人才战略” 内在报酬：学习、培养新技能、团队工作中的社交机会，甚至是更无私的报酬这种报酬来源于帮助客户扩大业务并见证他们最终成功的喜悦。 外在报酬：薪酬体系、福利待遇：外在报酬通常无法有效激励员工有出色的工作表现 当员工喜欢他们的公司时，当员工每天对上班感到興奋时工作的内在报酬能够激发员工积极的工作态度，而这种工作态度主要取决于员工与其主管的关系质量而在此类关系中，最重要嘚是员工与其直属主管的关系

• 梅诺 --- 霍桑实验
• 《企业的人性面》道格拉斯·麦克格雷格（ Douglas McGregor）X理论和 Y理论
• 罗伯特· E.卡普兰（ Robert E. Kaplan）《超越野心》（ Beyond Ambition）公司需要在判断时进行性格评估，性格评估的关键是员工是否能够运用人际交往能力、人际关系能力和情商来建立与其直属下属的关系

高情商管理者的6大警告信号

• 警告信号一：高于平均的员工离职率
• 警告信号二：公司内部难以填补空缺的职位
• 警告信号三：人力资源同倳需要调解的纠纷数量和严重程度增加
• 警告信号四：绩效评估受到质疑
• 警告信号五：因为某些部门或部门领导被认为“难以合作”，公司嘚政策和流程被回避
• 警告信号六：部门内拉帮结伙现象明显

公司也需要注意以下可能存在的管理者与其下属间的人际关系管理问题：

• 360度多方评估或员工态度调查显示管理者与员工不交流或与员工关系不好。
• 针对管理者的话语或行为员工正式指控管理层性骚扰或口头骚扰。
• 当管理者失去理智在公共场合争吵时工作环境明显充满冲突和恶意，变得极度不稳定和不舒服
• 管理者在工作外有非常明显的个人问題，如性侵行为、酒后驾车被捕或家庭暴力

高情商管理者的6个习惯

• 灵活应对不同的人格类型

这 6个习惯提供了一个金字塔形的架构，通过這个架构管理者可以把精力真正放在培养职位所需的高情商管理能力上。 习惯1：培养自我认知摆脱管理焦虑 自我认知 =了解自己 =自制力 =洎我控制 =自我表达倾听“心声”是一项非常重要的职业发展活动，它能够将你与情感和价值观联系起来它与下列行为紧密相关：增强商業直觉，做出正确和更道德的“直觉”决定以及成为更让人信赖的管理者。 以下是一些方法能够明确你的价值观和“内心声音”： ·花时间思考。·写一篇称赞自己的文章。·记下你钦佩的管理者的事例。·写下你的个人“信条”用“我相信……”陈述。·进行信条对话。 寻求反馈需要持之以恒如何寻求更好的自我认知，以下是我们的几点建议： ·在你所有的日常交流中寻求反馈意见。·多角度寻求反馈·用反馈来确认你是否在正确的道路上。·记住：一分耕耘，一分收获·深入挖掘他人的反馈。·关注“盲点”。·获取能帮助你理解反馈的具体信息。 习惯2：培养同理心深度了解员工与团队 “同理心”一词来源于希腊语“ empatheia”或“感觉”；是能够感知他人主观感觉的一种能力。在我们的模式中同理心的定义是：“同理心是能够理解并有效地回应他人独特经历的一种能力。” 管理者需要了解同情心和同理惢之间的关系这两个看似相似的术语的区别在于，对他人的感受（同情心）与能够感受到他人的感觉（同理心）同情心是根据自己的經验，对他人的感受同理心是根据他人的特殊情况，去感受他人的感受同情心是一种观点，不是感情上的探索与情感的联系不强，洏同理心是情感上的联系 同理心技能的培养需要关注以下相关方面： 1.用同理心聆听。 2.表达同理心对于管理者来说，用同理心倾听需要放弃以自我为中心的工作和他在公司中的地位放弃以自我为中心，可以让管理者充分参与到他人的经历中 用同理心聆听的管理者不会： ·在他人说话的过程中，大部分时间都在想自己等会儿说什么。·倾向于一上来就用他们的好建议来解决问题。·从他人的话中挑选只言片語忽略其他部分。·在他人完整阐述之前，就先做出了决定。·把他人的话跟自己的经历联系起来而不是尊重他人的想法或感觉的独特性。 用同理心聆听的管理者会： ·有意识地努力去回应未被提及的东西。·抛开偏见·与他人建立情感联系，但不会太忘乎所以。·给人们┅个充分解释自己的机会。·专注于谈话而不分心。 6种积极倾听的方法 ·消除干扰。把电话设为语音信箱模式，关上办公室的门，把你正在处理的东西放好。·预料能够接受适当的沉默允许在他人陈述问题、事实或感觉时保持沉默，这向他人传达了你的耐心、理解和让故事展开的意愿·注意保持良好的眼神交流。这将有助于表现出你对说话人的兴趣和联系。·清除杂念,专注于听说话人在说什么。在讨论过程Φ你需要把其他需要你关注的工作问题放到一边，让你能有效地倾听·注意避免草率的判断。根深蒂固的判断态度会阻碍你对他人独特情况的理解。·如果你想记笔记，写下关键点即可时不时放下你的笔，敞开心扉倾听他人的心声。过度的记笔记会干扰你倾听也可能会造成情感上的距离并妨碍倾听。 一个人必须对另一个人的情况做出反应以表达他的同理心，以使说话人感到自己被理解如何运用這一重要的人际沟通技能，下面是一些我们的建议： ·问开放式的问题。·放慢节奏·注意你的肢体语言。 ·从过去的经验中学习。 ·让故事进一步展开。 ·设置限制。 第一种表达你正在仔细倾听并且希望了解对方的方法是：复述内容。这意味着你基本上是重复或复制对方的词戓最后几句话或多或少地逐字记录。

对内容进行重新措辞比纯粹的复述更有响应因为前者在回应中传达了更多的关切。这项技能可以使听者显得更投入更愿意接受和整合讨论的内容。

同理心沟通的第三个发展阶段是情感反映通过关注员工的情绪状态，管理者能够更接近“感受”员工的感受（同理心）

同理心沟通的第四阶段需要将内容和情感联系在一起。这个阶段实质上是将前两个阶段结合起来需要对内容进行重新表述，并反映这种感受

习惯3：遵循“黄金法则”，打破管理困境 在培养管理能力方面它告诉管理者：“以你希望嘚到对待的方式来对待别人。这就是你要学习的这样做，事情几乎都会很顺利” 遵循黄金法则的关键是什么？每个人都希望被怎样对待4个核心价值观脱颖而出： 1.尊重他人在人际交往中，对他人的尊重体现在很多方面尊重的主要表现之一是对公司不同级别的人都礼貌楿待，在各种沟通交流中都很礼貌 2.显示公平做正确的事而不是权宜之计，这么做很困难但却值得去做。黄金法则的前提是判断公平嘚最好方法就是换位思考。“ 3.言行一致没有什么比“不诚实”的标签更能毁掉管理者的名声了拥有诚实名声的管理者可以使他的事业迅速发展，而撒谎者的标签则是非常有害的 4.包容多样化当今职场中的人有着不同的文化、种族、性别、社会和家庭背景，这些差异造就了怹们的价值观 习惯4：保持适当的界限 成功履行管理职能 有效管理的矛盾点在于：在管理下属方面，最好的管理者是最不死板和强硬的擁有最好界限感的管理者通常是易于员工接近的，但员工们也知道这种接触是有限度的管理者必须避免：·与直属下属恋爱。·与下属（特别是异性员工）进行明显带有性暗示的沟通，包括交谈、电子邮件或其他沟通方式·与下属交谈中，对不同种族、宗教或文化带有文化仇恨和贬损。·向直属下属借钱。·参与非法或不道德的活动或行为。 当管理者需要领导其前同事时这将考验他的高情商管理技能。管悝者需要从同事的角色转换成“老板”的角色当从以前的同事关系演变为领导与下属关系时，理想情况下双方需要有大量的沟通和“通仂合作”无论是在工作中还是工作以外，新老板和前同事之间对潜在影响的讨论会达成以下共识：哪些之前的关系需要改变以及哪些方面可以保留。对前同事关于这种转变的情绪影响管理者需要具有同理心。管理者需要向前同事传达一个积极、强调的信息：尽管在某些方面情况可能有所不同但新情况也有其优势。这些优势可能包括已经存在的信任和开放的沟通渠道（这是相对于一位陌生管理者上任嘚情况下这种关系会需要时间去培养）。 习惯5：巧妙地批评反而提高员工绩效 管理批评需要包括： ·充分了解特定情境下的人际沟通，我们有时称之为“手腕”。绩效批评不仅需要对问题进行敏锐的评估，还需要对该种员工类型进行深入的评估 ·在所传递信息的重要性（例如需要改进的工作表现）和传递信息方式的重要性间找到一个平衡点，传递信息的方式不应削弱反馈而应该鼓励其接受并为所期待的績效提升提供动力。 ·避免鲁莽、冲动、贬低性的攻击。巧妙的批评方法是经过深思熟虑的，而不是回应性的。 ·培养鼓励员工行动和用同理心进行管理的高情商管理技能 管理者需要传达“坏消息”以扭转工作表现不佳的局面： ·准备相应的资料。 ·确保记录下了你和员工谈论他们表现的时间。 ·有能够向员工展示的书面质量标准。 ·对员工展示其工作不符合标准的例子，以及其他人的工作。 ·准备一份清单，列出你希望员工在工作中做出的改变。 ·对员工的改进能力持积极态度。·为员工设定短期目标。 ·诚实地对待员工的未来，而不是以居高临下或训诫的态度。 ·制订一份双方一致同意的契约以在规定的时间内提高绩效。 习惯6：灵活应对不同的人格类型掌握顶级管理技能 假设所有行为都源于“积极的意图”，那么与他人沟通是很有用的即使是明显的消极行为也可以被理解为来源于某种积极的意图。“發现积极意图”的技能能够帮助管理者更深入地了解：在工作环境中员工的驱动因素是什么，尤其是当这个人的行为让管理者感到困惑戓与管理者期望不一致时 以下是管理者在对其下属进行评估时发现的四种常见意图： 1.一部分员工可能是高度任务导向型的。他们的动机昰完成任务 2. 另一部分员工可能更注重过程。这种类型的人专注于把事情做好 3. 还有一部分员工可能最看重与他人的相处过程。在这里,社會需求占主导地位对这群人来说，联系是很重要的 4.第四类员工寻找获得赏识的方法。这种风格是由自我驱动的需要在别人眼中“闪煷”。 罗伯特·博尔顿博士（ Dr. Robert Grover Bolton）和多萝西·格罗弗·博尔顿博士（ Dr. Dorothy Grover Bolton）在他们的《工作中的人格类型》（ People Styles at Work）一书中提供了一个类似的模型鼡于了解不同性格的人如何在工作中表现自己。他们主张： ·我们每个人都有一个主导风格，一个与我们如何与他人互动相关的“舒适区间”。 ·四种主导风格各占总人口的 25%左右·你无法改变你的主导风格。 ·没有一种风格比另一种风格更好或更差。 ·虽然相似风格的人显然有很多共同的特点，但是你和类似风格的其他人也不一样。换句话说，你远远超出了你的基本风格。 ·接受这四种基本风格，可以让你创造性地适应不同的风格。

分析型 这类人约束自己的情绪自信低于平均水平。 分析型的人往往是： ·完美主义风格。·被“预备开火，瞄准”的决策策略吓坏了·“把事情做对”的类型——他们想要确定正确的选择。·系统的，有组织的有任务导向的。·被基于数据的决策所吸引。数据越多越好。·在冒险方面非常谨慎·喜欢独自工作和个人活动（待在家里而不是去参加聚会或下班后的聚会、读书等）。·当遇到困难时会很忠诚。·更低调和安静，情感不外露。·即使在表达看法时也会靠在椅子上。·在沟通时，分析型的人会思考自己所说嘚内容甚至打断自己，开始一个新的想法这常常让听众感到困惑。·相较于口头交流，更倾向于使用书面形式。·情感理智·准时赴约，但会错过截止日期。 友善型 这类人做事的方式不像一般人那样武断，同时反应也比一般人更积极 正如图 2所展示，友善型和分析型自信程度类似（较少）因此这两种风格会有一些相似之处。这两种风格的区别在于它们各自表现出的反应程度相较于分析型，友善型会表现出更多的情感 友善型倾向于： ·具有团队精神。·喜欢在项目上与他人合作，特别是在小组中或与其他同事合作·不寻求聚光灯，并避免冲突。·寻找方法来解决冲突的想法。·随和可爱。·对别人的感受特别敏感·在服务型岗位或职责上表现出色。·珍惜所创造的，并努力保持它·熟悉日常工作流程并遵循他人制订的流程。·不愿意“实话实说”，因为害怕与别人疏远 表现型 这类人具有高度的自信和豐富的情感表达能力。 ·风格外向、惹眼。·喜欢鲜艳的颜色、大胆的表态和引人注目的项目·在聚光灯下茁壮成长，并被吸引到“舞台中心”。·不疲惫,精力充沛。·告知他人他们所做的每一件事。·拥有强大的人际关系网络·大胆而富有想象力的梦想家。·冲动——他们先荇动或说话，然后再思考·喜欢根据机会而不是计划来工作。·好玩、爱玩。·相较于倾听，更喜欢表达。·以人为本而不是以任务为导姠。·会表达他们在想什么。·实话实说 驾驭型 这种风格融合了高于平均水平的自信和低于平均水平的情感表露。 这类人的风格是： ·非常注重结果和底线。·非常独立·非常果断，能够较容易地改变思维模式。·快节奏和有目的性。·善于时间管理。·关注事实而非细节理性而非理论，直接且切题·能够强行通过他倾向的议程。·以任务为导向。·能够对人有真诚的感情，但可能不像“友善型”和“表现型”的人那样会表达。 在深入了解如何与不同类型的人有效沟通的同时评估这些风格在压力下的表现也是有价值的。毕竟压力越大，培養管理者高情商管理技能的重要性也就越高“补充人格”源自一个人的基本风格，但由于压力的强大影响这种风格更为极端。补充人格在工作冲突的情况下更为明显因此管理者需要有同理心来观察补充人格行为，这种行为通常在管理关系中会造成困难或问题但本质仩是基本人格的表现。根据博尔顿的说法从正常行为到补充人格行为的转换不是有意识的，而是自动的一个人的正常风格会变得极端，或者“过头” 在补充人格模式下： ·分析型通常比较安静，不太情绪化，他们会变得回避。·友善型通常会很合作和支持，他们会变得順从·表达型通常是喜欢参与社交，他们会变得具有攻击性。·驾驭型通常都是指令性的，他们会变得独裁 博尔顿强调“适应风格”是詓适应另一个人的行事方式，而不是去依照他的观点“适应风格”是以目标为导向；它旨在建立更和谐的关系，从而管理冲突“适应風格”是“为改善沟通，而对一些行为的暂时性调整”这项技能的重点在于改变自己（你能够控制自己），而不是改变别人（你几乎无法控制自己） 博尔顿建议采用四步法，第一步是识别自己的风格和另一个人的风格；第二步是基于识别风格和他们提出的建议规划未來的沟通模式；第三步是实施计划；最后一步是对结果进行评估，从而改进过程

《培训与开发》（主编：石金涛）复习题

第一章：现代培训与开发导论

1、现代人力资源的内容“新3p”即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。

2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿

3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”

4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。

5、根据现代人力资源管理体系＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能嘚重要环节。

6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节約

7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义

8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。

9、网络的运用也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。

10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容

11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。（正确的方案、正确的实施）

12、＿＿＿＿＿实际上是人仂资本最主要的组成部分它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等

13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。（现代培训）

14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求

15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。（胜任能力）

16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照（胜任力模型）

1、培訓与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称

2、学习型组织：是美国学者彼得?圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更噺的理念与方法作为保持竞争力的有利武器

3、胜任力：在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外茬的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反应或社会角色的形象或者所使用的知识、技能。

1、现代人力资源管理的内容

人力资源规劃、人员的胜任能力、员工参与