中国正举全国之力，研发世界上最复杂的工程系统！
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中国正举全国之力，研发世界上最复杂的工程系统！
28日，中国航空发动机集团公司成立习近平作出重要指示强调，加快实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产举全国之力突破核心技术为落实创新驱动发展战略，建设制造强国，加快推进航空发动机产业自主创新发展，我国实施“两机”重大专项，举全国之力突破核心技术，大力发展航空发动机和燃气轮机技术及产品。中共中央总书记习近平作出重要指示强调，党中央作出组建中国航空发动机集团公司的决策，是从富国强军战略高度出发，对深化国有企业改革、推进航空工业体制改革采取的重大举措。国务院总理李克强作出批示指出，组建中国航空发动机集团公司，是党中央、国务院作出的重大战略决策。航空发动机是国之重器，是装备制造业的尖端，尽快在这一领域实现突破，对于增强我国经济和国防实力、提升综合国力具有重大意义。聚集高端人才2016年1月，国务院正式批复中国航发的组建方案；3月，中组部和国资委先后宣布了主要领导以及董事、监事的任职决定；5月，集团完成工商注册；8月，总部正式入驻北京海淀区。新挂牌成立的中国航空发动机集团，是由国务院、北京市人民政府、中国航空工业集团公司、中国商用飞机有限责任公司共同出资组建的国有控股集团公司。注册资本人民币500亿元，下辖职工9.6万人，包括中国科学院和中国工程院院士6名、“千人计划”6人以及一批专家学者、杰出技术技能人才。航空发动机：世界上最复杂的工程系统中国航发的专家说，这是当今世界上最复杂的、多学科集成的工程机械系统之一，涉及气动热力学、燃烧学、传热学、结构力学、控制理论等众多领域，需要在高温、高压、高转速和高载荷的严酷条件下工作，并满足推力／功率大、重量轻、可靠性高、安全性好、寿命长、油耗低、噪声小、排污少等众多十分苛刻而又互相矛盾的要求。举个例子，发动机燃烧室及涡轮处的温度能达到℃，加力燃烧室内温度高达℃，而目前高温合金材料耐受的最高温度仅为1100℃。这就必须在发动机中采用复杂的冷却系统，设置迷宫一样的冷却通道、成千上万个引入冷气的细微小孔。据统计，全新研制一型跨代航空发动机，一般需要二十几年，比全新研制同一代飞机时间长一倍。专家表示，之所以研制周期长，资金投入大，是因为航空发动机不仅是设计和制造出来的，也是试验和试飞出来的。即使是技术最先进的国家，其当前技术水平也不足以完全通过设计分析预测结果。只有经过设计—制造—试验—修改设计—再制造—再试验的反复摸索和迭代过程，才可能完全达到技术指标的要求。中国工程院院士 尹泽勇：拿一台战斗机发动机来说，一般直径1米，长度4-5米，这么小的空间内要放10几级，甚至加起来有20几级的风扇压气机、涡轮、还有加力燃烧室，数万个零部件。要把我们大气环境，一个大气压的空气压缩到40-50个大气压。这个不知道比逆水行舟难多少倍。而且，完成了最初的设计制造，还仅仅是开始，能够打造一台经久耐用、性能卓越的航空发动机更为困难。比如在发动机的转速，一分钟甚至能够高达数万次，如何能保证它的长寿命，这给材料的耐热和散热提出了更高要求。普通材料如果不辅佐以精细的冷却技术的话顷刻之间就会灰飞烟灭，我们最好的高温合金工作温度也只有1100度左右。我们要在航发结构中设置非常复杂的冷却系统，像迷宫一样的冷却通道，要加工出数以万计的微细的冷却小孔。有这些都给我们设计制造和试验带来极大的挑战。此外，全新研制一型航空发动机的时间，会远大于研制一型同时期的飞行器，这就意味着，立足自主研发中国航空发动机，需要有更好的耐心和科学的方法。之所以研制周期长，研制经费多，根本的原因，航空发动机不只是设计出来的，也是试验和试飞出来的。按照目前全世界对航空发动机研制的基础理论和基本方法掌握的程度来说，没有哪一个国家可以只凭设计和计算就可以精准预测结果是什么样。重要战略地位和巨大经济带动作用中国航发有关负责人表示，成立中国航发，使创新发展航空发动机成为国家意志，缘于航空发动机具有重要战略地位和巨大技术经济带动作用。航空发动机是保证国家安全、彰显强国地位的航空武器装备的“心脏”。近代飞行能力的每一次突破，都与推进技术的发展直接相关。例如垂直起落飞机的成功，仰仗于可旋转喷管发动机的成功研制；巨型宽体客机的问世，少不了大涵道比大推力涡扇发动机的应用；先进战机的超声速巡航和超机动性主要依靠发动机高推重比和矢量喷管。正是随着民用航空发动机推力、耗油率、可靠性和寿命等指标的不断提高，人类现在才能够在24小时内到达世界任何地方，使世界变成了真正意义上的“地球村”。此外，航空发动机产业链长，覆盖面广，涉及机械、材料、电子、信息等诸多行业，对基础工业和科学技术的发展有巨大带动作用和产业辐射效应。据统计，按照产品单位重量创造的价值计算，如果以船舶为1，则小汽车为9、电视机为50、大型喷气飞机为800、航空发动机高达1400。航空发动机分支老式：活塞式发动机（如二战时期大部分带螺旋桨的飞机）现代：喷气式发动机（现代飞机使用的都是喷气式了，比活塞式效率更高，能力更强）其中喷气式发动机是个很大的家族，包括：涡桨发动机：我国运8、运9都采用自主研制的涡桨发动机，有螺旋桨，但是也采取喷气式推进，省油、经济，缺点是速度慢推力小。涡轮喷气发动机（涡喷发动机）：推力大，耗油高，但是不适应低速度，适用于高空高速飞行的飞机，配备我国自主研制涡喷发动机的有歼7、山鹰教练机等。涡轴发动机：我国直-10、直-19都采用自主研制的涡轴发动机。这是专门为直升机使用的发动机。涡轮风扇发动机（涡扇发动机）：现代航空发动机的王者，通过风扇结构调节气压，实现更大推力，同时在高速和低速范围内都能稳定工作，现代先进航空器都在使用涡扇发动机，尤其是大型客机和高性能战斗机，目前国际上在涡扇发动机生产上最为著名的是美国通用电气、英国罗尔斯·罗伊斯（罗罗，也就是劳斯莱斯那家）和美国普拉特·惠特尼（简称普惠，PH），另外目前波音新一代737（B737MAX）、空客新一代320（A320neo）、我国C919等先进客机，开始选用美国通用和法国赛峰旗下斯奈克玛公司合作成立的cfm国际发动机公司的LEAP系列涡扇发动机，可见这一行业也是长江后浪推前浪。作者：齐中熙 崔霞 赵中良 杨潇 田琪永来源：综合新华社、央视网图片来自网络
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软考必备-信息系统项目管理师-案例分析例题2012
第一章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进 行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、 整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项 具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足 项目干系人的需求和希望的目的。1．1 案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题 1 至 问题 4。1.1.1 案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约 500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系 统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是 A 公司，按照《合同法》的要求与 A 公司签订了工 程建设合同，并在合同中规定 A 公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相 关资质的专业公司 B，B 公司将子工程转手给了 C 公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现 A 公司提交的需求规格说明书质量较差，要求 A 公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求 A 公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是 机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司 的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进 行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说 明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完 工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了 进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要 求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更 改了项目进度计划，项目最终按时完工。 【问题 1】(6 分) 请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。 【问题 2】(6 分) 请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经 理，该如何处理？ 【问题 3】(6 分) 在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请 用 200 字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。 【问题 4】(7 分) 假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要 改进？1．1．2 参考答案【问题 1】(6 分) 小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括： (l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费 用估算、进度计划以及费用计划)。 (2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。1【问题 2】(6 分) 根据《中华人民共和国招投标法》第 48 条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。 中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给 他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A 公司将子项工程分包给 B，B 又将其分包给 C，显然违背了招投标法的这一条款。 根据条款中的内容： “中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责 任。 ”A 公司显然要承担责任，同时 B 公司也负连带责任。 【问题 3】(6 分) 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作 为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并 将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人， 以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。 提出以下建议： (1)建立配置管理体系。 (2)建立变更请求流程。 (3)组建变更控制委员会。 【问题 4】(7 分) (1)从项目管理 9 大知识点出发简单阐述本项目。 (2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管 理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成 本三要素之间的关系。1．2 案例二：项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。1.2.1 案例场景A 公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方 式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理 软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。 副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任 命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划， 表 1 一 1 所示为初步项目进度计划表。 项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理， 小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。 【问题 1】(7 分) 请用 400 字以内的文字描 述你作为项目前期的负责人， 在 接到任务后将如何启动项目？ 【问题 2】(9 分) 作为项目经理， 你项目的进 度控制中的重点是什么？请描 述你在项目进度控制中的甘特 图，以及双代号网络图，并比较 甘特图与网络图的区别。 【问题 3】(9 分) 假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用 400 字以内的文字描述你应该2如何处理？1.2.2 参考答案【问题 1】 (7 分) 本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项 目前期的负责人， 在接到项目的任务后将开始 项目的启动工作。 项目的启动包括了以下几个 主要活动： (1)识别项目的需求。 (2)解决方案的确定。 (3)对项目进行可行性分析。 (4)项目立项。 (5)项目章程的确定。 【问题 2】(9 分) 项目时间管理中的重点是把握好关键路 径上的任务，项目甘特图绘制如图 1-1 所示。 项目双代号网络图绘制如图 1 一 2 所示。 甘特图与网络图的区别： 甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于 WBS 的任何 层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工 作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。 采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系， 并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影 响度， ．便于及时地采取措施或对进度进行调整。 【问题 3】(9 分) 项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑： (1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。 (2)投入更多的人力、物力。 (3)把握关键路径上的任务。 在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工 需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目， 同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。1．3 案例三：项目管理部门职能阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。1.3.1 案例场景小王参加某机构的 CMM 培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的 部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。 在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目 经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要 求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况， 无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对 各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上 级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极 其被动。 为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个 项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和 “监工” ，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问 题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。 小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这3个部门。小王有些想不通，通过 CMM 项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑 的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？ 【问题 1】(8 分) 在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以 300 字以内回答。 【问题 2】(8 分) 如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请 250 字以内讲述小王应该怎么做。 【问题 3】(9 分) 项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以 500 字左右回答。1.3.2 案例分析【问题 1】 本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目管理 部门在组织级项目质量管理中的作用。 企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。 从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度 监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层 提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件 产品。主要工作包括以下四个方面： (1)通过监控软件开发过程来保证产品质量。 (2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。 (3)保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。 (4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。 除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件 开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。 从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目 标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。虽然从项目目标 和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着 以下共有的特性： (1)这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。 (2)这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。 (3)共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。 由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提 高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。在企业内部，这些职能由项目管理部 门实现。 所以，项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对 那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目 间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组 织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。 由此可知，管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能力，对 企业长期发展大有裨益。现阶段，由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软件企业中还没 有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加 之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚 至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段，是 进行软件过程改进不可缺少的部分。过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企 业才会发现设立该部门所带来的效益。 【问题 2】 本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题，进而提高项目管理部门权威的能力。要 想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧。 如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施： (1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理 部的作用，提升威信。4(2)因为新规范的执行需要一个适应过程， 所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行， 这样效果逐步显现，公司员工逐步接受，最终全面接受。千万不可操之过急，否则员工接受不了， 引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。 (3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。只有他们从思想上接受项 目管理，行动上才能采用项目管理标准严格要求自己，而不是应付了事。 (4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权，因为责权不对等也是项目管理中一个 常见问题。在本案例中，各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，而 项目管理部只有监督权，没有执行权，但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权，所以 需要按照责权对等的原则，请求高层领导给予一定的权利，便于工作开展。如果高层领导无法给予 所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供 决策需要的支持信息，而不需要做出决定。 (5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决。 对于项目组内部存在的问题，除非十分有把握，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从 而招致项目组反感。 (6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报， 以保障自身的独立性和评价的客观性；而在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的 语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。 【问题 3】 本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门 在项目开发中的质量管理内容。 企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分： (1)决策阶段的质量管理 主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳 方案。 (2)项目实施前的质量管理 ①对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采 取有效措施予以纠正。 ②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设 计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。 ③审阅进度计划和实施方案。 ④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。 ⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 ⑥协助完善质量保证体系。 ⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。 ⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。 ⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。 ⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。 ⑩准备好担保和保险工作。 ⑩签订发动员预付款支付证书。 ⑩全面检查开工条件。 (3)项目实施中的质量管理 ①参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备 一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明 确的结论等。 ②参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容 完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。 ③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监督 项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。 ④对配置管理一工作的检查和审计。主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制 定的配置管理计划实施。5⑤跟踪问题的解决情况。在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内 部无法解决的一问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道 报告给高层经理。 ⑥收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。 (4)项目完成后的质量管理 ①监督检查项目测试情况。 ②协助项目组完成项目验收。 ③监督检查系统安装、试运行。 ④进行项目实施后审计。 ⑤总结项目实施的经验和教训。1.3.3 参考答案【问题 1】(8 分) 从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度 监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。 从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立 的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标 的实现。 由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用， 主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该 部门的存在价值就会发挥出来。 【问题 2】(8 分) (1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使 得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。 (2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。 (3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。 (4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。 (5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决， 而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。 (6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。 【问题 3】(9 分) 企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分： (1)决策阶段 在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、 ‘比较，决定项目的可行性和最佳方案。 (2)项目实施前 ①对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。 ②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。 ③审阅进度计划和实施方案。 ④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。 ⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。 ⑥协助完善质量保证体系。 ⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。 ⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。 ⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。 ⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。 ⑩准备好担保和保险工作。 ⑩签发动员预付款支付证书。 ⑩全面检查开工条件。 (3)项目实施中 ①参与项目的阶段性评审。 ②参与项目阶段产品的审计。6③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。 ④对配置管理工作的检查和审计。 ⑤跟踪问题的解决情况。 ⑥收集新方法，提供过程改进的依据。 (4)项目完成后 ①监督检查项目测试情况。 ②协助项目组完成项目验收。 ③监督检查系统安装、试运行。 ④进行项目实施后审计。 ⑤总结项目实施的经验和教训。1．4 案例四：可行性研究问题阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。1.4.1 案例场景在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算的范围涉及方方 面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程 方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行 性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项，或项目选择和确认的过程中。 可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素，但它并 不是最后的精细计划(例如：项目的时间进度及人员安排)。通常在进行可行性研究的阶段，甚至项目 的目标或产品的最终方向也是高度易变化的。但可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出 项目最终的精细计划和方向，但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系 统，从而规避未来更多的资源投入的损失(时间、资金、人力、机会)，或者因遭遇到无法逾越的技术 障碍或环境障碍导致的不可避免的失败。 对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说，可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定 很巨大，或技术风险和资源投入就一定很低，但可行性研究的结果设立了一个“底线” ，即： “如果 实施什么，则风险和收益是什么”这样的控制范围。这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险 控制，甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围，或者选 择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引。 【问题 1】 (7 分) 可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过 100 字回答。 【问题 2】(8 分) 可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过 150 字回答，可行性研 究报告主要包含什么内容？ 【问题 3】(10 分) 在可行性研究的基础上，还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经 济、社会角度出发，对拟建项目进行各方面的评估。请用不超过 50 字的文字回答，项目评估报告主 要包含什么内容？1.4.2 案例分析【问题 1】 信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有 无必要？能否完成？是否值得去做？ (1)项目的必要性分析首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统 目标明确之后， 如果目前已经有一个(或几个)信息系统正在被人使用， 就需要认真分析现有的信息系 统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开 发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。 但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度 如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。 如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个 新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。 ①原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护7原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。 ②原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修 改。 ③原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想， 量变引起质变。 ④原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。 ⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前 流行平台的新系统。 在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要” 。某些开 发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护 人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技 术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析(维护 VS 新开发)结果往往带有倾向性。 因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩 小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。 另外，某些信息系统开发商往往利用客户(用户)“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要， 每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或 即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。这些问题， 应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。 (2)项目的可能性分析 项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等 方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项 目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。 项目可能性分析的主要内容如下： ①企业能力分析； ②项目技术来源分析； ③与项目相关的专利分析； ④项目负责人及技术骨干的资质分析； ⑤项目总体技术方案分析； ⑥项目创新点分析； ⑦项目技术可行性分析； ⑧项目技术成熟性分析； ⑨项目产品化分析等。 (3)项目投资及效益分析 明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及 效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析。 该过程一般包括： ①项目投资预算分析； ②项目投资来源分析； ③市场需求与产品销售额分析； ④产品成本、利润与盈亏平衡点分析； ⑤投资回收期、投资收益率分析； ⑥社会效益分析。 可行性研究的步骤包括： ①确定项目规模和目标； ②研究正在运行的系统； ③建立新系统的逻辑模型； ④导出和评价各种方案； ⑤推荐可行性方案； ⑥编写可行性研究报告； ⑦递交可行性研究报告。8【问题 2】 可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面 的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以 参考国家标准《GBIT
计算机软件产品开发文件编制指南》 。 可行性研究报告的编写内容要求如下。 (1)引言：编写目的；背景；定义；参考资料。 (2)可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。 (3)对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。 (4)所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；局限性；技 术条件方面的可行性。 (5)可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。 (6)投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。 (7)社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。 (8)结论。 在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。结论可以是： (1)项目可以立即开始实施。 (2)需要推迟到某些条件(例如资金、人力、设备等)落实之后才能开始实施。 (3)需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。 (4)不能实施或不必实施(例如技术不成熟、经济上不合算等)。 【问题 3】 项目论证与评估是项目立项前的最后一关， “先论证， 后决策” 是现代项目管理的一项基本原则。 项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实 施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活 动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。 项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依 据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的 对象一般需要正式的“提交” ；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。 与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面对项目 进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目， 只缘身在此山中” ，而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横” 、 “竖” 、 “远” 、 “近” 、 “高” 、 “低”等各种角度对项目的可行性进行评价。 项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告一般应包括以下内容： (1)项目概况。 (2)评估目标。 (3)评估依据。 (4)评估内容。 (5)评估机构与评估专家。 (6)评估过程。 (7)详细评估意见。 (8)存在或遗漏的重大问题。 (9)潜在的风险。 (10)评估结论。 (11)进一步的建议。 因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项” “建议不立项” “建 议补充材料，重新评估”等。1.4.3 参考答案【问题 1】(7 分) 可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻 辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究 报告。9【问题 2】(8 分) 可行性研究报告的编写内容包括： (1)引言。 (2)可行性研究的前提。 (3)对现有系统的分析。 (4)所建议的系统。 (5)可选择的其他系统方案。 (6)投资及效益分析。 (7)社会因素方面的可行性。 (8)结论。 【问题 3】(10 分) 项目评估报告一般应包括以下内容： (1)项目概况。 (2)评估目标。 (3)评估依据。 (4)评估内容。 (5)评估机构与评估专家。 (6)评估过程。 (7)详细评估意见。 (8)存在或遗漏的重大问题。 (9)潜在的风险。 (10)评估结论。 (11)进一步的建议。第二章项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中， “需求蔓延”是信息系统失败最常见的 原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户 的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系 统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。2．1 案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。2.1.1 案例场景C 公司信息技术有限公司(CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时 候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。 由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储 存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系 统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务 内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理， 在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同， 有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模 型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目 交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符 合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻 辑层紧密耦合，导致 70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重 写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项 目工期也超出原计划的 100％。 【问题 1】(10 分)10请不超过 300 字，对张工的行为进行点评？ 【问题 2】(9 分) 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过 200 字回答。 【问题 3】(6 分) 请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过 200 字回答。2.1.2 案例分析这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。但项目管理中的任何 差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。模糊的项目范围定义、错误 的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。 张工对项目范围有一定的把握。在范围定义中，张工发现了不同行业间具有不同的特点，电子 政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该 行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。张工捕获到该需求，并对这个需求进行了清晰的 定义，根据瀑布模型的要求，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用 户对保密性的要求。在这一点上，张工是成功的。如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会 招致更大的失败。 但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。与系统运行环境一样，我们通常 称这类需求为隐性需求。这类需求往往不是由用户直接提出，而且受行业特点决定的范围所约束。 对于电子政务来说，系统保持一致的风格非常重要。作为政府对公众开放的窗口而言，并不需要很 强的个性化，但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性。考虑到全体民众层次差异较大，大多数 访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训，操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之 一。很明显，对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑，从而导致一而再，再而三的变更。 对于软件项目，所有的需求都必须经过清晰的定义，这些需求都是项目范围的一部分。张工仅 仅注意了其中的一部分，而忽略了用户界面，最终导致项目的失败。 对于电子政务信息系统，尤其是面向公众开放的信息系统，范围定义更加困难。这些系统的最 终用户几乎不会参加需求开发的工作，他们的需求都是间接的，通过政府部门的负责人传递到项目 组。但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响，这是就对范围管理提出了更高的要求。 除了在范围定义方面的问题外，张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误。当系统第 一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性。这时应该清晰地定义系统的界面 风格和操作风格，并设法进行确认。如果采取了恰当的措施，第二次的变更是完全可以避免的。 在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。隐性的行规和行业特点都是项 目范围的风险。面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。 因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。因此在案例中，张工也没 有进行充分的风险管理，采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失。 对于这个案例，缺乏良好的设计也是很明显的缺陷。用户界面中耦合了大量的业务逻辑，这必 然增加变更的代价，从而导致大部分代码重写。若在项目初期意识到界面变更的风险，随之采用良 好的设计，将表现层和业务逻辑彻底分开，系统变更的代价也会小得多。 综上所述，项目经理张工在整个案例中，针对范围管理做了一些工作，但不全面，在风险管理 和质量管理上也都存在缺陷。 有了上面的分析，这道题就很容易作答。项目的闪光点在于对系统运行环境进行了清晰的定义， 并最终满足了用户的要求；但不充分的范围定义和范围 确认招致了项目的失败，而采用了抗风险 能力较弱的瀑布模型和低质量的设计又雪上加霜，最终导致项目延期 100%. 因此第一题答案的要点就很明确了： (1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。 (2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交 付的重大变更。 (3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。 (4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较 差的瀑布模型组织开发。 (5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。 对于第二题，是在第一题的基础上考察对范围管理的理解，因此可以忽略在其他领域的问题。11在范围管理中主要包括如下内容： (1)范围管理计划。 (2)范围定义。 (3)工作分解。 (4)范围确认。 (5)范围控制。 在本案例中，没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容。从表面上看，范围定义存在明 显的缺陷。但案例中提到系统又发生了第二次变更，由此可见，张工在范围确认和范围控制上也存 在不足。若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制，则完全可以避免第二次的变更。 因此，第二题的答案要点如下： (1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。 (2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。 (3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。 在完成第二题后，第三题就是水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。 项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽 都可能招致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣， 问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能彻底解决问题。这对信息系统的 项目经理来说是重大的挑战。2.1.3 参考答案【问题 1】(10 分) (1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。(2 分) (2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交 付时的重大变更。(2 分) (3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。(2 分) (4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较 差的瀑布模型组织开发。(2 分) (5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。 (2 分) 【问题 2】(9 分) (1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。(3 分) (2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3 分) (3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。(3 分) 【问题 3】(6 分) 有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于 本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的 定义，避免范围定义不清晰的问题。 在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚 决避免需求的再次变更。2．2 案例二：工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 2。2.2.1 案例场景M 集团是 C 公司信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI 已经为其开发了多个信息系统。 最近，M 又和 CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的 项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同 M 曾经合作的项目，评 估得到项目， 总工作量 60 人月， 计划工期 6 个月。 项目刚刚开始不久， 张工的高层经理 S 找到张工。 S 表示，由于公司运作的问题，需要在 4 个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目 在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也 参考了历史上与 K 企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的 人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项 目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，12张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间， 分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足 公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下 顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系 统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。 【问题 1】(10 分) 请不超过 500 字，指出张工是如何保证项目成功的？ 【问题 2】(15 分) 请不超过 500 字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？2.2.2 案例分析这是一个成功的项目管理案例，项’目经理张工有效的运用范围管理，在不同的项目干系人中 达成一致，使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。 作为一个项目管理者，必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能，对于进行信 息系统开发项目而言，范围管理是其中最重要的技能之一。 软件项目的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制 的。软件系统的需求来源于用户需求，在软件项目目标是满足用户需求的情况下，对于相同的用户 价值可以定义出不同的系统需求。举一个简单的例子，用户的需求是“解决口渴的问题” ，那么最简 单的系统需求可以是递上一杯水，复杂一些的可能是递上一杯热水，更复杂的是递上一杯经过多层 过滤的纯净水，当然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龙井茶。 用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶，但这样的项目范围肯定会导致项目失败。 聪明的软件项目经理总是从范围管理开始，先界定系统的边界，然后再在明确的范围内进行时间、 成本、风险等的管理。 在项目中，时间、成本和范围构成了一个稳固的三角形，如图 2-1 所示。 对于该三角形来说，任何一边都不可能孤立地改变。 换句话说，我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。 其实这也是很容易理解的问题，如果项目需要做的东西 已经确定(项目范围固定)，项目的人员也已经确定 (项目 成本固定)，那么项目需要的时间就也是固定的。同理， 已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工 作。对于这个三角形而言，非但不可能孤立地改变某一 边的长短，就是三边的变化比例不一致也不可能。不成 比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三 角形的结构，违反项目的客观规律，最终招致失败。因 此有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在 已经确定的时间和成本下完成项目目标。 在本案例中，高层经理 S 就提出了试图打破这个三角形的要求。他要求，项目组可以增加部分 资源，但要提前两个月完成。初一看，并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成，似乎合情 合理，比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多，但细一想，增加的资源和提前的时间还是不 成比例。项目经理张工深知此中奥妙，因此在听到高层经理的要求后，马上意识到这是一个不可能 完成的任务。 那么该如何解决这个矛盾呢？还是要从这个三角形入手。既然时间和资源的变化已经打破了项 目规律，那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围，保证项目的正常运作。于是， 张工将这个项目拆分为两部分，重新定义这两部分的项目范围，使每一部分的范围都可以与已经确 定的资源和时间匹配起来，让项目的运作又重新满足了项目的客观规律，最终取得了成功。 在案例中，还有一些细节需要考生注意。张工最初估算整个项目需要花费 60 人月的总工作量， 但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度，增加了额外的验收过程等因素，超出原计划 半个月是正常的。计划在 6 个月内完成。在把项目拆分后，实际是用了 6 个半月的时间，也就是花 费了 65 人月完成了项目。对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言，仅是在理想情况下成立， 即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。而在实际情况下，项目的工期、复杂度等因素都 会对项目造成影响。在案例中，虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目，但这仅对于最13终目标而言，拆分后的项目增加了若干中间成果，项目的范围实际上还是扩大了。 因为软件项目的范围直接与需求相关，所以，很多人误认为控制项目范围就是控制需求，而控 制的方法就是减少需求的内容。这种理解是完全错误的。 范围控制体现在软件开发的各个阶段，很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。例如， 本案例中，范围控制就是针对高层经理的要求进行的。再比如，在设计中，我们既可以设计刚刚够 用甚至略有欠缺，通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计，也可以对系统进行充分良好 的设计，甚至可能是过度设计。采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。项目经理可 以根据目前的项目的目标与环境出发，综合考虑质量和成本的约束，制定明确的项目范围，保证项 目的成功。根据笔者的经验，即时需求已经确定，通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益， 可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本，缩短项目工期。 上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析，实际在整个案例中，张工还进行了其他的范围 管理工作。 首先，在项目刚刚开始，张工就对项目范围进行了定义，进而划分了 WBS 并对项目进行了估算 和计划。在 S 提出需要缩短工期的要求后，张工首先进行了项目范围的控制，缩小了第一步需要完 成的项目范围。紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义，制定了验收标准。最 后，张工对重新定义的范围进行了确认，与客户和高层经理达成一致。 对于项目而言，仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。在这个案例中，张工也运用了其他的管 理手段。其中包括，张工对项目进行了估算，这属于项目时间管理的范畴；张工协调了多个项目干 系人之间的矛盾，这属于沟通管理的范畴。 有了上面的分析，这道考题的答案也就很清晰了。2.2.3 参考答案【问题 1】(10 分) (1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义， 并根据定义对工作进行了分解， 制定了 WBS。 (2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。(2 分) (3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。(2 分) (4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。(2 分) (5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。(2 分) 【问题 2】(15 分) 项目范围管理的要点： (1)范围管理计划。(2 分) (2)范围定义。(2 分) (3)工作分解。(2 分) (4)范围确认。(2 分) (5)范围控制。(2 分) 在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目 目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与 项目干系人进行了确认。(5 分)2.3 案例三：范围确认阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3.2.3.1 案例场景C 公司信息技术有限公司(CSAI )刚刚和 M 签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以 前为 M 公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足 M 公司新的业务流程和范围。由 于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求 调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于 M 公司的业 务非常繁忙，M 公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认 为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉， 因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。 进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项 目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李 工的离职手续。14在系统交付的时候，M 公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很 多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能 够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过 50%, M 的业务代表也因为 系统的延期表示了强烈的不满。 【问题 1】(8 分) 请以 400 字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。 【问题 2】(9 分) 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以 500 字内回答。 【问题 3】(8 分) 请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题，以 500 字内回答。2.3.2案例分析这是一个失败的软件项目，与很多失败的软件项目一样，在系统需求上栽了跟头。开发与定义 软件系统的需求在整个软件开发过程中是最重要的一环，这是每个从事信息系统建设的项目经理都 清楚的事情，但往往又因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷，最终导致项目的失败。案例中的项 目经理张工就是既重视需求又没有控制好需求的一个例子。 ? 在案例中，张工接手了一个系统升级的软件项目。对于这样的项目，首先需要熟悉原有的系统， 然后才能谈升级的问题。 因此张工专门找到了原系统的需求调研人员李工来解决新系统的需求问题。 这无疑是一个很好的办法，可以快速准确地把握新系统的需求。从这一点上来说，张工是成功的， 找到了合适的资源进行需求的开发与定义。李工也没有让张工失望，很快就整理出了新系统的需求， 并进入了设计和编码阶段，除了客户太忙没有时间确认需求外，一切尽在张工的掌握之中。这是一 个阳光灿烂的开端，如果一切顺利的话，项目的成功也就是早晚的事情。就如同大多数经典的悲剧 故事一样，故事的序幕是美好的。 晴朗的天空飘来一块乌云，李工要移民加拿大。不过仅仅是一片乌云而已，并没有下起雨来。 开发出的需求都已经过设计，一些编码工作也已经开始，李工的工作已近圆满完成，毕竟，一些细 枝末节的问题还可以同客户直接沟通。 经过项目组努力，项目终于完成开发，准备发布了。这时，乌云开始下雨，问题爆发了。客户 不认可项目组的工作，认为很多需求没有实现，实现的功能也与需求不符。 谁是这个项目组的罪人呢？李工？还是张工？换一个思路考虑一下， 如果李工没有离开项目组， 结果又会是什么样呢？客户会因为李工还在项目组就认可这个系统吗？很显然，不会。至多可以在 双发的协商下少一些变更，项目延期不是 50%,而是 30％而已。如果非要区分 50％和 30％的区别， 也不过是五十步笑百步而已。 从项目管理的角度来说，项目范围直接决定了工作量和工作目标，所以项目经理必须管理项目 的范围。在范围管理中，范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动，缺一不可。范围 定义是基础的活动，不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制。范围确认则是基线化已定义 的范围，是范围控制的依据。范围控制的作用在于减少变更，保持项目范围的稳定性。在案例中， 由于张工没有进行范围确认，最后的范围控制也就变成了无本之木，控制过程肯定变成了讨价还价， 失去本身的意义。 在软件系统的开发中，系统需求就是项目的范围。从软件诞生至今的几十年中，人们探索出了 很多获取系统需求的方法，但是熟悉软件开发的人都知道，无论哪种方法都不可能定义出完美无误 的需求，需求中的缺陷必然存在，无法完全避免。因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要。 有人可能会说，很难说服客户在需求上签字，很难让客户为需求的缺陷负责。以现在软件行业 的情况，这种说法是不无道理的。让客户在需求上签字很困难，但并不等于就不需要进行范围确认， 而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法。召集客户的业务代表对需求进行评审、详 细记录最原始的调研材料，让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求，都是可以采用 的方法。这些方法虽然没有直接确认需求分析报告，但至少可以让现有需求在项目组和客户之间达 成一致，提供范围控制的基准，一样可以达到范围确认的目的。 再回到这个案例，项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题，也误认为双方已经有 良好的合作，在不紧逼要求客户代表签字显得不近人情，于是就抱着侥幸信息进入了开发。然而最 终的结果是，项目延期严重，业务代表反而更不满意，张工也要承担项目延期造成的成本增加的责 任。15有了上面的分析，后面问题的答案就不难得出。首先看第一个问题，对张工的行为进行点评。 前面已经提到，张工注意到了需求的问题，专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发，这是 对项目有利的一面。但由于缺少需求评审和确认的过程，造成需求中的缺陷没有被及时发现，系统 需求没有与客户确认，造成缺少需求控制的基准，最终导致需求的重大变更。 对于第二题，联系范围管理的知识，我们不难发现张工在范围确认和范围控制中都有重大的缺 陷，在范围定义中也由于缺乏评审造成需求的质量问题。 在完成第二题后，第三题就水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。2.3.3 参考答案【问题 1】(8 分) (1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效 率和质量。(2 分) (2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。 (3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。(2 分) (4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期 50%.(2 分) 【问题 2】(9 分) 该项目实施过程中的主要问题包括： (1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发 现。(3 分) (2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3 分) (3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需 求变更。(3 分) 【问题 3】(8 分) 对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问 题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采 取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。第三章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给 定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因 此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过 程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。3.2 案例二：关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。3.2.1 案例场景C 公司信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家 企业的信息系统集成的业务。经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经 理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样 项目才可以依照进度表继续下去。 在与项目团队成员探讨后，假设已经确 认了 12 项基本活动。所有这些活动的名称、 完成每项活动所需的时间， 以及与其他活动之 间的约束关系如表 3-8 所示。 【问题 1】(8 分) 为了便于对项目进度进行分析， 可以采用 箭线图法和前导图法来描述项目进度， 请画出 项目进度计划中箭线图和前导图。 【问题 2】(8 分)16本题中的关键路径有几条，并给出关键路径？ 【问题 3】(9 分) 你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务 B 上迟滞了 10 天，对项目进度有何影响？作为 项目经理，你将如何处理这个问题？3.2.2 案例分析【问题 1】 活动排序通常采用的工具为网络图，包括前导图法和箭线图法 2 种。 1．前导图法 前导图法，也称单代号网络图法，是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节 点联系起来的网络图的方法。每个节点活动会有如下几个时间点：最早开始时间(ES),最迟开始时间 (LS),最早结束时间(EF),最迟结束时间(LF)。这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。 2．箭线图法 箭线图法是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络 图的方法。这种方法也叫做双代号网络法。 在箭线图表示法中，给每个事件指定一个惟一的号码。活动的开始事件叫做该活动的紧前事件， 活动的结束事件叫做活动的紧随事件。 箭线图法和前导图法存在以下的区别： (1)双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示；而单代号网络图中的每一项工作 则由一个独立的代号来表示，每一个节点都表示一项工作。 (2)在双代号网络图中，工作间的逻辑关系可借助于虚工作(虚箭号)来表示，而在单代号网络图 中，工作间的逻辑关系则用箭号来表示，因此单代号网络图中不会出现虚箭号。在一幅单代号网络 图中，只会出现两个虚设的工作节点，那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作 节点。 【问题 2】 问题 2 是时间管理的计算试题，考察应试人员对 关键线路的掌握程度。 为每个最小任务单位计算工期， 定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按 照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最 长的路径，即为关键路径。 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元 素序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目 的最短完成时间。绘制其项目网络图如图 3-2 所示。 一个项目可以有多个并行的关键路径。另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径 被称为次关键路径。 关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的 预期完成时间本题解题方法有多种，如转换成单代号网络进行计算。在每个任务上标识出最早开始 时间和最早完成时间。 整个项目工期为 18,根据图 3-2 可以判断出， 工作的关键点为 C、E、I、J。 关键路径为①总持续时间最长的线路称为关 键线路；②总时差最小的工作组成的线路为关键 线路。由此判断，关键路径为：ACFIL、ACFJL、 ACEGIL、ACEGJL。 【问题 3】 对于问题 3，由于 B 上推后了 10 天，导致关 键路径发生改变， 其单代号网络图变换如图 3-3 所 示。 所有，整个项目工期为 27 天，对比于 原来的 18 天，整个进度延迟了 9 天。3.2.3 参考答案17【问题 1】(8 分) (1)箭线图法。如图 3-4 所示。 (2)前导图法。如图 3-5 所示。 【问题 2】(8 分) 关键路径共有 4 条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL 【问题 3】(9 分) 作为项目经理， 要花费 18 天时间完成项目。 如果在 任务 B 上迟滞了 10 天，则整个项目进度将推后 9 天。3.3 案例三：进度计划阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问 题的叙述，回答问题 1 至问题 4。3.3.1 案例场景项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排 序过程包括确认且编制活动间的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进 度计划。排序可由计算机执行(利用计算机软件)或用手工排序。 C 公司信息技术有限公司(CSAI)承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目 的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。 其中完成任务 A 所需时间为 5 天，完成任务 B 所需时间为 6 天，完成任务 C 所需时间为 5 天， 完成任务 D 所需时间为 4 天，任务 C, D 必须在任务 A 完成后才能开工，完成任务 E 所需时间为 5 天，在任务 B、C 完成后开工，任务 F 在任务 E 之后才能开始，所需完成时间为 8 天，当任务 B、 C, D 完成后，才能开始任务 G,任务 H，所需时间分别为 12 天、6 天。任务 F、H 完成后才能开始任 务 I, K,所需完成时间分别为 2 天、5 天。任务 J 所需时间为 4 天，只有当任务 G 和 I 完成后才能进 行。 项目经理据此画出了如图 3-6 所示的工程施工进度网络图。 【问题 1】(6 分) 该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相 关任务时间的六个基本参数？ 【问题 2】(6 分) 项目经理于第 12 天检查时，任务 D 完成一半的工作任务，E 完成 2 天的工作，以最早时间参数为准判断 D、E 的进度是否正常？ 【问题 3】(6 分) 由于 D, E, I 使用同一台设备施工，以最早 时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。 【问题 4】(7 分) H 工作由于工程师的变更指令， 持续时间延 长为 14 天，计算工期延迟天数。3.3.2 案例分析【问题 1】 根据案例描述对任务进行定义， 工作分解结 构如表 3-9 所示。 据此，画出进度计划的网络图，如图 3-7 所示。 而本案例中，并没有表现出来任务 G 的进行的前提条件是任务 B, C, D 的完 成。相关任务时间的六个基本参数可分 为两组。 第一组参数为以下三个： (1)最早开始时间 ES。 (2)最早完成时间 EF 。 (3)自由时差 FF。18第一组参数的基本计算原则如下： (1)从网络图左侧向右侧计算。 (2)将起始节点设定为 0 点坐标。 (3)某项工作有多项紧前工作时，其最早开始时间取多项紧前工作最早完成时间的最大值。 第二组参数为以下三个： (1)最迟开始时间 FS。 (2)最迟完成时间 FF。 (3)总时差 TF 。 第二组参数的基本计算原则如下： (1)从网络图右侧向左侧计算。 (2)保持工期不变的倒计时排序。 (3)某项工作有多项紧后工作时， 其最迟 完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的 最小值。 关于时间间隔的计算，紧后工作的最早 开始时间减去本项工作最早完成时间就是 本工作与紧后工作之间的时间间隔。 自由时差，是指在不影响所有紧后工作 最早开始时间的情况下，某项工作可以利用 的机动时间。某项工作有几个紧后工作，对 应的就有几个时间间隔，但是自由时差只有 一个，即所有时间间隔的最小值。 可以采用以下方法之一求得 TF 总时差： (1)本工作的最迟完成时间一本工作的最早完成时间 (2)本工作的最迟开始时间一本工作的最早开始时间 总时差的一个简单算法是计算 工期减去从网络图的起始节点至终 点节点经过本项工作最长的时间。 根据以上规则，计算最早开始 时间和最早完成时间。如表 3-10 所示。 根据表 3-10,得出完成任务的时间为 29。 根据网络图， 从后往前推可以得到最迟开始时间和最迟 完成时间，如表 3 一 11 所示。 【问题 2】 可根据问题 1 中的表得出，任务 D 最早完成时间应为 9，任务 E 最早 完成时间应为 15，所以，任务 D 已经 延期，此时任务 D 已经完成一半，即 2 天，所以，还需 2 天时间才能完成任务，即 12+2=14 天。 【问题 3】 D,E,I 的任务跨度如表 3-12 所示(以最早时间参数为准，根据表 3-10 得出)： 由于 D,E,I 使用同一台设备施工，所以，完成任务时间为三个任务时间累加，为 4+5+2=11。而 三个任务最早开始于 5(任务 D)，最早完成为 25(任务 I)，任务时间跨度为 20,因此，设备空闲时间为 20-11=9 天。 【问题 4】 根据表 3-10 得出表 3-13。 、 H 任务原定时间为 6 天，现延长至 14 天，则 H 的最早完成时间为 24(表 14)。 与其相关的任务作调 整，如表 3-15 所示。3.3.3 参考答案【问题 1】(6 分) ①并没有表现出任务 G19的进行的前提条件是任务 B、C、D 的完成。 ②6 个基本参数的计算： s1-2=0 EFl-2=0+5＝5 ESl-3＝0 EFl-3=0+6=6 ES2-3＝5 EF2-3＝5＋5＝10 ES2-4=5 EF2-4 = 5+4＝9 ES3-5＝10 EF3-5＝10+5＝15 FFl-2＝min|0, 0|＝0 ES6-8＝23 EF6-8＝23+5 =28 ES7-8＝25 EF7-8＝25+4＝29 计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计算的。 LF7-8＝29 LS7-8＝29 一 4＝25 LF6-8＝29 LS6-8＝29 一 5＝24 TF6-8＝29 一 28 =1 LF6-7=25 LS6-7=25 一 2＝23 TF6-7=25 一 25 =0 LF4-6= 23 LS4-6=23 一 6=17 【问题 2】(6 分) D：计算进度第 9 天完成。实际第(12+4-2) ＝14 天完成，拖期 5 天。E:计算进度第 15 天。 实际第(12+3)=15 天完成，说明进度正常。 【问题 3】(6 分) D 工作最早完成时间为第 9 天，E 工作最 早开始时间为第 10 天，设备闲置 1 天； E 工 作为第 15 天，I 工作为第 23 天开始，设备闲 置 8 天；故设备总共闲置 8+1=9 天。 【问题 4】(7 分) 原计划工期 TC=29，时间发生后 TC=30。 因此，延迟的工期天数为 1 天。3.4 案例四：进度估计阅读以下关于信息系统项目管理过程中项 目进度估计问题的叙述， 回答问题 1 至问题 2。3.4.1 案例场景A 公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统，该项目中是一个大型项目。 王总对该项目的进度估计如表 3-16 所示。 用项目网络图表示对进度的估计， 如图 3-8 所示。 【问题 1】(10 分) 用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络 图中的工作写进项目网络图中去。 【问题 2】(15 分) 由于市场发生变化， A 公司想把此项目的进度缩 短两个月。在此假定前提下，系统的规模不能缩小，移交计划和工作，以及部件测试以后的工作不 能缩短。此时应该采取什么措施，并简述其理由。3.4.2 案例分析项目网络图是项目所有活动，以及它 们之间逻辑关系 ( 相关性 ) 的一个图解表 示。 图 3-9,图 3-10 表示的是同一项目网络 图的两种不同画法。网络图可手工编制， 也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说 明，以描述基本排序方法。但对不平常排序应充 分地加以叙述。 (1)前导图法(PDM )是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动20的相关性。图 3-9 表示一个用 PDM 法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法(AON)是大多 数项目管理软件包所采用的方法。PDM 法可用手算也可用计算机实现。 有四种相关的前驱关系。 ①结束一开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 ②结束一结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 ③开始一开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 ④开始一结束：某活动结束前另一活动必须开始。 在 PDM 法，结束一开始是最常见逻辑关系，开始一结束关系极少使用。(也许只有职业进度计 划工程师使用)对管理软件，如果用开始一开始、结束一结束或开始一结束关系会产生混乱的结果， 因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。 (2)箭头图方法(ADM)是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连接箭线，以示相关 性。图 3-10 表示用 ADM 法制作的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动(AOA)，虽比 PDM 法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM 仅利用结束一开始关系以及 用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM 法可手算也可在计算机上实现。 项目网络图经常不正确地被称为 PERT 图 (计划评审技术) 。实际上，PERT 图是一类特殊类型 的项目网络图，今日这种图很少应用了。 【问题 1】 不管怎样，首先要完成项目网络图，由于这是常画 的图， 总能够正确地画出来。 画好的项目网络图如图 3-11 所示。英文字母后面的数字是所需时间(月数)。 【问题 2】 图 3-11 的关键路径是 A3-B3-C5-P8-Q10-H4-R2(用 粗线表示)。所需时间是 35 个月。但是，与移交有关的 工作和单元测试以后的工作不能缩短，也就是说 P8-Q10-H4-R2 不能缩短，能够缩短的只有 A3-B3-C5。 此时必须注意以下两点： (1)缩短设计工作的时间，往往会在以后发生重大问题。 (2)新的系统是在“现有的骨干系统”的基础上改建的。这就是总量 的关键所在，也是这个题目不像看上去那么容易的原因所在。可供考虑 的措施，只有把 P8 提前到 B3 之后(④)开始，而不是在 C5 之后。我们 需要找出能够这样做的理由。 根据上述内容，我们可以这样说： ①应该移交的内容在概要设计完成后就已经清楚了。 ②即使需要做一些小的调整，在 C5 完成之后也来得及。 那么这样做之后是否能够缩短两个月呢？从④到⑩， 修改前需要 23 个月。修改后，关键路径变成 C5-D5-E4-F3-G4，需要有 21 个，正好缩短了两个月。 还应该注意的是，P-Q 路径以前限制在 18 个月内完 成，现在可以放宽到 21 个月了。因此，可以断定上述措 施是切实可行的。3.4.3 参考答案【问题 1】(10 分)(图 3-13) 【问题 2】(15 分) 措施：在概要设计 B 完成后即开始制定移交计划 P。 理由： a ． 原 有 计 划 的 关 键 路 径 是 ，只有设法缩短这条路径才行。 b. 不能缩短，而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果。 c.根据新系统的特性，在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划。 这样做可以允许多用 3 个月的时间把移交计划和移交工作做得更好。21第四章项目成本管理案例项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成 本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本 隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中， 减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当 做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向 失败的边缘。4.3 案例三：挣值管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题 1问题 4。4.3.1 案例场景财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、 审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系 统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反 映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。 张工是大型电子政务系统集成商 C 公司信息技术有限公司(CSAI )的项目经理，目前正作为项目 经理负责 CSAI 与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理 1 人、 系统分析师 1 人、高级程序员 3 人、程序员 3 人、软件界面美工 1 人、测试人员 2 人、客户方技术 人员 2 人。由于财政年度等因素，项目的计划工期为 40 周，预算成本为 50 万元。根据该项目的需 求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等 目标，CSAI 项目管理部门和高层领导对 该项目格外重视，要求项目组每周汇报进 度状态。 在项目的实施过程中，第 19 周时张 工向公司经理报告项目的进展状态，在状 态报告中经理列出了第 18 周(包含第 18 周)的项目状态数据，详细情况如下： (1)截至项目状态日期， 项目实际已完 成的工作量为 50%. (2)截至项目状态日期， 项目已完成工 作量的实际成本(AC)为 28 万元。 (3)截至项目状态日期， 项目的计划成 本(PV)为 26 万元。 【问题 1】(6 分) 试确定项目截止到项目状态日期已 完成工作量的挣值 EV 。 【问题 2】(6 分) 预测项目结束时的总成本 EAC 。 【问题 3】(6 分) 请对该项目在费用控制方面的执行 状况进行分析。 【问题 4】(7 分) 项目经理在检查经费超支时发现，有 一项任务 F 还没有开始实施，但为 F 任务 购买设备的支票已经支付，其费用为 4 万 元。另外，还有一张已经支付的支票，其22费用为 3 万元，是作为整个 H 任务的硬件费用，但 H 任务在状态日期完成的工作量为 40%.根据这 一信息再预测项目结束时的总成本。4.3.2 案例分析挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方 法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是 否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。 根据图 4-6 在测量时间点上，有必要先了解 14 个重要的概念，如表 4-6 所示。 (1)应完成多大工作量？ 计划成本 PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算 成本(BCWS)。 在图 4-6 中，PV＝1000 元。 (2)“已完成”工作的成本是多少？ 实际成本 AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际 成本(ACWP)。 在图 4-6 中，AC＝1100 元。 (3)已完成多大工作量？ 挣值 EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。 对 EV 的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为 1000 元。但只完成这项任 务的 95%0 这样，就完成了 950 元的工作量，这就是挣值(EV)。 (4)成本偏差 CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV 是项目任务的挣值与实际成本之间的差异， 已完成了 950 元的工作量(EV)， 但为完成这一工 作实际花费了 1100 元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了 150 元(CV)。 (5)进度偏差 SV(Schedule Variance) SV＝EV-PV SV 是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止 会完成 1 000 元的工作量(PV)。而实际上完成了 950 元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了 50 元的工作量(SV)。 (6)成本绩效指数 CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI 是总挣值除以总成本。仍以图 4 一 6 为例，已完成了 950 元的工作量(EV)，而为完成这项 工作花了 1100 元(AC)。实际花一元完成了 0.864 元的工作量(成 本与绩效之比)。 (7)进度绩效指数 SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI 是总挣值除以总预算成本。在图 4 一 6 中，已完成了 950 元的工作量(EV,)，而计划工作的 价值是 1000 元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了 0.95 元的工作量(进度绩效之比)。 (8)全部工作假定价值，即完工预算 BAC (Budget At Completion)或称“总预算” 。 BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线 在图 4-6 中，BAC＝2000 元。 (9)尚未完工部分的估算 ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费 多少成本。ETC＝EAC-AC 在图 4 一 6 中，ETC 为：ETC＝＝1215(元) (l0)完工估算 EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少， 如表 4-6 所示。 最常用的两个公式是 EAC=BAC÷CPI 和 EAC=AC+ETC 。在计算过程中，优先使用第一个公 式， 如果有明确的理由说明第一个公式不可用， 则采用第二个公式。 在图 4-6 中， EAC＝ ＝2315(元) (11)完工偏差 VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值 (EAC)之差。 VAC＝BAC-EAC 正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。 在图 4-6 中，有： VAC＝＝-315(元) (12)绩效指数 TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV) ÷(BAC-AC) 在图 4-6 中，有：TCPI＝() ÷()＝1.723从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成 1.17 元的价值，以便用预计剩下的资金完 成余下的工作。 (13)任务完成百分比 PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。 PC＝EV ÷BAC 在图 4-6 中，有：PC＝950 ÷％ (14)成本消耗百分比 PS (Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图 4-6 中， 有： PS＝＝55％ 所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有 关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目 绩效度量的一个非常有帮助的工具。 进度偏差和成本偏差对项目的影响如表 4-7 所示。4.3.3 参考答案【问题 1】(6 分) 截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本， 即挣值 EV：EV=50×50%=25 万元。 【问题 2】(6 分) 项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56 万元。 【问题 3】(6 分) 由于 AC&PV&EV,}