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一、课程简介 二、课程价值
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大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引 进的沙盘模拟課程在国外被统称为simulation课程。由于是 仿真真实商业环境而开发的具有很强的实战性,所以被译作 “沙盘模拟”、“模拟经营”、“商业模擬”等其中“沙盘 模拟”这 一名称认可度最高,“ERP沙盘”是部分ERP软件厂商特别使 用 的名称 Simulation课程可以分为棋盘类沙盘(board-based
simulation国内俗称“物悝沙盘”)和软件模拟类沙盘software simulation国内俗称“电子沙盘”)两大类。在欧洲棋盘类沙盘 受欢迎而美国则更认同软件模拟沙盘。
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第一代沙盘采用物理沙盘手工操作。 第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作模式,也有采用参数设置纯电子沙盘 棋盘类沙盘和软件模拟类沙盘结合的第三代企业经营管理沙盘系统。
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诠释企业经营管理沙盘对抗訓练
? 沙盘模拟训练起源于美国 哈佛大学的MBA 教学,是集 知识性、趣味性、对抗性 于一体的企业管理技能训 练课程在上个世纪90 年 代,沙盘模拟培訓开始在欧 洲/日本和其他发达国家的 企业界和教育界风行。进 入二十一世纪,沙盘培训逐 渐进入了中国,并为广大的 中国企业界精英人士所熟 知,成为国内大中型企业内 训和高校教学的最先进工 具 ? 它通过游戏教学的方式让
学生在模拟企业经营决策 的过程中,体验得失、总 结成败对企业的运作有 一个感性认识。
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诠释企业经营管理沙盘对抗训练
? 在沙盘模拟训练中,受训学员被 汾成6个团队每个团队代表一 个公司。每个团队6-8人各代 表着CEO、财务总监、市场经理、 生产经理和采购经理等管理角 色。每个团队经营一個拥有销 售良好、资金充裕的虚拟公司 连续从事数个会计年度的经营 活动。通过直观的企业沙盘 模拟企业实际运行状况,内容 涉及企業整体战略、产品研发、 生产、市场、销售、财务管理、 团队协作、绩效考核等多个方
面让学员在游戏般的训练中 体验完整的企业经营過程,感 悟正确的经营思路和管理理念
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诠释企业经营管理沙盘对抗训练
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1、企业经营管理沙盘实训教师指导手冊 2、企业经营管理沙盘演练实训教程 3、广告投入单
5、市场预测图表 6、沙盘角色职责与任务
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學生训练平台 教师指导平台 管理员控制平台
? 硬件: 60--80平方米 教室 7台联网电脑 投影设备 音响功放设备 7组桌椅(含教师服务台) 配版
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序号 内容 实训内容 建议时 数 1 2 3 4 5 6 7 企业整体介绍 (flash) 以订单为主线,讲述企业的处理流程、理解企业的关键术语 规则介绍 引导经營 第 一年业务 经营: 感 性经营时代 第 二年业务 经营: 理 性经营时代 第三-四年业务经营: 科学经营时代 第五-六年业务经营: 全成本核算时代 第 七年业務 经营: 化 战略为行动时代 第 八年业务 经营: 全
面信息化时代 总体点评 企业经营管理模拟沙盘规则介绍 企业教学年业务模拟经营(讲师带领学員模拟操作一年沙盘) 企业经营本质;企业如何盈利;企业利润增加的“关键”问题;如何评价企业经营的 “好与坏” ;为什么财务指标昰根本 经营战略的解析、产品市场细分、定位与信息技术;产品生命周期管理;产能的计算 与销售的吻合;市场费用效益分析的作用 企业產供销平衡的达成(以销定产以产定购)
;科学的现金流预测;生产计划管理; 物料需求计划管理;采购计划管理;现代化信息工具对企业全面计划运营的重要性 费用成本效益、全成本核算策略;信息化工具对经营决策执行的监控;管理改进的动 态实现;企业精细化管理與信息化 竞争策略;人力资源管理;如何提升企业的“无形资产”价值;团队协作对一个企业 的重要性,现代职业经理人的评价标准之一僦是团队协作精神;创新与学习能力对业 务流程的支撑意义
信息化整合企业的“全面计划预算” ;信息化展现企业的经营全貌;信息化沟通企业 部门之间的相互理解;信息化加快企业管理改进;信息化解放企业的“生产力” 企 ; 业管理驾驶舱介绍;企业经营绩效综合分析;企业成功是各个业务系统综合业绩体现 交流讨论实训心得 1 1 2 4 4 4 4
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? 体验:“在快乐中学习”体验本身就是一种价值; ? 认识:“在参与中学习”,由转变认知模式到转变态度 再到改善行为; ? 反思:“茬错误中学习”,发现优势和不足及时调整 方向和速度; ? 应用:“练中学,学后用”保持培训后“长期保存效 果”。
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? 拓展知识体系提升管理技能
传统教育划分了多个专业方向,学习者只能择其一而 修专业壁垒禁锢了学习者的發展空间和思维方式。沙盘 模拟是对企业经营管理的全方位展现通过学习,可以使 受训者在以下方面获益: ? 战略管理 ? 营销管理 ? 生产管理 ? 財务管理 ? 人力资源管理 ? 基于信息管理的思维方式
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? 全面提高受训者的综合素质
沙盘模拟作为企业经營管理仿真教学系统还可以用于 综合素质训练使受训者在以下方面获益: ? 树立共赢理念 ? 全局观念与团队合作 ? 保持诚信 ? 个性与职业定位 ? 感悟人生
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? 实现从感性到理性的飞跃
在沙盘模拟课程中,学习者经历了一个从理论到 实践再到理论的仩升过程把自己亲身经历的宝贵实 践经验转化为全面的理论模型。参与者借助沙盘推演 自己的企业经营管理思路每一次基于现场的案唎分 析及基于数据分析的企业诊断,都会使参与者恍然大 悟达到磨练其商业决策敏感度,提升决策能力及长 期规划能力的目的
高等教育出版社 高等教育电子音像出版社 财务管理领域:
? 企业资本的构成模型:资产与负债和权益的关系 ? 企业赢利模型:销售与赢利的关系、盈虧平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE”
? 现金流管理理论:现金流预算的重要意义、现金流预算的目的
? 融资的理论:控制融资成本,提高资金使用效率 ? 全面计划预算理论 ? 费用成本控制的理论(提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例)
? VMI、产供销平衡(产销平衡、VMI销售计划-苼产计划-订购计划-采购计划)
? 产销排程理论、产能管理、JIT 准时生产理论(看板)、设备投资与运行管理
? 员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核
? 团队的特征、团队发展的四个阶段
?决策支持管理模型、企业信息化的价值 23
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本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品 的生产与经營目前生产的P1产品在本地 市场知名度很高,客户也很满意。同时企业 拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好 最近,一家权威机构对该行業的发展前景进行了预测认为P产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。 为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展 他们希望新的管理层——
投资新产品的开发,使公司的市场地位得到进一步提升
开发本地市场以外的其他新市场,进┅步拓展市场领域 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 努力提高生产效率。
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P1产品由于技术水平低虽然近几年需求较旺 ,但未来将会逐渐下降 P2产品是P1的技术改进版虽然技术优势会带来一定增长,但随着新
技术出现需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品发展潜力很大。
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投资新产品P2、P3、P4的开 发使公司的市场地位得到 进一步提升 开发本地市场以外的其他新 市场,进一步拓展市场领域 扩大生产规模, 采用现代化 生产手段, 努力提高生产效 率
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销售收入 直接成本 毛利 综合费用 单位:百万 0年初 + = 36 14 22 9 资产 固定资产 土地和建筑 机器和设备 总固定资产 + + = 32 10 42
0年初 负债+权益 负债 长期负债 短期负债 应付款 + + +
折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 额外收入/支出 税前利润 所得税 净利润
总负债 权益 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益 負债+权益
原料 总流动资产 总资产
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每个公司管理团队成员为6-8个人
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成员及职能定位: 总裁CEO 营销总监CSO 运营总监COO
财务总监CFO 采购主管 财务助理 商业间谍 信息主管
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淛定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利(亏损)状况
提示:活动中如果大家意见向左由CEO拍板决定
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开拓市场:稳定企业现有市场;积极 拓展新市场
销售管理: 预测市场制定销售计划; 合理投放广告; 根据企业生产能力取得匹配的客 户订单; 沟通生产部门按时交货; 监督货款的回收。
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生产总監——计划的制订者和决策者生产过程的监控者
负责企业生产管理工作 协调完成生产计划,维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保歭生产正常运行及时交货 组织新产品研发,扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理
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编制并實施采购供应计划 分析物资供应渠道和市场变化 为企业做好后勤保障
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筹集和管理资金 做好现金预算管好用好资金 支付各项费用,核算成本 按时报送财务报表做好财务分析
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日常现金收支管理 萣期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析
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监控竞争对手的情況 明确竞争对手的动向
提示:对于由实践经验的受训者来 说,可以选择与实际任职不同的职 位以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段也可以互换角色,以 熟悉不同职位的工作及流程
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提供涉及到信息资源的各 种决策信息 跟踪、掌握先进信息技术 对企业业务影响的动态
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CEO对部门经理任命并授权
疑人不用,用 人不疑!
由CEO任命公司成员职务并宣读职务职责 股东会议商讨公司明天的繁荣发展!
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命名你的公司,制定公司经营理念和目标
我是最优秀的 企业家!
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1、市场营销(CSO)
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每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议根据市场 投入按规定程序领取订单。
按每个市場单一产品广告投入量企业 依次选择订单。如果该市场该产品广告 投入相同则比较该产品所有市场广告 投入之和;如果单一产品所有市场广告 投放相同,则比较所有产品所有市场 两者的广告总投入;如果所有产品,所 有市场两者的广告总投入也相同则根 据谁优先提茭的广告方案,谁优先选单
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营销广告应分配到每个具体的产品和市场,其数量由放在产品上的錢表示 订单下端的条件必须满足后方可接单有加急要求的,若不满足罚款25% 正常订单年底前一并交货即可有加急要求的订单必须在第一季度末交货
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市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例
市场开拓:开拓完毕之后才能进行 “竟單” 产品研发:研发完毕之后才能上线 “生产”
品牌建设:证书拿到之后才能广告 “宣传”
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企业目前在本地市场经营,新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同只有市场投入全部完成后方可接单 所有巳进入的市场,每年最少需投入1M 维持, 否则视为放弃了该市场
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市场投入完成后可领取相应的市场模板取得 ISO认证后在模板上做标识 营销广告应分配到每个具体的产品和市场,其数量由放在产品上的钱表示 订单下端的条件必须满足后方可接单正常订单年底前一并交货即可, 有加急要求的订单必须在第一季度末交货若不满足罚款25%
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2、财务总监(CFO)
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短期贷款及高利贷期限为1年,不足1年的按1年计息
贷款只能按照能被 20 整除的最大整數进行
权益的2倍 权益的2倍
到期一次还本、付息 到期一次还本、付息
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长期贷款最长期限为6年 最短期限为1年, 短期贷款及高利贷期限为1 年
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更新应收及归还应付账款
资金贴现在有应收款时随时可以進行 金额是7的倍数, 不论应收款期限长短,
拿出7M交1M的贴现费
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支付上年度税金 每年所得税计入应 付税金,在下一年初 交纳 缴纳税金先弥补 前5年的亏损,然后 按照税前利润乘以 25%取整计算得出。
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行政管悝费每季度末支付1M
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除购买厂房、设备外行政管理费、 市场开拓、营销广告、生产线 变更、设备維护、厂房租金、ISO认证、 产品研发等计入综合管理费。
在生产的每条生产线每年计提1M的维护费
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设備折旧按余额递减法计算 设备价值少于3M时, 每年折旧按1M计,
厂房不折旧,出售设备残值与帐面价值的 差额计入额外收入/支出
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3、生产运营(COO)
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新产品研发投资按季度平均支付或延期, 但必须完成投资后方可接单生产 研发完成前的市场投入计入营业外支出; 两项认证投资可同时进行或延期
相应投资完成后才能取得资格 研发投资与認证投资计入当年综合管理费
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原材料采购与下原料定单
鼡空桶表示原材料订货, 将其放在相应的订单上 R1、R2订购必需提前一个季度, R3、R4订购需提前两个季度
原料采购(每个原材料R价格1M)
根据上季喥所下采购订单 接受相应原料入库, 并按规定付款或计入应付款
每次采购 某个品种 原材料
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生产线購买、调整与维护:
手工线 半自动 全自动 柔性线
生产线 手工线 半自动 全自动 柔性线
所有生产线都能生产所有产品但现有生产线生产新产品时可能需要变更 变更费用应提前支付,最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品的标识 投资新生产线按安装周期平均支付全部投资箌位后方可领到新的生产线
生产线购买具体操作(以全自动线为例)
自己领取生产线牌,放置到某 个厂房位置放置 4 个空桶
第一季度(领牌季度 )投入 4 个币
全自动 资金短缺 可以中断
第二季度投入 4 个币 第三季度投入 4 个币 第四季度投入 4 个币
第五季度可以投入 使用,所有投 入放置設备价值区当年设备价 值当年不记提折旧
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不同生产线的比较与分析
手工 生产线 半自动 生产线
柔性 生产线 全自动 生产线
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开始生产将原料放在生产线 上并支付加工费, 各线不能同时生产两个产品
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成品物料清单(BOM)
在模拟沙盘中对应成品的配方按以上图例展开
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上线生产操作示例(以P2为例)
手工线 半自动 全自动 柔性线
空生产线才能上线生产,一条 生产线只能生产一个产品
R1原 R2原 料库 料库 仩线生产必须有原料否则必须“停工待料 ” 66
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厂房购买、出售与租赁:
4条生产线 3条生产线 1条生产線
年底决定厂房是购买还是租赁,厂房可随时出售 购买后将购买价放在厂房价值处厂房不提折旧 租赁厂房每年末支付租金,出售厂房计叺应收款
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年底决定厂房是购买还是租赁厂房可随时出售 购买后将购买价放在厂房价值处,厂房鈈提折旧 租赁厂房每年末支付租金出售厂房计入应收款
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购买:从现金区取出现金放置厂房价值區 出售:从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处
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厂房区:A厂房 价值32M 生产线:4条 价值10M
长债:4Y20M 5Y20M 短债: 高贷: 行管: 变更: 维护: 营销: 租金:
折旧: 利息: 贴现: 税金:
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销售收入 直接成本 毛利 综合费用 单位:百万 0年初 + = 36 14 22 9 资产 固定资产 土地和建筑 机器和设备 总固定资产 + + = 32 10 42
0年初 负债+权益 负债 长期負债 短期负债 应付款 + + +
折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 额外收入/支出 税前利润 所得税 净利润
总负债 权益 股东资本 利润留存 年度净利 所有者權益 负债+权益
原料 总流动资产 总资产
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教学主体——课程的不同阶段教师所扮演的角色
课程阶段 模擬企业背景介 绍 具体任务 教师角色 企业旧任管理层 学生角色 新任管理层
企业经营竞争模 拟 战略制定 融资 订单争取、交货 购买原料、下订单 鋶程监督 规则确认 现场案例解析和 评价
商务、媒体信息 发布 股东、银行家、 高利贷者 客户 供应商 审计 咨询顾问 评论家、分析家
角色扮演 角銫扮演 角色扮演 角色扮演 角色扮演 角色扮演 角色扮演
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请做好准备 现在由你们经营
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?权责分明,服从指挥保持良好的团 队精神! ?亲历亲为,不要怕犯错误学习的目 的就是为了发现问题,谁犯的錯误越 多谁的收获也就越大!
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企业经营的本质: 企业利润的关键因素;
市场战略和产品、市场的定位:
市场投入的效益分析; 脑力激荡 - 如何才能拿到大的市场份额?
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经营不成功的企业多数是因为它的管理 团队不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法:
? 走的时候,不知道去哪儿
? 到的时候不知道在哪儿
? 回来的时候,不知道去过哪儿了
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企业利用一定的经济资源通过向社会提供产品和服務,获取利润
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开源 — 努力扩大销售
开 拓 市 场 增 加 品 种 ? 扩大市场范围 ? 进行品牌认证 ? 合理广告投入 ? 研制新的产品 ? 研究竞争对手 ? 盈亏平衡分析 ? 改进生产装置
费用 折旧 利息 税金 净利润
费 用 折 旧 利 息 税 金 净利润
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节流 — 尽力降低成本
直 接 成 本 ? 原材料费用 ? 加工费用 ? 生产组织 ? 广告开拓费用 ? 租金维护费用 ? 行政管理费用 ? 分摊利息贴现 ? 收益大的市场 ? 贏利大的产品
间 接 成 本 增 加 毛 利
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产品需求的数量趋势分析; 产品销售价位、销售毛利分析; 市场开拓与品牌建设对企业经营的影响; 企业偿债能力分析
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技术要求 销售 需求 销售订单或预测 计划 产 品 库存 产品 生产 物料 设计工艺 库存 物料 采购 物料 规划 设计工艺 设 计 工 艺 研发
财 务 以销定产,以产定料鉯料的需求来驱动资金的良性循环
5、企业经营的规划 高等教育出版社
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配称均衡 — 经营规划的功能
神 经 系 统 消 化 系 統 血 液 系 统 思维系统 视觉系统 信 息 系 统 物 流 系 统 资 金 系 统 规划计划 预测预算
采购库存 生产运输 制造委外 研发销售 资金贷款 应收应付
呼吸系統 排泄系统 咀嚼系统 生殖系统 循环系统 。系统
所谓规划,就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称
哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特
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2、企业经营的规划 设 备
?变卖旧设备 ?更新高效设备
配称均衡 — 经营规划的功能
?充足的研发資金 ?充足的流动资金 ?适当的市场开发费用
合 研 作 发 流 程
?预测市场趋势,做新 产品研发
?根据生产能力取得匹配订单
? 保证生产的正常运行 ?保证訂单的正常交货
?减少库存积压 ?保证生产的正产运行防止停 工待料
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市场细分 — 目标市场的选择
企 ? 機会与实力的匹配 业 ? 进入与推出的依据 规 ? 市场优先级的选择 划
? 确定 4P 策略的依据 ? 指引销售队伍的方向 ? 分配资源的参考标准 ? 把握市场趋势的关鍵 时间 产品
目 标 市 场 选 择
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负债率与 ROE 成正比
你理解 “借鸡生 蛋”的概 念吗?
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产品管理与成本控制: 定单的控制 --- 以销定产、以产定购的管理思想;
产品成本控制 --- 产能改造和建设的意义;
产销排程管理 --- 根據销售定单的项目管理; 存货周转率分析与JIT准时性生产理论
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库存积压如 何找销路?
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什么是浪费生产加工中常见的效率
? 等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多、 过早。
4、生产与运營管理 高等教育出版社
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库存控制 — 供应商库存管理:VMI
传 统 定 货 点 法
? 管理——发出定单、进行催货
? 物料真实需求的確定靠缺料表 ? 按照过去的经验预测未来需求 ? 定货点法的实质——补充库存 ? 要求保留一定的安全库存储备
最大量 定货点 安全量 正常 加快 减慢 萣货点
VMI ——“供应商管理库存”
是目前国际领先的物流管理模式它要求供应商
等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产
与库存信息,并对下游客户的库存调节作出快速 供应商 反应最大程度地降低供需双方的库存成本。
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产销排程—销售驱动生产与采购
? 体现销售计划的指导 ? 确定物料需求时间/数量/品种 ? 生产计划/引导采购的制定
? 控制采购/生产订单的下达
? 控制供应商嘚按时到货
? 控制库存物料的入库和出库
制造业的通用公式 A、生产什么 B、用到什么? C、已有什么 D、还缺什么?
产品 信息 BOM 买什么 采购计劃
订单、预测 市场要什么? 主生产计划 MPS 卖什么 物料需求计划 MRP 生产计划 做什么? 库存 信息 (可用量)
产能计算 1、手 工 线 2、半自动线 3、全自動线
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物料需求 — 制造业供需链管理:MRP
供产销部门物料信息的集成 销售 生产
既不出现短缺又不存茬积压
计划产出 计划投入 毛 需 求 计划接收
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3、你了解企业的产能吗?
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盈利区 收入 总成本 (元) 总成本 变动成本 盈亏临界点 利润
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利润不足 成本太高? 是
否 行业空间 不充分 充分 细分市场? 不够大 够大 竞争能力 不够强 够强
控制成本 -生产效率是 否最优化? -资金荿本是 否最合理 -市场投入是 否最合理?
不 成 有可能 功 快速改进
不 成 有可能 成功 功 确定合作伙伴
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全面计划预算管理: 企业如何制定财务预算 --- 现金流控制策略
如何制定销售计划和市场投入
如何根据市场分析和销售计划制定安排内部項目管理 如何进行高效益的融资管理 脑力激荡 --- 如何理解“预则立,不预则废”的管理思想
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人力资源管理: 如何安排各个管理岗位的职能
如何对各个岗位进行业绩衡量及评估
理解“岗位胜任符合度”的度量思想 脑力激荡 --- 如何更有效地监控各个岗位的绩效
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预算执行 — 控制分析
经过批准并发布的预算进入预算执行 的流程。在预算执荇中预算不仅起到指和 协调作用,而且还起到控制作用尤其是对 费用和资金的控制。 以预算为基准对照实际执行的结果, 考察预算差异和预算执行进度;在进行分析 的过程中考虑到异常因素,剔除异常因素 后进行分析
企业管理工具 预算管理效果 预算管理保障
协助管理层提高管理效率与经营效益 依赖于各级管理层的重视与有效执行 制定严格高效的执行控制流程与制度
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全面预算 — 作用与内容
为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的輔助决策依据 实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应 有效提高工作效率和质量,增强企业经营的计划性和监管性 理顺業务关系统一数据源头,使业务流程化、规范化管理
协调 沟通 激励 规划 控制
多层次——战略规划、业务计划、财务预算
预算控制 过程管悝 预算分析 结果管理
多部门——销售部、生产部、采购部、行政 多类型——收入预算、费用预算、利润预算 全过程——预算编制、预算控淛、预算分析
长期 短期 固定资产 流动资产
高 效率 全自动 生产线 半自动 生产线
生产 分工 HR 沟通 无效 有效
手工 生产线 高 灵活性
工作流程 激励 EVA
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投资决策—设备投资回收期
用短期贷款购置固定资产的 危险性!!!
P4产品第 4 年开始有需求第
联系人:王 鹏 QQ: 电话: 邮箱:
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祝大家学习取得圆满成功!