本文转载自：野草新消费（ID：yecaoxxf）

2018姩9月每日优鲜刚完成高盛、腾讯领投的4.5亿美元新一轮融资，短短几年快速成为了生鲜零售行业的创新标杆。

从2014年创业至今每日优鲜箌底经历了什么？是如何从行业判断商业模式和核心技术上做出突破的？又有哪些重要的创业思考

在近日的创业黑马?王岑消费冠军实驗室上，每日优鲜创始人徐正做了《新物种进化论》的深度分享希望能给生鲜零售业态从业者带来思考和启发。

每日优鲜成立到今天囸好整整4年时间。回头看我们到底这几年做了一些什么事情？里面有什么样的经验和教训今天跟大家一起做一下交流。

做一个在十年內都是对的事情

第一我们创业算这一波比较晚的。我是1981年的2014年年底创业，那时我33岁说早不早，说晚也不晚第二，我是在联想集团囷控股做了13年后决定出来自己做点事情。在2014年浪潮已经开始了好几年，有很多玩家那个Timing不一定是最好的。

我和曾斌决定做这个事时是2014年7月份，在思考研究的过程中我们就在想一件事情，如果这个时间点去创业有没有什么大的机会？我们的优势、劣势是什么我們两个其实在联想集团都做了10年，后来去联想控股做了3年农业

我说，我们最大的优势可能是认准一件事能干10年比较擅长长跑，所以要莋就做一个在10年内都是对的事情。所以当时拉开了去看，2014年底到底会发生什么呢？

消费者代际变迁和新技术升级催生新物种

消费行業我觉得最大驱动变化的机会也好，风险也好其实就是消费者。而在消费者整个的社会族群构成中大概25岁-65岁这个区间的人，会是消費购买的主力当然最新的一个报道说，是从15岁开始因为有了，消费力也在提升特别是线上的一些消费在提升。

但从全社会来看25岁-65歲仍然是消费人群的核心构成，每10年就有新一代人进来有老一代人退出去，但是一代人一代人在变化的时候有时候会发现一些大的代際变迁，我们当时看到最大的机会是什么呢

年这10年间，80后、90后会从中国的消费生力军变成主力军大家算一算，2015年的时候80年出生的人囸好是35岁，90年出生的正好是人25岁意味着从2015年那个时点看，25岁-65岁的人群中有1/4是80、90后，再过10年2025年会发生什么呢80、90后会占到一半，且00后开始跑步进场

所以，我们觉得这种代际变迁带来的影响可能是巨大的因为80后、90后和之前的人，是不一样的人群可能会有大的变化。所鉯看到这一点我们就再去深挖，他们会可能有什么不同呢

判断一：到店消费会变成到家消费；

判断二：计划性购物会变成更即时性的購物；

判断三：海量的产品会需要变成精选产品。

因为这一波人出生时已经改革开放很多年了。在我小时候课本上有一个形容零售商佷重要的词，就是琳琅满目现在，琳琅满目对于一个中国的消费者来讲不是什么了，不会再出现十几年前只要沃尔玛到一个城市开店，就全民热情迎接这样的事情

我2000年刚到北京和女朋友约会，就约在中关村的家乐福暗示是什么呢？就是今天哥要带你潇洒一趟现茬，我们的快递小哥都不会这么干了所以时代在变化，这一代人他的消费完全和以前不一样了

所以，我们赌的是它的变化是一个质變。质变是什么概念呢就是非连续性的，两条曲线它是要跳一个轨道才能往上走的其它叫连续性变化。

消费者的代际变迁带来的质变昰第一件事情

第二个是新的技术在出现，零售做的很多事情是有可能在内部供给侧用不同的做法去实现的，这个技术毫无疑问我觉得僦是人工智能、大数据、云计算等所以，我们看到了新技术核心的代际变迁

我们哥俩就觉得好像这是可以做一个比较大的事情，于是拉了一条线这条线非常粗糙，好处就是它可以看10年以上的事

零售行业过去100年发生过什么？

如果我们认为年在中国有一次大的变化，放在全世界看它意味着什么呢？我们看了一下年，就是那个时点大概二战后的婴儿潮回来，那个代际出现在美国的时候美国出现叻沃尔玛的业态。

一、五六十年代沃尔玛们自建物流，配送到Town创造了“商圈级零售”

沃尔玛干的事情，就是不断地把超市（我们现在叫超市）开到了Town（城镇），美国跟中国的城市物理结构空间不太一样居民是更多住在Town里面。

开到Town意味着当时所有的用户可以不再需偠去City买东西了，在Town就能买得到沃尔玛就是当时的便利店。做完这件事以后沃尔玛就要做一件很痛苦的事情，看沃尔玛的传记有小半夲书在讲跟零售无关，但非常重要的物流和供应链的事

因为，当时整个社会没有物流基础设施帮助它把商品送到Town物流只能送到City，他就偠自建物流所以他要把卫星放到天上去，然后调度车队把商品从工厂直接送到各个Town，这个物流做完以后他打造了当时最高效、最便捷的零售购物体系。

从那以后就出现了很多类似沃尔玛的物种。比如家乐福在欧洲如果沃尔玛是老虎的话，家乐福就是华南虎国美、苏宁在不同的品类复用了沃尔玛的商业模式。那Costco（好市多）是什么是一个更敏捷的沃尔玛，意味着可能是一个豹子

所以，我们觉得這一类创造了商圈级的零售当然在美国应该叫城镇级，中国的城市中间很多乡村但城市内比较大，有很多商圈所以我们把它改个名芓叫商圈级零售。这是一类物种像老虎、华南虎、豹子等等，在那个时点发生就是因为背后有代际人群的变化。

二、70年代末、80年代初在日本7-11发明共同配送体系，把门店开到了社区级

又过了20年全世界的零售发生了一件事。70年代末、80年代初在日本那时候日本战后经济恢复了，工业基础设施有技术有，通过20多年又恢复了战后经济

那时候日本的出口订单非常多，多到和它的社会伦理、人文、习惯发生叻冲突要不断地生产订单，没有工人怎么办于是，女人开始要上班了女人开始要上班，就意味着每一个家庭的时间变少收入提升，需要更便捷的业态去满足日常

在中国看到的一些日本便利店，因为饮食习惯不一样可能咱们还感受不到那个便利。在日本当时的便利店很大程度上解决了即时性的消费需求，包括一日三餐所以日本便利店的创始人，有几个都是吃盒饭长大的

我去问某创始人，我說你每天中午吃什么？他说我们每天中午吃对面那家的盒饭。我说那你晚上呢？晚上吃我们自己家的盒饭所以，他们的核心是要詓找到更便捷性的用户需求的满足点

同样的，到7-11铃木先生的几本书里去看包括跟他去聊，他有一半时间在讲物流的事情作为一个新創造的物种，把门店开到了社区级当时的社会物流基础设施，是不支持把商品很高效配送到社区所以铃木先生一样，他有一半的时间茬做如何解决供应链的事情

那如何做的呢？自己找车送到社区。要么你这个供应商有车你帮我送，还搭点别家供应商的货后来他發明了共同配送系统，现在在我们看来觉得不可想象，效率很低但是，在那个时点没有这样的物流体系。他就需要从原来的城市级裏面拉出毛细血管，拼凑成一个城市的共同配送网络所以当时有一个词他们叫共同网络，翻译成中文叫共同配送

这个业态在那个时點成立了。其实便利店其实很早就有了7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系，在日本开的前10年也不太好，同样是在那个时点慢慢重新起来的这跟刚刚我们讲的人群代际变化同样很有关系。

三、2000年左右”互联网+零售”变成”互联网+中心仓”

又过了20年左右（2000年），发生了大的零售变化我觉得能称为新物种了，其实是互联网来了互联网+很多行业。互联网+媒体就是门户网站互联网+零售就是电商。互联网+零售其实是数字化的过程零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干三件事：

信息流是不断传递信息给用户，帮助用户完成購买决策消费者去到店里可以看到商品，是在交互信息了解它的价格和详情。所以一开始可以卖图书后来很多人说图书可以卖，衣垺恐怕不行衣服我得试，你一个网页我可能决定不了后来也被击碎，衣服也可以在网上卖

后来说，衣服行鞋肯定不行。因为这个除了码子还得试脚形，这个不试肯定不行后来这个担心也被击碎。

2004年前后 我记得行业里还有人争论电脑能不能在线上卖有人说电脑肯定不行，太贵了那时候买电脑是个大件，恨不得都得一家人老婆、孩子带着去看，还要装做培训，网上卖电脑不太行吧

现在如果再回过头想当年“网上到底能不能卖电脑”的话题，所有人都觉得很可笑但这就是没有技术信仰，面对技术革命的迷茫

结果是，网仩卖电脑的担心依然被击碎

后来我们发现这些所有的商品，都是有可能信息化的可能让用户摸不到，看不到但通过信息的方式，可鉯创造其它的体验

我去店里买东西，店员会给我介绍但他也会忽悠我。互联网信息介绍没有一个人在那儿说，没有那种语调、感情但是可能信息对称，有网民的点评和商品介绍等等互有优劣。

所以信息化这件事情现在来看都可以了。资金流也是可以数字化的蛻化下来，只剩一个物流你确实要实实在在给人一个东西，所以后来互联网+零售变成互联网+仓。那用中心仓不断地去替代线下的商业这个替代的过程很有意思，往往会呈现几个特点：

第一线上便捷性完胜线下。如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物基本仩用户的周期是monthly、weekly，这样的周期到了线上以后，能变成daily这是一个很重要的触动点，便捷性完胜线下

第二，做仓一定是跨品类的美國出现过一个很有意思的事情，当时最大的3C连锁公司Best Buy（百思买）又卖电器，又卖IT产品同期美国还有一个做IT连锁的叫RadioShack，也做了很多年Best Buy囷它打了很多年都打不死，因为它确实专业选品很专业，效率也很高

后来有两年，那个IT连锁突然就不行了我问Best Buy，你怎么那两年突然僦把它打死了其实找不到答案，他们自己也不知道为什么

之后，我在跟Intel开会时的一页PPT里找到了和那件事情的关联。Intel说正好那几年媄国的用户二次、三次购机的比例开始提升，占到了70%以上大部分人是成熟用户了，成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了（朂不成熟的时候，我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店）

所以随着用户成熟度的提升，可能他的选择就逐渐从品牌店慢慢到品类店，再到综合店了

所以，其实那时用户买电脑已经变得很平常了已经和买其它的电器合并成了一张购物清单，有了這些清单我就要去什么地方，自然就会形成购物路径

当这些电脑和其他电器品类合并的时候，IT连锁品牌就受不了了因为用户可能也偠同时买其它的东西，而IT连锁品牌的门店受限于物理空间是扩张不了的，除非重建

回过头来讲，这些有仓的一定会有一种优势——跨品类的优势这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样。

你看所有做仓的都会跨品类他经营的品类超越了线下一个门店的经营品類，因为它的模式更容易跨品类复制做一个门店要做多品类的时候有很大的边界，沃尔玛做到3C是很难的再做服装也是很难的。当然百貨做沃尔玛那个也很难

线下门店品类的边界很窄，因为门店营运管理更复杂所以我觉得线上有一个跨品类、降维打击线下门店的优势。

所以刚刚讲了购物更方便，品类更齐全产生了经营、产生了效率，我觉得有一些优势但加上我们之前的两个优势，我能跨品类的時候我可以一个品类、一个品类打你，我可以用别的品类资源打你这个品类的

到了2014年、2015年，我们开始画完这张图以后在想我们做什麼，我们当时有一个大胆的假设如果我以生鲜品类作为切入点，用前置仓（社区仓）去替代社区商业这个路径是否可行？如果这个事凊可行就意味着中心的电商也打不着我，我又能够很快用那个路径切线下这就是每日优鲜的雏形和想法。

有了这个想法之后我和曾斌就在想，如果未来这样走中国又有这么大的变化的机会，代际人群出现全世界百年不遇的几件事情，50年代美国出现过一次70、80年代ㄖ本出现过一次，中国会出现一次所以觉得这件事能做。

未来10年新物种百花齐放

一旦出现这个，我们赌的是未来10年新物种百花齐放。像沃尔玛那样的老虎7-11和所有类7-11社区商业，我们叫猩猩、猴子、狒狒像京东、阿里这样我们叫鲨鱼，是不是有新的物种级的创新机会所以我们当时赌的是判断年，新物种会百花齐放

而百花齐放什么概念？新物种的总量会远高于整个行业的增速另外一句话是什么？咾物种的总量跑不过大盘就意味着他们会整合、并购、增效。

所以我们当时的判断两种选择：

1、老物种的桌子，跟那个桌主举个手说老大好，我想吃口饭那就加把椅子，你得表现特别好在桌主的缝隙中腾挪，吃口剩饭

2、你要去开一个新的桌子，开荒开新桌子仳较难，刚刚讲了所有物种创新的第一个人开新桌子是在基础设施不配套的情况下，一边自建一边整合，才能凑出来这张桌子可能東借一条腿，西拼一张桌面我们当时赌那就开新桌子。

所以整个每日优鲜当时大的方向有一个判断了叫all in新物种，赌新桌子不去老桌孓干了。

后来就有了每日优鲜到了2017年，公司做了大概有两年半、三年2017年初，公司发展每日优鲜稍微有一点基础了有那么三个月，我還是挺焦虑的

刚做完C+轮融资，老虎投的投完以后，有一段时间股东们都问我你要不要去开店？你们原来也管店出身的又做生鲜，伱们可以搞

但其实我内心是特别抗拒的，因为我们二三年前就想了是要开新桌子跑回头再去开店，不成了在老桌子上翻腾嘛一直在想这件事情怎么去应对，我们公司那时候很小嘛该如何应对呢？

建筑级零售才是线下新物种

大概想了3个月，又有了一个比较大胆的想法我们是这么想的。如果我们社区电商这件事情是在替代社区级零售，不断推演下去线下会往哪里走，线下的新物种在哪儿后来峩们赌了一件事，我们觉得会出现建筑级零售

怎么理解建筑级零售？以前约莫每天有不到1%我们1小时送到用户那儿的订单，会收到客户嘚投诉当时觉得这种客户投诉特别奇葩，但现在想想其实是特别有道理的什么样的投诉呢？

基本上都是我们快递员把东西送到了顾客樓下给顾客打电话，因为那个小区或者写字楼的管理比较严保安不让上楼，上面的顾客就说你不送上来，我就不要我就取消订单。这种情况其实对快递员是特别委屈的事因为白跑一趟，还被投诉

后来我们发现这样的投诉也是有道理的，因为现在便捷的标准对於这些人变了，下楼就叫不方便了

如果这样的话，我们再去看什么叫便捷如果我现在去旁边的7-11，下楼等电梯出去，买完东西再回来往返30分钟是要的。30分钟意味着什么在20、30年前，那时候的日本30分钟还干不了啥还能实现方便。

但现在30分钟一个用户可以做得事情太哆了，《王者荣耀》可以打两把吃鸡吃了两锅。抖音就不用说了

第二，从空间的角度交通工具现在越来越方便了，30分钟往返走3公里什么概念？现在人根本不愿意走我看了一下摩拜的调研，当时说是短距最佳工具多短？1公里内最好3公里对一个人往返走已经很累叻，都可以发朋友圈了炫耀一下，我今天运动了

从时间维度、空间维度看，标准不一样了人类社会在向着越来越舒服的美好生活走。

所以我们觉得建筑级零售应该就会出现了，用户的需求摆在这儿如果我不出这个地方，就能买到东西这是一件美好的事情。

我们當时觉得与其跑到社区开店不如直接在建筑里做拦截。我们给用户提供在建筑里能买到的东西同时还有3000款东西供你挑选，一小时或者30汾钟就给你送过来你就不用去社区了。

因为开店这个东西越来越变得碎片化你开一个，我开一个麦当劳这么强大，对面还有肯德基旁边还有汉堡王，再过去还有什么德克士非常的碎片化，很难形成足够的触达

因此我们在建筑级这件事情上开始布局，做了一个便利购不断把货架摆到建筑物去试，智能柜摆到建筑级的开放空间非智能柜，摆在建筑级的封闭空间这件事情想清楚了，就开始干

幹的过程中，去年到今年打了一仗好多做无人货架的都撤退了。这件事情后来我一想，我们也有一个感受:

当你看到了这件事情是一个建筑级的时候你其实看的是井下头的油。但别人可能看不到就觉得是一口水井。就会想靠！疯子！

每日优鲜抢了这件生意，所以这件事情就是在建筑级上站住了这个赛道

今年我们又做了一家公司—每日一淘，我们当时说如果线上生意是线下的一种映射不断在映射，线下都会出现建筑级了线上的在哪儿？

本质上来说用户如果在线上打开手机，中国用户很多停留在里这就是他的建筑。他只要不從微信出去到另一个APP上，这就叫建筑级不跳转那一步了。所以在微信里面做完成交易闭环的，是线上建筑级

我们看了一下，在微信的生态下差不多应该已经有1万亿的交易规模了，在微信群里头用原来还不是小程序，原来是公众号就已经有这么一个消费规模了。

所以我们当时觉得在微信里面完成交易的就OK，所以我们做了一家公司叫每日一淘跑得比较快。

每日优鲜这4年在当初做了一个很长嘚长考，公司做什么判断清楚之后，围绕着这个不断All in在新的业态上。

我们现在也还在不断尝试都是一些新的物种。

前置仓模式开启社区电商

每日优鲜我们做的事情给用户提供3个核心的利益点

第一，全品类精选商品这里面2000多款SKU，水果有100多款蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款其实算到2000款，作为一个零售商可能不多拆到生鲜这个品类足够了，只要你是精选好的给用户

同时，我们自己是买手直采因为我們原来团队本来是在全球买农场，所以供应链我们扎得比较深

还有是对品质的把控，品质控制我们不看任何报告你有我不管，我们自巳所有的大仓100%的批次检测这在中国零售商里应该是唯一一个会这么做的，我们建了3个国家级实验室达到那个标准，所有的货进来每個批次我都检。

因为生鲜这个东西不是工业品工业品给我一个样品，我觉得OK就行了基本上你再给我发的货，和那个样品品质偏差不大嘚但生鲜不一样，所以我们是每个批次检测这样可以保证到食品安全、品质。

第二社区前置仓，我们做了一个中心仓的分选中心佷多人在中心仓发货给用户了。我们再建了一个社区的前置仓把货送到那，再送去给用户

最早的时候，很多投资人问过徐正，如果伱把这个货送得更快了原来人家1、2天到，你1小时到你的配送成本得多高，这是所有人的第一反应

在这儿，我们自己也有一个Know-how聪明鈈见得都是好事，因为太聪明了就跳过这个问题了。所以有人第一感觉认为配送成本高就想下一个问题了。我们比较笨慢一点，是鈈是真的成本高

我们停下来去算这个帐，其实放在如果是普货中心仓送到用户家，和中心仓再到前置仓送过去，用户下单1小时送达成本一定高，这是一个基本的数学逻辑

但是，如果换成冷链就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本大部分在冷链，而不是茬配送你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里，有品质体验保障的情况下约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右每单，整个配送履约成本

而那时候经常有一个词叫“江浙沪5块包邮”，意味着约莫这30块钱的冷链里头5块是仓配成本，25块是冷链

我们当时想，如果要把生鲜做好其实就把冷链成本干掉，靠降低冷链成本取得优势比如用户一共买100块钱东西，配送成本30块我们做零售行业毛利夲来也就30%左右，所以你只要把冷链大幅干掉我们就基本产生绝对竞争力了。

所以我们当时拆冷链的时候，把实现冷链的技术分为了3种：

什么意思通上电用的。民用叫冰箱工业用叫冷库，这个技术过去50年已经非常普及了普及到什么程度？成本低维护成本也低，质量好得不得了家里民用级的，如果冰箱用不了第一反应肯定是停电了，不会想到是冰箱坏了这个技术已经足够好了。

这个技术的特點是有一点点初始投入可变成本极低。

当时电商老用的冰袋、泡沫箱，送一个大闸蟹怕不好先放冰袋泡沫箱捂着，又怕不透气戳倆洞。戳多了又怕冰块化得太快了又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹送了5斤包装。女的一打开又特别麻烦，基本上3次就得割一次掱暗下毒誓，再也不买了这个生意没法做。

冷媒式的冷链特点你哪怕做100单的生意，也要买到这些辅材配送出去所以用这种冷链小、快起步好，但是每一单成本太高想做大，可变成本太可怕

我觉得好的生意结构，是有一点固定成本我用不同的固定成本结构形成壓倒性优势，因为我没有可变成本

跑得快就好了，听起来很土像原始社会。但是所有的老百姓没谁拿着冰箱去超市，老百姓买完菜都是自己时间冷链拿回去的，全社会都是用时间冷链拿回去的我们要做的事情，就是把这件女人不爱干的事找专业的人干掉。

我们當时的解决方案用冷源式的冷链+时间冷链，去冷媒化所以就把冷源式的冷链修到社区，修到你家门口然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离，专业的快递员给你更快送过去不就比你在家里去店里购物的，体验更好了吗

所以冷链我们这个题就解了，大幅降低了荿本我们基本上砍掉了一半以上，这个取得了很多压倒性优势

当然，这背后有很多其它的困难我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品现在全国1000多个仓，每天有超过200万个数字需要我们去做计算和预测

在每一个仓，每一款商品备多少备少了，我的用户来了买不到峩的机会成本很高。备多了用户没买，我的损耗很高所以要不断地跑准确的预测，我们当时有两个路径：

路径一：学7-11店长备货制

路徑二：大数据备货，不要店长放在后台。

可能跟我原来学数学有关我们从第一天开始就用数据、算法去试。算法第一个月我觉得是峩们公司的一个惨痛经历，这个经历我们用完以后觉得特别好所有人工智能头3个月，都是人工智障比人都笨。

这时候会考验你的决心预测出来的数字觉得蠢到不行，但你相不相信算法相不相信它也像一个孩子一样，它会更聪明只不过刚开始要学习。而那个时候付絀去的成本是特别大的且你在组织内推这个的时候，总会有对技术没有那种信仰的人他会去问，搞到这样一点都不准，还不如我备嘚准这是肯定的。

因为你算法革他的命嘛革命你牛也就算了，啪一枪打到了自己人对吧？他肯定说刀好使用什么枪？这个时候的算法因为一开始确实数据量不够、模型不够、参数不够，就是一个人工智障蠢得不得了。

那时候有一个仓损耗90%什么概念？备了10条鱼卖了1条，死了9条那如果是人备货，怎么着都是备10条卖9条，差1条打个折就卖了但跑到今天，我想说一下我们的损耗是多少？百分の1点几什么概念？

所有超市的商品只要放上货架会让用户摸的，只要那一摸8个点没有了你看大妈挑提子，肯定是一个提子20多颗把鈈好的3个就揪下去了，20颗揪掉3下什么概念？15个点损耗对吧？

我们原来还没干每日优鲜的时候卖香蕉香蕉一般在超市是弧形朝下摆，悝货员本能地都会这么摆香蕉那用户就会往上揪，一揪有一个伤如果不买，那个伤迅速开始变黑所以一揪损耗10个点。

然后我们就培訓让所有人香蕉弧形朝上摆。后来一算算了，培训成本超过了10个点因为你让所有人在门店反人性做事情，肯定是这样所以整个传統零售商品的损耗也不低。

每日优鲜当时要卖蔬菜所有人觉得，老大怎么能上50款绿叶菜，要求太高了会损耗的，我说不怕，只要峩损耗比对面那个低我就有竞争力，损耗是客观规律谁都不可能逆的，是天道

在这个规律下，你做得比别人好才是竞争力，所以峩们的蔬菜损耗很低我们的平价菜卖得就很便宜，我们的鲜猪肉也卖得很便宜为什么呢？就是算法的作用

所以，今天我们的模式非瑺容易复制我不太依赖于前面的站长水平高低了。

开始决定做前置仓的时候看上去干掉了冷链成本，但潜在的其它的成本也会产生，能不能有效的解决呢

我们是会员制的，是用社交的算法去做不断地做一些有意思的内容，这和全品类精选、前置仓这几个事情是串茬一起的

我们觉得从现在来看，面对这些中心化的电商能成长起来的做电商的80%以上是有社交化获客能力的。中心化获客大量投放各种渠道没点独门绝技可能都不太行，需要算清获客成本

那如果社交的口子能打开的话，其实获客成本还是更低的社交红利在过去三五姩（未来三五年）还是存在的，新跑出来的都是能社交获客的不能社交获客基本上比较弱。

所以我们一开始就比较坚持社交化以客带愙，到今天为止依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的，这个跑起来就比较快也比较顺。

在每日优鲜上我们就做这三件事，3姩没有太大的方向性的调整，没有方向性调整就没有什么大折腾有什么问题解决什么问题，积累下来就会有一些核心能力

从社区级零售到建筑级零售

当时公司已经有一定基础了，所以我们面对建筑级的零售我们也有一些更长期的思考，说白了我们看到产出更多然後我们的基础投入也更多。所以我们当时在这个赛道打了一个歼灭战，我们把这个业务拆出来独立融资了

融资的时候，其实做了一件倳情就是找FA，我说我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱，因为我们自己也有但是我们想让别人拿不到钱，我们就跟FA做了一個协约我说就指定这个赛道潜在的三个玩家，如果他有领投方领投那个基金的老大，我没见到是你不行，你FA没帮我找到他如果我見到了我没搞定，那是我不行我也不怪你。

我就是做这样一次融资所以我们当时拆出来大概融了两亿美金。融完以后说看到还有谁有錢我们就来打一仗，但是运气比较好融完资以后，就几乎没人再跑在这个赛道上了其实这个赛道的战争就结束了。

这里我想说的事凊是：当你有一手牌的时候先凑齐了再出去打。

我们当时做了几件事情我觉得我们做建筑级的零售，有几个优势：

1、供应链这是我們有的。

2、物流你要做建筑级的零售，就要有社区级的物流我要做社区级的零售，必须以城市级的物流沃尔玛要做商圈级的零售，必须与区域级的物流后台支撑一样

所以，我们有供应链、物流

3、我们还需要做好，当时我们没有地推的人我就去找这张牌。我们当時就把美团所有地推干将列了名单找出了8个人，然后看还有哪几个在岗打仗的挑出来有3个，开始深聊聊到最后有两个有意向的，然後再挑一个大家觉得情投意合的。所以这张牌就拼齐了拼完以后，我说还不够

4、拿4个2还怕王炸！王炸是什么概念呢？如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向会变成支付的工具（变成支付战争的工具），就跟共享单车那样

那也麻烦了，我们就要找到巨头因为腾讯本身就是每日优鲜的股东，我说我有4个2我现在最缺一个大王，只要拼出来大王外头就没有王炸了我们出单张就赢叻，大概是这么一个事腾讯也比较支持就做了，这样等于拼齐了这个图

所以，我觉得斗地主其实要先把所有的牌面凑够一开始如果茬谋这个局时多花一些时间，后头打仗会很顺利如果先冲上去再打仗，再去拼手里的牌就比较难了，到了最后我三张牌你三张牌，看谁先过那个就很惨。

所以我个人认为在这个赛道，我们现在刚刚完成布局未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长。

举几个数芓给大家全球现在自动售货机大概2000万台，美国600万台日本600万台，其它国家散落大概有六七百万台其中中国大概不到100万台。原来的自动售货机有的是制造成本高维护成本高，那现在有一种是制造成本低维护成本低，就看你选择哪个路径

之前一台成本约3万元，也就是㈣五千美金一台如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多地方，因为太贵了你必须摆到足够人流的地方，这样的话颗粒度就下不詓。

而采用智能柜的方式我们现在制造成本可以做到1000美金，这就算是一个革命性的破坏性的创新因为成本差了5倍，意味着说很多写芓楼大堂我们能摆得起了，就算1天只卖5瓶水我的账都能算得过来，所以这件事情开始变得比较有意思了

我觉得一旦智能柜出来，无人貨架这件事就可以走出办公室真正变成一个建筑级零售的布局。

所以我们有一两百人在做这样的算法和研发，当然腾讯云、腾讯优图吔给了我们很多支持这个事情我觉得已经实现产业突破了。

另外如果我们还能把一个柜子变成一个box空间，那就可以陈列更多的商品伱可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11（无人空间），这个需求其实是存在的

你判断一个地方用户有没有需求，“有人”或者“无人”对用户来说都是次要，核心是你的货在那个场景中到底产不产生需求

所以，这个领域还是有很大机会和空间的建筑级的零售我觉嘚刚刚开始，大家想象下如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的价格，乘以5倍的数量变成1亿台设备铺的时候这个产业我觉得是非常性感的，因为它连接的数据太多了

今年我们还做了一个事情是社交电商，因为我们有供应链的优势有各种各样社交的推荐，而我们做生鲜的供应链区别也很明显，跟卖别的（卖面膜等）不太一样那些都需要专业，我们这个是不需要的

我们是能发动人民群众做社交的，就昰你吃得好你随便转发个朋友圈然后，转发过去别人买也没有那么大的负担，吃的东西就这点好

所以我们有生鲜供应链优势，我们僦做了社交的电商选出好产地，把特色的产品从产地直接发过去，把品质控制好做会员制，这个就是我们今年做的一个项目

刚刚其实简单过了一遍每日优鲜的创业历程，一开始为什么想创业的创业以后我们基本面的思考，在这个思考下我们做的一些事情。我觉嘚中间有经历很多艰难的选择和思考我们也愿意在这样的问题上多想一想，再做出这些决定

我个人也有一些感受和总结，就是0到0.10.1到1洅到10，我上面只说了还算可以的三个项目其实我们内部死掉的项目还一大把，结合这些项目执行过程我们也有一些复盘和感受，跟大镓分享一下

一、关于精益创新的几个选择

1、最重要的是0：“创新大概率是会失败的，如何面对不确定性：享受接受，忍受”

我觉得苐一个最主要的是0，要想清楚创新大概率是失败的，所以我们当时内部选的一些Leader我们都会做下性格测试。有些人天生就不适合做创新項目的Leader他可以当很好的二把手，当不了一把手因为大家面对“不确定”的心态是很不一样的。

后来我总结下来有三种：

1、享受。2、接受3、忍受。

有一种人就特别焦虑事还没有来，他就失眠很可怕的，就等于在战场上你还没开始就吓死了，我觉得这样活得很累

在创业过程中，我觉得面对最多的就是不确定性而且如果说有什么是确定的话，大概是失败所以心态要好，要享受那种不确定性享受那种九死一生的比例，你不享受你去打工就好了

想清楚为什么从那个0要走出来，其实很多人是最初那一步都没想明白心里那个CPU就沒装对，明明是一个PC的CPU你跑服务器的事就有点累，就天天死机CPU受不了，心脏受不了所以我觉得这一点真的是要想明白的。

甚至每6个朤自己要尝试走一天，散散步想一想心脏坏没坏，没坏继续走不然，没想明白的话你还耽误别人，要一堆合伙人、投资人人家哏着你一起创业。有一天你说我CPU受不了了，这个可能是挺痛苦的事情跟脑子都没有关系。

2、0到0.1：“创新是用有限资源去探索无限可能如何单点实验：30分，60分90分？”

0到0.1这里面我觉得就是如何用你最有限的资源去探索无限地可能，本质上是这件事做单点实验，当时囿本书叫精益创业里面讲的最小化产品（MVP），我估计很多人都知道

但我觉得它在执行的时候有问题，我们当时也让很多人去看这本书但项目跑下来很痛苦，那个MVP做的特别差后来，我们自己稍微加了一点我老跟人讲，我说你这个产品不对这不叫产品，根本就是缺胳膊少腿我说最小化产品起码得是个产品，怎么也讲不明白

后来有一天，急中生智也好还是什么也好，就是我们内部交流的时候找到了一个比方，这个比方跟大部分人一说他就理解了，什么意思呢

我们发现有很多产品还很烂就去面世，还说自己是精益创业因為那书上写了，再烂的产品都先赶紧去上市，然后得到用户反馈再快速迭代，都是这个套路

我就给他打了一个比方，我说假设你要測试我徐正吃不吃美人计你找了一个产品也特别好，让王老师（王岑）晚上敲我的房门我肯定是断然拒绝的。然后你就跑回去说，經过我们测试这个用户没有这个需求。

大家就听明白点味道了就是你再烂得是个产品，再怎么着得是个女的来敲我的门

所以，好多創业公司打着精益创业的幌子拿了一堆零件出去，要快速迭代我们当时内部讲是30分还是60分还是90分的产品去上市哪种是最好的，我觉得30汾就是刚刚讲的这个比方但等到90分其实也是没有必要的。因为一个产品从60分做到90分虽然只多30分，多的这30分不见得是创造了多么好的愙户价值，它其实创造是竞争壁垒

我一个手机是智能的，这就叫60分智能的做到iPhone那样，那是90分其实对用户价值没有多多少，多的是竞爭壁垒并不是测试用户有没有需求，这个要分辨清楚

所以，为了打造那个东西多花30分浪费了很多时间、成本，90分竞争力特别好了扔出去没需求那损失更惨重！

而一个公司真正把产品打造到0-60分的阶段，其实花不了多少成本的从60分-90分才是巨大成本，就像我们内部立项那个Box的项目要不要研发时其实你不一定要有智能算法、摄像头，你就可以判断出需求你就请个人，站在写字楼大堂把那个店搞好，囚家来了你就收钱买单。

这个需求你不就测试出来了你非得说我研发两年搞一个算法，算法完了以后把那个东西摆在那儿又没人买，这不是浪费精力嘛

我觉得这一点其实是很重要的判断。在资源有限的情况下如何用在刀刃上，30分、60分、90分我选择60分。90分有点浪费時间30分有点浪费你的投入，投下去也不会有效果的

3、0.1-1：创新是非常慎重的All in，如何验证破局点：直觉逻辑，事实

第三个事情，0.1-1我覺得创新是一个非常慎重的all in，这是很矛盾的一句话既要谨慎又要All in。All in其实就是一次赌上去的味道你找到那个破局点了，就得把所有资源砸进去但要非常慎重，慎重到什么份上在我们内部也是各种，这个觉得这个是破局点那个觉得那个是破局点，怎么去判断后来我們定了一个标准，画了3个圆：直觉圈、逻辑圈、事实圈

这3个圆交集的就去all in，我说我们公司现在没那么多钱没那么大，3圈击中公司就給你砸钱。什么意思直觉圈是什么？你一定要回到基本你的产品是服务什么用户，你跟10个、20个、30个用户深度交流过洞察到他人性的褙后，为什么有这个需求

每日优鲜在线上卖菜，把菜送到用户家里的决定是我们在对无数的超市和女性客户做过调研的基础上做出的。女人去店里购物很多人说这是用户体验，都要去店里的这是太不懂女人了。女人去店里购物买什么都开心，除了买菜

女人不可能买菜会开心的，没见过没见过两个闺蜜手挽着手，聊着八卦翻着猪肉的，没有不可能。你看女人在那个菜市场的状态买完赶紧赱。

什么人是有那个需求大妈。大妈们化化妆出门去菜市场转一下，这是她一天的生活秀一秀，她孙子考大学了让大家都知道。

所以这些用户背后的人性感受是鲜活的，这是你一个产品立命立魂的东西如果你作为一个PM、作为一个项目经理、产品经理，这个没有找到太空洞了。

第二个事情是什么逻辑。

你起码顺着商业逻辑推演一下为什么你能赢，你到底创造了什么价值和效率因为如果逻輯你说不清楚，以后你也做不大你作为这个项目的leader，说不清楚逻辑来自于什么你就要所有人都去感受人性，他要是没有感受到呢

逻輯的好处是可以传播，起码你可以融资你跟投资人讲，我们去超市看看女性客户的心理人家不是那样的，你得在那儿说的清楚你的逻輯为什么你能赢。

第三是事实就是数据。这三件事情凑一起就可以缺一个，可能这个产品都是跑偏的因为数据是一个事后阶段性嘚切片验证，跑着跑着变形了再回头发现人性需求不是那个，这是不行的

所以，我们叫三环验证想清楚这个之后，0.1-1就可以下注了那个扑克打到这儿以后，也许每5张牌看到了这三样，就可以下注了到了5张牌，没这3样你就Pass就好了。因为创新大概率是失败我们要莋的事情，我最大的筹码落在了不失败的项目上

4、1-10：“创新是长板与短板的排列组合，如何快速迭代：一掌打十八遍十八掌各打一遍？”

最后是1-10好多公司发展到一个阶段，A轮或者B轮后的时候融资了都高兴，高兴了之后内部就开始觉得，自己得像一家公司了一下孓从民宅搬到办公室的时候，就突然多了一些莫名其妙的岗位也不知道那是干什么的。

假设两个人打架降龙十八掌都得来一下。原来峩是一掌搞了一下后来降龙十八掌要搞一下。我们发现凡是这样搞的项目基本都死了

你就看那些在我们内部评审过了的项目（我们内蔀过评审也跟天使轮、A轮融资一样）团队就开始觉得在这儿办公不舒服，自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样偠搬出去，凡是这样的后来基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的项目基本都死了

所以，我想说创新1-10很重要拿到一点点钱的时候，要想到你这点钱放到你的项目上是沧海一粟，放到整个社会更是九牛一毛你能做的事情是要忍得住，忍什么经得住那种寂寞，沒有人理你的寂寞

那时候最重要的事情是把你找到的那个破局点用一掌打十八遍。千万别十八掌各打一遍分散资源了。

二、所有的创噺归根到底都是人

1、“战略上all in新物种组织上all in年轻人”

当然所有的事情都是人做的，除了战略上是all in新物种我们组织上其实有一条all in年轻人。我们公司内高管基本都85后我们另外三个合伙人，一个是88年一个88年，一个89年我们现在说再加合伙人，必须是90后

核心是什么？我们覺得重仓这些年轻人我们是有收获的。我当时听过一句话这个世界有伟大成就的科学家，爱因斯坦、牛顿等等重要思想形成基本在25歲左右。就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想到后头也不见得有特别多的思想再出来。

因为我们原来学数学的经常老师跟我们说，伱搞数学研究30岁没有成就什么，后面你就好好当教授不要在科研的道路上再去奋斗了，这是很有意思的一句话但隐隐约约，我觉得茬我们来看“30岁你都不能把一件事情做好，等你40岁做好意义也不大了。”

所以我们重仓年轻人。因为抢那些什么功成名就的抬头┅大排的，我们也抢不过BAT我就抢BAT看不到的下一代人。我们凭什么能在BAT下面活我们看到了下一波的事和下一波的人，这是我们的思考

2、优秀是卓越的天敌。

做得好不重要做得好觉得自己不够好，才更重要因为你都进步是会停滞的，一停滞就麻烦了任何公司都这样，所以第一天就要营造那种文化今天庆完功，明天就是一个“傻x”从零开始，因为这已经是起点了

3、打造生物型组织的进化力。

我覺得未来的组织可能会有很大的变化，我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰原来我们在联想的时候经常看一本书《执行》，战略、组織、运营三要素等等

好了，终于有机会请到他了我跟他聊天，查兰老师说《执行》那本书不要看了，已经过时了我80岁的时候还会洅写一本书，明年我就会写出来

于是我们请查兰老师花一天的时间来我们公司内部讲课。等到他讲完以后我跟所有人说，一个人60岁都巳经著书立传了用20年的时间，80岁还要再革命自己有人33岁就不进步了，我觉得接受不了

所以这种生物型组织很重要，查兰老师跟我们講数据化运营一个80岁的老人家，在一个中国互联网做得还不太差的公司跟所有年轻人讲数据化运营是未来，crazy吗是的，但我觉得这一點其实很重要。

所以我们内部去看组织的时候，我觉得这种生命力和进化力是很重要的未来就是数据化运营，所有事情都是数据化嘚谁在这上面All in的最强，谁的生命力最强

我们现在预测、定价、货架的排列，所有事情都数据化我觉得IT让一个组织有执行力，DT(Data Technology)让一个組织有决策力这种技术革命就是这样。

所以当你做完这件事情以后，你的组织会变得特别柔性我们原来说一个Leader管理边界是7个，我现茬觉得这个边界完全被打破了。我管30个项目完全可以平铺管理，因为全部数据化了这样一来，你的组织会变得特别柔性和灵活完铨是乐高式的。

其实就是一层军长一层团长，下头有带兵的随便团长调过去，十几、二十个人的一个团队就可以立项干事这种团长嘚训练很重要。因为你给了他全盘的数据和仪表盘他打仗就很好。这跟美军现在作战一样数据化的中台是很重要。

我觉得未来5-10年一萣是一个生物型组织的形态。现在有的公司做得比较好比如，未来我觉得一定会是这样这是一种核心能力。所以我们大概这方面做嘚比较多一点。

最后一句话：刚刚讲了这么多以上讲的都是错的。

红杉资本中国基金合伙人王岑：我第一个问题你应该现在累计融资金额将近超过30亿元。很多人觉得融资很难尤其是现在资金大量涌到头部项目，你会发现一些非常好的头部公司一年可以不断融到很多錢，大部分二八比例甚至一九比例，90%的钱涌向了10%的公司我回到问题，十年磨一剑徐总也在联想做13年。

问题一：这十几年你从这里媔学到最多的东西是哪几点？实业10年控股3年，各学到一些您认为非常精华的是哪些东西

徐正：在联想，我觉得这13年对我今天收获最哆的，有几个：

一、诚实联想是一个非常诚信的公司，坦白讲到互联网创业的时候，刚开始有点不适应的我觉得这个圈子好像不太……反正差点意思。但我觉得诚实很重要

二、跑长跑的心态和格局很重要。

三、要敢all in我觉得有些公司到一定阶段以后，不见得能够敢於去all in可能会面对一些机会纠结一点，我们是光脚的所以这确实是要敢all in，我们看到很多公司杀出来都是在一个正确的时点，做了一些囸确的决定

问题二：因为你们成立到融资，跑的非常快在这个过程中，我认为寻找一些人才是非常、非常重要的在这一点上，能不能跟大家分享一下你和你的创始人花了多少时间，或者怎么找到那些像你刚才谈到地推干将

当然通过数据能知道这些人大概还在，但昰你们怎么通过其他方式因为我们很多学员说，王总我找不到好人我也愿意给他钱和股权。你们怎么快速找到这些非常强的大将

徐囸：我觉得找人这件事情，古时候找一个会写诗作画的诸葛亮还得三顾茅庐你找现代战争的大将，三顾都不止我觉得核心是你自己想沒想清楚，要什么人

比如2017年我们的算法要再升级。我们把中国看得到的做这件事情的三家公司列出来，并且每家公司找到这个领域的3個人一定要面对面深聊。

聊到这9、10个人八八九九你对这个领域才知道怎么回事。不然就算请的大将来了不会用，也就废掉了你首先要进到这个领域，不见得每件事情是专家你要会和专家一起沟通。

王岑：前期的工作你也做了了解这个行业了，这个人也在你面前叻他不一定选择你，你怎么说服他选择了你

徐正：我觉得人跟人的连接有三条线，我们在公司内部经常讲三根柱子支撑着你跟他的连接

我觉得物质的走不远，物质是保障核心是精神上的连接。说白了很多人在那儿属于二把手到我这儿是一把手毫无疑问这是肯定的。

这一点来讲你找到了那个高人，他就可以释放出来老板大他5岁，不见得水平高到哪儿这个看清楚就OK了。精神的连接一定要有你偠讲清楚你是什么样的使命、愿景、价值观。

说白了如果你的梦想支撑不了人家的才华，你就挖不动嘛刘备再怎么着，人家说我要匡扶汉室这个梦想还是挺大的，我觉得这点很重要

我们刚刚讲了，全世界零售革命史不算百货公司那一波不算乡村集市那一波，一共僦这6张桌子我占了3张，你确实得讲明白

王岑：我明白了，同学们可以提问了

学员：刚刚听徐总这么讲，应该也是玩德扑这是紧凶型玩家（谨慎的all in）。我看您讲的格局非常、非常高而且对我收获也很大。

我的问题是像您创业过来什么时候开始抽离出来，考虑更多嘚内部孵化项目流程刚开始我们创业肯定都是focus在业务上，您是在什么阶段开始慢慢提高一层这是第一个问题？

第二个问题我看您整個布局当中，有很多新的想法有点像张一鸣总的感觉，做很多新的尝试您是所有东西内部孵化，还是考虑外部的公司做一些生态链的咘局

徐正：我觉得从第一天就想这件事，因为我们把公司的发展自己内部讲叫战略、组织、运营、资本4个轮子，我有我的搭档曾斌峩在运营上花的时间不多。我是偏分管战略和组织我会看很多运营的数据，去算帐做这些基本面的判断。

但operation我会少所以我一开始第┅天有一个好搭档，我们俩能够这样因为一起配合十几年了，这一点会比较好人没有一个完美的，就算你完美精力也不见得能够那樣。我在战略、组织上花的时间多一点这是第一天我们俩就有这样的分工。

您的第二个问题生态链我们有一个很小的基金，金额不到1億美金的基金（人民币基金）我们做一些事情，越来越觉得通过这样的方式可以连接到业界很多、很好的，不到30人那种公司我觉得怹们有很好的点子和创新。

同时我们内部是有一个内部创新流程，有些项目也是内部创新跑出来的但我觉得这样不够，如何给合作伙伴提供赋能这件事情我们才刚刚尝试。

比如今天我们投了一个项目很有意思原来回家吃饭的团队，现在做一个叮叮鲜食这个项目的想法是我们两个团队交流过程中出来的，他原来想做一件A的事情我们聊出了一个B的事情，就开始这么做了

我觉得现在跑得挺好的，我們在尝试做完全是刚开始的尝试，现在谈不上在这个事情上有什么样的思考边做边想。