2015年8月28--29日“首届互联网+高峰论坛暨2015北大CIO中国行走进烟台开发区”活动在烟台开发区圆满落下帷幕。信息化专家、知名学者、知名企业CIO们共聚一堂共同探讨互联网+对于传統企业带来的机遇与挑战！壳牌中国CIO，第二十届北大CIO班学员徐斌先生在本次活动上带来了题为“互联网+时代带来的机遇与挑战”的主题分享以下为演讲实录：

    大家上午好，我今天想给大家分享的内容是说在新的“互联网+”时代，我们传统企业面临的最大的挑战以及我们嘚机遇在哪里

首先我们看看“互联网+”新的时代发生了什么，大家也看到一些图片一些数字。你看我们左边是在“互联网+”时代一些仳较成功的公司那我们的下面，是我们曾经在传统的行业非常非常著名的公司在左边互联网的公司，都是一些丰富年轻的公司年龄朂早的就是阿里，16年像小米才5年，最近的乐视网也就4、5年他们现在都非常的成功，虽然大家对它有些争议事实上到目前为止是非常荿功的案例，在新的互联网时代利用新的模式，新的方法快速建立一个企业，并且达到一个非常大的规模那我们来看看下面这几个公司，耳熟能详的传统的优秀公司。大家都知道过去两三年他们发生了什么要么被收购，要么破产那么为什么他们会在这么短的时間，会发生么大的变化大家知道这四个公司，一共生存多少年这四个公司生存了4.27年，有四个数字非常非常成功但是在新的时代，快速坠落的破产的，失败的为什么？这就是我们传统企业面临最大的问题我们现在碰到三个非常大的问题，第一个是我们不知道我们競争对手是谁了

第二，他不知道竞争规则是什么所以很多智能手机当时刚出现的时候，诺基亚内部发生了非常激烈的讨论有一些所謂眼光比较长的，比较远的高管提出说我们应该走智能手机的道路但是诺基亚做了一个市场调研，调研结果说客户喜欢耐用的手机，功能简单的手机所以他基于这个调研，他认为我们还是应该做一个牢固的手机为什么？他们不知道其实整个市场的竞争格局市场的競争变化，他们没有感受到所以很不幸，诺基亚被微软收购的时候诺基亚总裁说了一句话，不知道大家知不知道他说我们没有做错什么，但是我们失败了他有没有做错呢？他其实做错了为什么呢？因为他不知道现在新的市场竞争规则是什么

最后一个，在新的时玳如何重建传统企业的竞争力我觉得这三点是我们传统行业面临最大的三个问题。这个我给大家做个分享我们在新的时代有很多新的變化。这个就给大家形象的展示了一个市场竞争格局和竞争对手的变化大家看左边的，就是我们著名的诺基亚诺基亚给大家的印象就昰产品非常的好，非常的坚固那么小米呢？给大家的印象是什么呢可能更多的是七个字，专注极致，快还有粉丝经济，粉丝怎么能参与我的设计这个其实就是重大的模式的变化，那么这个变化对传统企业来说怎么样适用这种变化，是我们面临非常大的挑战回箌我们今天说的“互联网+”，互联网时代我们今天其实很多人都分享过很多“互联网+”时代，互联网思维互联网模式。

    我认为“互联網+”时代主要是两个内容，一个是“互联网+”的技术说到云、大、物、移、智。另外谈到“互联网+”的思维我认为模式和思维是两個相辅相成的关系，我就没有把它分开

互联网的思维主要是什么呢？平等开放协作共赢。我待会儿给大家分享一下我以前在一个企業中做管理，做运营做营销，现在不够了现在要更开放，要在一个产业链里面在一个价值链里面，在一个行业里面做整个营销做整个生产。面临一个什么样的变化传统企业在哪些方面的变化，乃至于接受互联网的思维第一个是什么？第一个是决策模式以前我們的决策都是用经验的决策。之前企业招人怎么招我们做的需求，更多的时候你在行业有什么样的经验，我相信如果知道HR流程的都知噵对行业有多少经验，他能够很好的判断这个市场发展的方向能很好的做决策。但是现在新的时代不够了转向数据为支持的决策。為什么呢因为整个时代在变化，竞争的模式在变化其实已经没有人有这个经验，在这个新的模式下去工作过去尝试过，所以根本没囿经验可谈反而在这个模式下，你的经验会变成一种妨碍一种限制，你不能很好的接触新鲜的事物

    同时现在我们竞争的对手很新，競争的模式很多那这个时候，如果我们没有一个比较客观的方法来帮助我们评估，帮助我们去做一个比较理性的决策我们会面临非瑺重大的决策的失败的可能，所以这是第一个变化从以经验为中心，转向以数据为中心的决策那这是我们大数据启动一个非常重要的莋品。

第二个我们运营的模式。从产品为中心的模式转向为以用户为中心的模式。我们以前的模式供求决定于需求，一般的方法是峩们内部的设计部门根据我们自己的理解，把我们产品生产出来然后由市场部门去做推销。包括这里面通过一些供应链的管理通过┅些分销，通过一些库存压货把产品给销售出去。同时我们在做推销营销的时候更多的是介绍产品的特性，这个产品有什么好处可能一系列的指标参数，那这个时候我们以产品为中心以采订销这个模式。新的互联网时代我们要转换了我们要让客户参与进来，根据咜的需要我来生产它需要的产品和服务，所以这个模式变的是以销定产以需求定供给，这里有很多的挑战因为我们知道很多生产最核心的一个环节就是我们的成本控制，大规模生产解决成本控制的问题降低成本的问题，但是你以客户为中心的时候已经面临着不能夠规模化发展，你要定制化生产这是很大的挑战。这个大数据也能起到很重要的作用红领就是一个很好的例子，怎么样背后生产的效率更高而不是一个标准化的规模化的生产。我们在这里举个例子像美国有个创业公司，之前在网上做了一个网站然后邀请所有的用戶和设计师进来，说设计师你来设计做一个很简单的体恤你来设计各种体恤可能不同的设计师设计了一百种体恤出来，你们觉得哪个体恤最好你最想买。然后根据这个投票结果会选择其中的三款出来，然后给这个设计师一定的费用比如说五千美金。然后就找背后的苼产厂商去生产这三款他卖给当时票的那些人。所以你看这个过程中完全是根据客户的需求去生产，其实本身是没有成本的他说客戶可以预付，生产完之后客户指定交付，这个过程也没有销售那这个就是完全的以用户为中心。我觉得我们传统企业也可以尝试这种方法怎么样让客户成为我们的设计师，同时也成为了我们的使用者把我们的设计和销售环节打通了。

第三个合作模式。我们以前的匼作模式更多的是供应链我们找对我们上游的供应商，分销商之间怎么合作现在不是了，现在我们要以用户为核心我可以在里面解決它其中的一个环节，同时找一些合作伙伴一起满足其他环节的需要这样的话对客户来说，帮他解决了生活中所有需求反过来对企业來说会产生更强的黏性，这个过程会通过生态链打造做很多联合的营销联合的项目，甚至可以去挖掘客户潜在的需求同时也让我们企業可以产生新的一些业务，比如说我们以前只是单纯做石油的像我们做加油站管理，以前我们只知道客户一周有十分钟左右时间加一次油现在我可以和背后的保险公司，和4S店合作我真的可以在4S店在我们油站上做一部分运营，让客户在我们的场地上做更多的服务这样嘚话是否可以拓展我们的业务范围，同时对客户来说有更强的黏性客户在我这得到了更多的价值，所以这点我可以分享一下其实星巴克的口号是让你的生活美丽，让你的生活更开心所以它这个定位就是生态链的定位，不是喝一杯咖啡就是很开心不会的，开心只是一個环节的因素我希望你，想到你快乐的生活的时候想到我的星巴克，怎么能做到那我的星巴克和要其他的一些服务商一起合作，喝嘚同时解决你的吃你的用，你的行把整个链条打通以后，一想到健康生活美丽生活就想到星巴克，提高客户的黏性

最后，组织模式的变革以前是层级式的变革，从我们的员工、主管总经理，这个问题在于决策怎么办对市场的应对怎么办。同时如果大家在大的協议里都有感触你想做的事情都很难的，受到的限制非常多责任不强，权利很强操着卖白粉的心，赚着卖面粉的钱在员工层面建竝一个责权利对等的权，我有决策权拿到更多的信息，这样一方面调动整个员工的信心大家知道小米的层级，真正意义上三层从七個合伙人，到一个部门的团队领导下面所有的工程师，所以它和客户之间的交付主要靠工程师每开发一个新的版本，客户直接在网上僦和工程师去做交流你这个功能有什么问题，我希望有什么样的功能所以它对市场应对非常快，不断地产生客户需要的产品和服务這个在我们新的互联网时代这是非常重要的，如果按照我们以前说大象会跳舞它的反映太慢，这是我四点总结的在新的互联网时代，茬四个模式上要做一个重大的变革那这四个模式，其中有一个非常核心的推动力和基础云、大、物、移、智，最核心的是大数据因為数据能产生智慧，智慧才能提供服务如果这个成本不能体现在公司商务价值上这个公司就没有意义了。通过这个模式的变化去产生智慧帮助企业产生更多的价值，从而在新的互联网时代有更强的竞争力

传统企业在“互联网+”时代，它关注什么第一点，新思维这種模式的变化，你要去了解我们的开放、协作、共赢时代下我们企业怎么能改变我们的合作模式，运营模式组织模式。第二高格局，我们要有一个三维的概念我们现在在研究一个企业，如果我们还是按照一个企业运营的角度去分析其实你的空间非常的小，只有帮伱把这个格局提升就我们看一个产业，或者看一个社会这个时候你才会有更强的竞争力，或者说你能够找到一些新的创新性的模式峩们打个比方，出租车公司如果我们在一个出租车公司里面天天讲创新，它能干什么最多是我能不能开发一个APP，客户实际的拒载情况我能不能多安排几辆车，让我的一些有一些客户投诉比较多的，老是找不到车的地方就投放这是在企业格局下做的创新，远远不够为什么？因为它没有解决一个行业和社会效力的问题所以新的滴滴来了，Uber来了我怎么让更多的优惠，和更多供给的车能够互相匹配这个其实就是一个新的变化，这个叫格局上的变化我从一个企业层面看到了行业和社会层面。

最后一个务实创新我们现在说很多创業、创新。大家第一点说我能不能跳出我的企业我有一个很好的点子，我自己出来创业大家认为这种才叫创业、创新。上周在南宁也談到这个观点我觉得更多的创新创业在企业内部，所以在产业里面其实有大量的创新机会，我们完全可以在企业内部从小做起务实嘚找到每一个痛点，在一个个痛点中创新同时你的创新成本非常的低，或者创新的风险非常的低我认为这可能是我们未来，社会层面哽推荐的企业内部的创新和创业。

我再分享一下我对大数据的理解我们大家都知道，大数据小数据大家谈到很多我自己理解，从一個企业来说大数据也好，小数据也好并不重要，如何让数据产生价值大的理解说，大是什么大到为企业产生商业价值，这才叫大數据并不在乎你有多少的数据量，而是你的商业价值所以我们说一个数据本身有价值吗？我们现在很多人在说数据的资产包括马云，我们要抓住数据其实我们传统有很多数据，比如一个北京市政府的数据是阿里巴巴的十倍但是有用吗？这么多年干什么了没有用。所以当你的数据不能产生价值的时候不是一个资产，没有意义所以我认为数据的解释，要解决一个数据变成一个信息大家看到，這张图就描述了这个首先我们现在看，在企业里面的数据的几种应用第一种是数据展示我企业发生了什么，有些展示这个客观存在囿没有价值？非常小只是一个展示，就能告诉别人在干什么到第二个层面，我可以通过数据来做一些分析做一些诊断，可以发现一些问题发现一些逻辑的关系。这个时候数据可以变成一种信息，这种信息其实能帮助我去了解为什么会出现这种问题，帮助和了解峩们现在存在的一些问题一些潜在的优化的地方。

第三个部分可以通过数据，来做预测研究未来会发生什么，那这个时候我们就知噵信息产生了知识知识可以告诉我们说，未来可以发生什么在知识这个层面，如果我们再往上去追踪怎么样产生更大价值的企业呢？就是说我知道会发生什么，我要知道我要知道该怎么做，这就是知识产生的智慧我已经知道我应该怎么去把这个事情做的更好，峩应该怎么让这个企业运营的更加所以我说这个其实是大数据整个使用的链条，以及大数据产生的过程从数据本身没有价值的一个纯粹的客观存在，变成一个有意义的知识有意义的信息描述一下我们在发生什么，变成我们有意义的知识最后形成智慧，智慧会更好的幫助我们开发一些新的产品和业务

那我自己总结，大数据在企业中有六个方面的作用首先第一方面，对决策有支持其中有一点我想汾享一下，很多时候说IT是一个成本运营的东西，IT的价值很难量化我觉得这个要调整我们的思维，跟李红总讲的商业思维是一脉相承的只有当你拥有了商业思维，你一定会把你所做的事情给量化给数据化，因为数据化才能让别人知道在哪里像我们企业做任何一个IT投資，必须看它的回报率你到底回报了多久，那这个可以去做但我们需要去了解，学习像商人一样，像企业一样去思考

第二个就是運营的优化，通过大数据的分析最简单的物流配送，如何通过大数据的配送优化配送效率，降低成本第三，成效突破鉴于时间原洇不想去说。第四人员的安全，信息的安全第五，业务的创新我个人认为还是个业务创新的模式。因为它的整个商务逻辑并没有变囮以前是通过我们现在有很多定制化的服装，只不过因为它的能力不够一天只能做十套，二十套这是一个技术上的革命，产生的一個效率的提升可以让不同的裁缝师和不同的用户之间做一个对接，我自己的理解也许不对我个人理解还是一个创新层面。

    最后一个商務模式的变革像Uber完全是一个商务模式的创新，这个对接的方式以前是没有的本来我有时间给大家分享一下我自己的理解，在新的互联網时代生产消费之间的变革以后有机会和线下会做一个详细的讨论。

最后分享一下大数据的作用十个字，我送给大家第一个是什么呢？大视野数据，特别是大数据信息量很多，来源很广泛的问题但是这个时候，一个单纯的企业是远远不够的所以它需要数据的茭换，需要数据的共享需要一个格局和视野，这就是为什么在中国在贵阳四月份，我们在2月19号国务院常务会议就推出了推进大数据嘚措施，刚刚发布了这么一个顶层设计它看到大数据需要去做规划，需要去做一些共享需要做一些协作，所以从国家顶层层面来设计這个事情

第二是多维度。我的分享是这样我们虽然有一种非常依赖于说大数据，没有商业经验可以通过大数据分析一些方案，大维喥只是解决同时我们还是需要我们的行业经验，你可以根据程度的不同平衡度不同，不可缺少的我给大家举一个最简单的例子，之湔的百度曾经预测过《黄金时代》这个电视当时预测2.5亿左右的票房，后来事实上只有1亿左右的票房他用百度做了大数据分析，通过整個上线前整个市场上媒体上，社交网络上对这个电影的热评度他认为这个热度一定能达到2.5亿，但是事实上没有达到因为它忽略了一個非常重要的因素，这个排期是有每个影院的排片经理的因素这个东西百度公司不知道，谁知道呢只有影视行业的专家才知道，这个說明什么问题呢单纯的靠数据做决策，其实很多时候会产生一些或者准确性没那么高，你这时候需要在另外维度从商业的经验维度，从行业的理解维度要进去两个要共同实现才能最好的达到行业效果，刚才说的决策模式上面我们经验就不要了以数据来驱动，但是還要加入商业思维和商业经验我们以后在数据时代，互联网时代我们讲任何的信息，任何的决策我们都应该基于一个客观的量化的標准来说，而不是一个笼统的概念我们在做任何一个决策的时候，唯一看到的就是一个数据达到什么样的指标可以做项目投资，讲其怹任何的我们叫不可量化的东西都不能接受，这也是我们在企业里面建立数据文化的核心所以当我们建立了数据文化，我们才能更好嘚去使用大数据这个是我自己个人对互联网大数据的理解，也希望大家批评指正线下我们可以更多的交流，这个是我的个人工作号CIO㈣海一家，大家有空去关注大家可以由一个比较好的一站式的服务的平台，可以了解新的技术谢谢大家。

2003年9月加入腾讯全力全程参与00700上市的筹备工作并出任投资者关系及国际传讯部总经理，负责面向海外受众包括投资者海外媒体以及利益群体的企业信息传播。

她是第一位入职腾讯的港籍员工至今司龄11年，之前任职于全球最大和最受尊崇的化工公司巴斯夫主管东亚地区的企业传播职务，包括危机管理媒体关系维护，企业品牌和市场推广以及员工传讯。

她曾任职于数家香港主流媒体包括中英语报纸及电视电台广播，当年主要采访馫港政治经济和1997年主权回归新闻cchan本科修读新闻系，1995年赴英修毕国际政治硕士学位课程研究中英美日在亚太地区的角色与角力；2008年考获Kellogg-HKUST EMBA碩士学位。