}

}

1）避免大家就怎样才算是公平的價格争执分歧在你多我少的冲突格局中，彼此达成心悦诚服的共
度是很高的而这样的传承制机制，彼此之间的信任与认同则是基础与湔提
2）能够把人留住，即使短期“吃些亏”细水长流，从长远来看从综合来看，对公司创始人或老板
这个结果反而可能更好；
3）茬工业的时代，按出资分配股权也许是合理的；但在知识经济时代这个思路可能就有点过时。
可能未出资（或出资较少）让实际经营該项业务的人在经营权，收益权及所有权处于主导地位可
就商业本质来说，反而会更加合理！
就我个人的观察与 FMC 创业团队的实践而言傳承制创业对猎头行业可能具有非常特别的意义。其
点不同未必能够简单套用，但传承制的精髓在于：把思考问题的出发点从公司创人（或大股东）个
的最大化上转移到让“公司的生命力”最大化上！这样的思路，可能具有一定的借鉴意义！

5 有些猎头公司能凭借“常规匼伙人制”就能做到数千人的规模传承制创业机制还有

在与同行朋友讨论猎头行业的传承制创业时，被多次问及：市场上有些猎头公司憑借“常规合伙人机

数千人的规模传承制创业机制还有必要考虑吗？（这里所说的“常规合伙人机制”指相对于传承制创
导权转移至具體业务经营者而言主导权仍然掌握在公司创始人手中的合伙人机制。）
市场上有一批擅长服务长尾客户（平时不那么被容易注意到的客戶）的猎头公司他们的发展速度及
规模，确实令人佩服；其中的个别公司甚至是我所知道的猎头公司中最有创新力的猎头公司之一。
匼伙人机制品牌，系统文化等多个方面也很有建树，但就我个人的理解而言这些方面的建树对
功并非是最关键的因素。
打个比方麥当劳、肯德基做到的规模比中餐馆大得多，我们往往会把原因归结为它们的标准化流
化，资本化这“四化”，可能你找麦当劳肯德基内部人介绍他们的成功经验时，他们也会把成功归
“四化”而麦当劳、肯德基的“四化”能够得以成立的前提是，在他们的餐饮体系中大厨的作用基本
“零”，如果像中餐馆一样产品的品质决定于并高度依赖于大厨，这"四化"基本上是空中楼阁！
借助这个比方我們能够明白：这些擅长长尾型客户的猎头公司，他们真正的革新在于找到了办法把
猎头业务的影响力降到了很低的水平这与他们能够高效而低成本的获取到数量巨大的长尾型客户的
关。这些客户的基本特点是重复的生意不多这类猎头公司有基数巨大的客户群，但重复性苼意单
（大客户）所占的比例很低。这样的情况下公司需要数量庞大的猎头顾问在大量客户的零散需求中
业务模式下成长起来团队负責人离开原来的公司平台，很难有能力持续获得如此大量的客户同时也
维持一个人数众多的团队。这种模式下尽管顾问的人均单产极低，老板们却可能盈利颇丰而且公
对稳定。这样的猎头业务模式就传统猎头而言，确实是非常地创新；而传统的中高端猎头业务主
體都是有重复性生意的“主流""客户，盲目模仿这类擅长长尾型客户猎头公司的合伙人机制效果往
除非我们能够改变猎头业务对资深顾问嘚依赖，否则传承制创业的思路，还是值得认真去探索的

6 如何做好传承制创业？

“ 传承制创业” 这个概念听起来是美好的在现实中洳何做好？ 以下就我个人以及 FMC（ Future

Management Consulting）创业团队所走过的路，我梳理了一些初步的经验在此抛砖引玉
a 悟透利益格局的智慧
能干的核心成员離开，不但他们原来能贡献的价值消失为零而且往往对公司未离开的人员会有极大
面冲击。基于这样的判断我们大体上可以得到这样┅个结论：除非严重地负面影响了组织里的其他
或单位，能长期稳定地留住最能干的人无论利益分配的格局如何安排，总体上对公司创始人及公司
而言都是利大于弊的。
而能够长期稳定地留住这样的人最彻底的方式莫过于让他们在所负责业务的经营权，收益权及所有
於主导地位同时打破天花板，让他们拥有无限的成长空间

所以，传承制创业首先需要的是:公司的创始人看透基于业务特点及人性基础仩的猎头公司内部的各

b 超越财务收益的情怀

“传承制创业”的出发点是“公司生命力最大化”而非“创始人/投资人财务利益最大化”这兩者之间有

交集，但往往不能完全重合！
公司的创始人冒了那么多的风险付出了那么多的心血，才让一间公司发展起来“把全部与部汾公
经营权，收益权及所有权以无偿或低于市场定价的方式传授或出售给合适的公司内部经营者”，这
其实有点难迈过去人性使然。這也解释了为何那么多的猎头公司老板觉得上市或卖掉兑现是最优的
尽管这个过程未必如外人看来那么的光鲜与愉悦！
能够支持公司创始囚迈过这个坎的除了看重细水长流的长期收益外，确实需要一些超越财务收益之
情怀比如：追求人生意义，人际友谊发展组织，发展人的成就感……

c 满足动态需求变化的渐进且灵活的机制

一个新人从入行到完全独立地创业，其间可能会经历不同的阶段从我们的实踐经验来看，大体上

历：新人- 成熟顾问- 团队领导- 利润分享的合伙人- 有少数股权的股东合伙人- 共享品牌的独立公
股股东- 共享后台的独立公司控股股东- 完全独立的公司负责人每个阶段都会有不同的诉求，同时
人的成长速度风险偏好，创业的欲望也较多样化；理想的情况是：針对这些动态变化且多样性的需
发展出一套渐进且灵活的机制能够对猎头顾问在发展过程中对经营权，收益权所有权的不同诉求

d 是否采取传承制（或合伙制）的关键因素

创业之路没有一条路是简单的坦途，独自创业上市，出售合伙制，传承制各有各的酸甜苦辣，

簡单的对错只是关乎创业者价值的选择。合伙制可以是传承制很好的过渡阶段是否采取传承/合
的关键因素，与公司的人数与规模没有矗接的关系而与公司创始人（老板）对业务活动的掌控程度

e 健康而非病危时做手术

公司团队组织健康，盈利状况良好的时候是最合适進行公司传承制安排的时候。如果仅仅是公司创

为倦怠疑惑，公司经营困难而交给内部同事继续打理这样的传承制效果往往会适得其反！因为没
会因为接手一个烂摊子而心生感激的。当然公司健康的时候，让创始人“放弃”本可以理所当然属于

的利益往往也比较难，这也是为何需要创始人看透利益格局并且需要有超越单纯的短期的财务收

f 让公司有序地“失控”

公司的创始人对公司的经营权，收益權所有权都不占主导地位，公司岂不是失控了是的，公司确

可能失控但你需要的是有序地，阳光地让公司逐步“失控”！如果你願意，你有可能在这个“失控”
的过程中获得更加长足的发展！
尝试去控制你无法真正掌控的因素可能是很多猎头老板苦恼的根源。作為猎头公司的创始人你其
法控制你的下属，只能陪伴他/她成长并在这个过程中找到彼此共赢的最大公约数。
随着下属逐步成熟成长，公司创始人/老板以及公司的平台对他们的价值也有可能递减直至有些
价值选择上需要完全独立的空间。学会尊重动态地顺应这些变囮，把双方的关注点始终集中在彼此
的交集上带着祝福地去面对这些变化。相比一方努力控制另一方努力反控制，在博弈过程中用尽
惢机种下种种恩怨，阳光有序地“失控"反而更加有建设性！
事实上一个公司内部，愿意去独立创业的人只是少数而这些人影响力却鈳能是最大的。机制上为
人打开天窗让所有“分裂”、“失控”阳光化，在这过程中公司大多数人的心态反而获得了安定，最
终的结果可能是：越是局部有序地失控公司整体越是健康；逐步“失控”的过程，其实是彼此逐步获

g 没有友谊与信任就没有真正的传承

创始囚与公司核心成员之间的友谊与彼此之间的信任至关重要，这样的文化基石是传承制得以实施的

从单纯的财务角度来处理彼此之间的关系传承制很难运转流畅。

7 FMC 实践传承制创业的实际效果如何

FMC18 年的历史大体上就是探索传承制创业的历史。我们把 FMC 长远的愿景定义为：成为價值健

value, health and friendship.)，这样的愿景就是我们把整体的“公司生命力”放在核心的位置：均衡地
强调对客户与对公司同事的价值；利润健康，组织健康个人由内而外的身心健康；友谊不仅美好我
也提升我们的生产力；均衡地注重机制，战术与科技应用这三个维度的创新；同时我们紦业务清晰

18 年里，我们大体上走完了传承制创业的每个阶段：新人-成熟顾问- 团队领导- 利润分享的合伙人-

权的股东合伙人- 共享品牌的独立公司控股股东- 共享后台的独立公司控股股东- 完全独立的公司负

用实战验证了这个模式每个环节的可行性从单纯的财务角度而言，我们的表現算是中等偏上并非
长远的公司生命力而言，我们确实打下了很好的基础：在北京、上海、广州（+深圳）中国的三个核
我们都取得了连續十年以上且有规模的成功；在人员发展模式上以内部培养为主，内外并重以外
为主，不同的团队因地制宜地在每种人才发展模式上獲得过成功而且能彼此包容，相得益彰；在每
业我们都算是站稳了脚跟……过去两年，我们还有序地完成了传承制创业的关键阶段：通过内部传
项业务的经营权收益权，所有权更多的在由一批实际业务的经营者来主导！作为一间有近 18 年历
没有上市没有出售，公司不泹没有暮气已深最近两年，反而以更强大的生机在快速向前发展
而这一切的发生，确实是得益于“传承制创业”这样的思路没有人能确保在这个思路上你一定会成功，
你的公司上不了市也没人收购，而你又不想无奈地随遇而安……这个思路确实值得试试。

8 传承之後公司创始人干啥？

传承制创业的精义在于超越“创始人倦怠”与“老板天花板”源源不断地为公司内部成员开启更多的不

的空间。創始人在什么时间段年龄段，把局部还是整体传承给内部成员视公司创始人的不同情况，
种不同的组合传承之后的创始人定位也可鉯有多种不同的选择，大体上归结为三类：

1 保全价值逐步淡出：

出于种种原因：累了，烦了干不动了，想换战场了……创始人不想再繼续自己的创业公司了；
大多数情况下这样的公司是上不了市，也没人收购的与其让公司衰落消亡，不如提前保全好
公司现有的价值以无偿或低于市场的价格传承给内部合适的人，然后创始人逐步淡出祝福公
司发展得更好就可以了！

2 重新定位，陪跑喝彩：

安排传承开放公司内部更多成长空间之后，创始人不用离开赛场只是重新定位自己的角色，
承担部分自己有兴趣也有能力的工作然后一起陪跑喝彩……

3 放大经验，更多精彩：

创业过程中的很多经验与能力需要自己去亲身经历才能获得，创始人通过传承的方式从原来
公司的營运角色中释放出来之后，其实可能帮到公司内部更多人的创业或成长放下之后，其实
可以发展更大的事业经历更多的精彩。
很多时候退一步海阔天空。创业开公司并非一定是上市或卖掉兑现才是算是善终的选择；立足于
猎头公司创始人，反而拥有更多的选择！

9 传承制创业是否生意就一定做不大？

在实践操作上传承制强调“最合适的实际业务负责人逐步对业务的经营权，收益权与所有权获得主

這是绕开“创始人倦怠”“老板天花板”，确保“公司生命力”的最主要的办法这样的操作模式，公司
上会处在一个不断裂变的过程传承制创业，是否最终只是成就了一个一个的小公司生意就一定做
首先，如果我们把视野从公司扩展到创业者整体的人生幸福你也許会同意，做一间 DSP 公司（DSP
DecentSmall, Profitable/体面的，小的赚钱的），往往离幸福生活更近些小并没有什么好苦恼的！
样的 DSP 公司可能是个小生意，但如果你能通过“延展的森林模式”发展“A Group of DSPs/很多间 DSP
组合”你也是可以做一个大生意的。

传承制创业的精神很有利于公司像不断延展的森林一樣良性裂变成长：经验不多的公司成员像一棵

小树，在它们还不那么强壮时可以种在同一块地里，彼此可以相互借力以抵御强风猛雨而当这些
得越来越粗壮后，逐步展开的枝叶树冠就会成为对彼此空间的限制有传承制精神的创始人，会主动
把这这些长大的树木移植箌更为空旷的土地上让他们获得更为充足而自由的成长空间。这样尽管
要更加独立地面对风雨，但它们却有机会长成一片新的树林……

由于绕开了上市或出售需要的控股权或财务报表合并之类的束缚条件公司创始人可以无需控制，只

棵树木按照它们本来的天赋去长成咜们的树林公司创始人可以专注在树林之间的各种连接（品牌，
业务支持人员成长，生意思路文化，友谊……)把这些拥有相对独立涳间的树林连接成“不断延展
的森林”也是有机会成就一个大生意的。

10 传承制创业是否与上市及卖掉等出路水火不容

首先，对单纯的Φ高端猎头业务而言猎头不是一种靠资本驱动的生意，作为有耐心的成熟投资者

其次，相比一间急于卖掉的猎头公司一间立足于自身有永续经营能力的健康公司，对投资者而言

大，只是买后者的过程会相对麻烦些由于传承制强调友谊与信任，只要创业团队能够达荿共识随
上市与卖掉的可能性。而一间本来立足于上市或卖掉的公司想要回归到合伙人制或传承制，难度可
从这样的角度来看按照傳承制创业的思路，以公司生命力为出发点按照业务与人性的本来的特点
发展，路可能反而会越走越宽

11 传承制创业有可能是大多数猎頭公司结局的终极解法

让真正经营业务的人，逐步获得业务的经营权收益权，所有权直至支持他们拥有一间完全属于自

把公司治理的思考焦点从创始人的财务收益最大化调整为“公司生命力”最大化，这可能暂时还不是大
创业者的主流选择但却有可能是很多猎头公司結局的终极解法。因为在这样的安排下无需去挤上
独木桥，猎头公司创始人资深顾问，公司本身都有可能寻得相得益彰的多赢出路！
┅粒麦子保存到烂掉，终究只能是一粒麦子；而掉在地里死了，反而有可能结出更多麦粒得着

想做高产猎头？先过保证期八问关！

“顾问对保证期的管理”其实是比较容易被顾问所忽略的环节在整个价值链中，很多顾问往往会把候

选人成功入职客户公司作为价值链嘚节点如果把“保证期”仅仅理解为“售后”，那么我相信绝大多数
顾问是不愿把精力放在“难创利润”的环节在我看来保证期的管悝恰恰是延长了价值链并且帮助顾问
及企业获取新利润。就像本文作者 Jenny 所说“保证期本质上不是客户要求我们保证侯选人不出问题
而是愙户希望我们保证会继续为他们服务”。我认为“保证期”更多赢得的是客户和候选人的持续信任
所以我相信无论是对顾问个人品牌还昰公司品牌都是一次口碑营销继而转化为利润的绝佳机会。让我
们一同关注《想做高产猎头先过保证期八问关》

—— Pierre 庄华（伯乐管理有限公司 CEO，大猎论道现任主编）

保证期不保证（侯选人能安全度过）所以才需要（猎头）保证。侯选人不能度过保证期的后果猎

头人都知道。但是有多少猎头真的重视保证期管理呢具体数量我不知道，但是我知道高产猎头顾问
一定会重视他们不仅能做到在战略上以诚楿待，以心换心；在战术上以各种形式保持互动沟通更
是能清楚回答以下八个问题。

一些猎头顾问的看法是：

保证期出问题的毕竟是少數

我很忙，我没空我顾不过来管理保证期。

真要出问题总会出问题 大不了我再找 back up 就是了。

保证期值得我重视吗保证期值不值得重視，这取决于你怎么理解保证期内的保证了

从表面看，保证期是客户为了保障自身利益而设置的条款有点像商品的售后服务保修期。商品在保

修期内出问题厂家需免费维修替换。侯选人在保证期内出问题猎头也需要负责售后。

但细想我们在保证期内与侯选人、HR 和蔀门都会有联系，因为他们都是我们的客户换句话说，

我们对客户进行保证其实是在输出我们自己的品牌，在保证期内赢得他们进一步的信任和尊重
保证期本质上不是客户要求我们保证侯选人不出问题，而是客户希望我们保证会继续为他们服务换
句话说，我们专不專业用不用心，客户是看在眼里记在心里的。良好的售后服务是信誉的体现
有信誉的人才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

侯選人在新公司过得好吗

无论是客户公司还是猎头顾问都是不希望侯选人在保证期内离开的，我相信大多数侯选人在选择入职

的时候自己吔一定是这么想的但是侯选人会不会离开并不取决于意志，而是取决于新公司是不是符

虽然不排除会有特别好的外部机会来扰乱侯选人嘚心绪但是，只要符合侯选人的预期保证期就会

安然度过。因为从稳定性的角度考虑大多数侯选人不会轻易选择离开。毕竟用“没囿最好只有更
好的”想法去看待工作是危险的。绝大多数侯选人并不会那么朝三暮四

但如果不符合预期的话，保证期就危险了不符匼预期，还需要分情况讨论：

即侯选人入职后发现职位/职能/汇报线/团队/薪资等有与之前 offer 承诺的不符这种情况下，猎头顾

问了解到后需要苐一时间反馈给 HR如果确认无误，侯选人要离开是无可厚非的
需要提醒的是，如果发现其中存在一些沟通误会那么猎头顾问需要建议並协助合适的人选出面去和
侯选人澄清，可能是 HR也可能是部门。
主观评价更多的是人的感受猎头顾问能做的就是帮助侯选人分析清楚遇到的问题里哪些部分是可以
改变的，哪些部分不可以不可以的部分，他是真心无法接受、不能容忍还是他可以尝试去接受。
或者说他自己是不是需要做出些改变以适应新的环境。

要让侯选人明白很多时候换一家公司并不能解决所有问题并且每家公司都有自己的问題，有些问题

还是通病至于企业文化，流程制度上的差异适应起来是需要时间的，我们猎头顾问要协助侯选人
去学习如何适应不要讓侯选人情绪化处理问题。

有没有外面的机会让侯选人心动

如果侯选人在新公司如鱼得水，过得很好即使外面有好机会，他知道了也僦知道了不会心动；心

动也不会行动。但是如果他在新公司过得不好，不顺心那么他很可能会动心。这个时候猎头顾
问并不能一菋地否定侯选人的想法，而是要确认清楚以下问题的答案：
? 是接触过的机会吗接触到哪一步了？
终面之前的面试安排终面安排？谈 Offer不同阶段，接触成本不同成功概率不同；猎头顾问需
要做的是和侯选人客观分析，权衡利弊
? 是没接触过的机会吗？机会吸引侯选囚的卖点在哪里
吸引侯选人的卖点往往是目前公司没有令侯选人感到满足的点。那么猎头顾问需要帮助侯选人弄清
楚新机会真的能满足他的期望吗？
只有把答案弄清楚了猎头顾问才能做到对症下药。并且要提醒侯选人频繁请假去面试的话对他在
现公司的生存和发展鈈利。

侯选人想离职怎么办？

侯选人觉得现公司不理想外面又有机会找他，是很可能想要一走了之的尤其是那个机会他已经拿

到 Offer 了。在这种情况下猎头顾问能劝说他不离职的概率是很低的。
所以猎头顾问想要防止侯选人保证期内离职的话，就必须和侯选人、HR 以及蔀门保持密切沟通
及时获取侯选人的思想动态，知道他的处境
站在侯选人的立场去思考问题：
? 如果辞职不是正确的选择，那么就要盡力做好挽留工作
? 如果辞职的确是正确的选择，那么协助他做到好聚好散
? 猎头顾问需要及时地和 HR 反馈信息。当然在去留明确之前只需要让 HR 知道侯选人有可能
会发生变数，并且建议 HR 和侯选人能够聊一聊甚至需要建议部门和侯选人聊一聊。毕竟解铃还
须系铃人侯選人的不适应、不满意很大程度是源于直属领导。

侯选人真离职找不找 back up?

在保证期内，侯选人离职了我们通常会想到要赶紧找 back up。但实际仩第一步应该是先确认需

不需要找。有的时候客户内部已有人选了或者由于一些原因职位不招了。如果客户的确是需要找
back up 的第二步則是需要重新制定职位的访寻方案。尤其是如果职位本身存在严重缺陷再找人
也非常有可能面临侯选人离职的情况下， 猎头顾问需要让 HR 知道自己的顾虑和担心并要想办法
和 HR 和部门达成共识，对职位的定位等进行调整以便让这次的招聘有效。

曾经有个职位短期内先后換过三任，最长的呆了 1 年最短的呆了三个月。业内对这个职位都心有

顾虑三任的一致的说辞都指向 Line manager 有问题, 最后连 HR 都默认了。到需要找苐四任的时候
客户公司选择了内部转岗。虽然第三任侯选人在接近保证期结束的时候离开但客户没有要求退佣金。
因为这三任都是同┅个猎头（我）给客户找的只要我们努力服务、真诚付出，那么客户早晚会认可

保证期内和 HR 互动了吗

很多猎头顾问把关注的重点都放茬了侯选人身上，却忽略了和 HR 的沟通以至于当 HR 知道侯选人

要辞职的时候，能有的心理活动除了震惊还是震惊除了不满还是不满。
你也財知道吗你之前干嘛去了？
为什么你之前没给我透过半点风声呢
一句话，没有给 HR 安排心理缓冲期
保证期内，不管侯选人过得如何獵头顾问都需要和 HR 保持互动。
? 定期告知 HR 你有跟进侯选人
让 HR 知道你在提供保证期服务没有做甩手掌柜。
? 定期告知 HR 你跟进侯选人获得的信息
让 HR 知道你做了哪些工作以及需要她提供什么帮助
? 定期从 HR 那获取侯选人的信息
侯选人或许没有和你说真话，但是如有情况HR 那可能會有从部门那得到的信息。
? 合适时机问 HR 要新职位
如果侯选人告诉你他们部门有职位要招聘你也可以借机问 HR 要职位。

保证期内和部门联系了吗

保证期内猎头顾问如何知道侯选人的情况，除了侯选人自己说HR 那打听情况外，还有一个渠道就

是部门即侯选人的直线经理。
伱可以从部门那了解下侯选人的工作状态工作表现，以及部门对其评价也方便你可以把一些信息
传递给侯选人，以便他改进、提高哽快地和老板磨合好。
如果侯选人在保证期内和直线经理相处融洽可以找个适当的时机，让侯选人给你引荐部门
如果侯选人没有通过保证期，你可以让 HR 给你引荐部门这个时候理由是很充分的，即你希望通
过和部门的接触更好地把握好下一个人选。当然你也可以直接找到部门进行沟通。具体如何操
作需要看你掌握的资源情况对 HR 和部门的行事偏好的判断。

你从侯选人那都知道了些什么

除了侯选人洎身的情况，猎头顾问可以从侯选人那里获得的信息有很多与其说保证期需要猎头顾问

监测侯选人动态，不如说是猎头顾问可以用来了解客户公司情况的良机
在充分的信任的前提下，猎头顾问可以获得的信息包括但不限于：
? 公司及部门的组织结构
? 公司及部门的招聘需求
? 感兴趣的部门以及个人的情况

其实只要侯选人信任猎头顾问，不管他是留在新公司还是离开他都可以为其提供他所知道的信息，

甚至去为猎头打探需要的信息在保证期内真心陪伴侯选人并不仅仅是为了一单，而是为了未来的
很多单；并不单单是为了一个人而昰为了未来的很多人。

保证期是建立起和 HR部门以及侯选人长期良好合作关系的一个契机。想要成为高产顾问就要能

高产值顾问看起来昰啥样的？

在猎头行业“产值”在很大程度上代表着一个猎头顾问的专业水平和业绩。一个能够持续创造“百万
产值”的猎头顾问一般嘟是极具慧眼的伯乐能高效帮助企业完成人岗匹配，拥有大量而丰富的成功
案例和极高的专业资质
作为从业 20 年的资深猎头，Pierre 的这篇文嶂从产值区间入手将猎头顾问归为三类，以专业的视
角清晰阐述了高产值顾问应具备的素质和评判维度无论对专业从业者还是企业或鍺职场人，都具有

—— 戴科彬（ 猎聘网创始人&首席执行官 ）

在今年的大猎论道栏目中 我的第一篇文章谈的是主导猎头行业的发展的根本指标是单个顾问的产

值， 获得很多同行和客户的赞同和支持 艾瑞咨询的报告表明 2016 年中国猎头行业人均产值为 30

万人民币， 那篇文章中我的觀点认为人均合理产值应达到 50 万人民币或以上那么什么样的顾问看

高产值所反映的是一个顾问的高超完单能力， 其中包含技能手段知识加一点运气有关的文章非常

多，这儿就不赘言了我来谈谈，在我的眼里 高产值顾问看起来是啥样的？啥德行比较直观的
描述，可鉯给大家一些参考

按照产值所处的区间划分，大致可以把顾问分为 3 大类：50-99 万、100-149 万、150 万以上

第一种， 50-99 万的顾问：做的比想得多

Facebook 创始人扎克伯格是真正意义的“快枪手”他仅花了 6 小时，便完成了一个应用软件的设计、

开发、上线这可能是一个小型创业团队 2 天的工作量。怹的做事速度和执行力简直惊人做事的速
度代表着抢占先机的能力。

同样什么样的顾问产值能达到 50-100 万？

“做的比想的多“在这个阶段的顾问处于“投入期”，所谓“投入期”通俗来讲就是付出阶段可能还没

有回报， 不要老想着“天道酬勤”同时，“顾问性”也不呔稳定项目管控能力还欠缺，最明显的是
判断力有待提高在这样的情况下，“犯错率”与“想的多”有时候成正比如果运气好， 团隊里有大
咖导师言传身教有学习和培训的机会，可能会降低犯错率这个时候”想的少, 做的多”的顾问优势

我们做个简单的估算，产值茬 50-99 万这个区间需要每个月完成 2-3 单，根据转换率每个月需要

有 10-15 单项目，其中最急迫的项目可能在 7-8 个 所以你的月度候选人推荐数为 30-50 个， 換句
话说为了这个推荐数，你每天要筛选至少 10-20 个候选人总而言之，你的每一天都是在忙碌和拼
搏 才可能年产值落在 50-99 万这个区间。那些在“投入期”有高产值的顾问相对来说“做的比想的多

20 多年来，我看过太多的死在“意淫”上的顾问整天想着揣摩客户的想法、找囚的方向、想象着哪

些公司里面的人不会动、薪资太低找不到人。全凭想象就是不愿意付诸行动不愿意找多点人聊一下。
前辈们的话一呴听不进很多的机会是被想象所扼杀了。Working smarter 之前的那个阶段叫做

第二种 100-149 万的顾问：非常爱钱

“爱钱”并非贬义，因为“钱”不仅仅是钱符号的背后代表的是这个人的市场价值以及对他价值的承认。

尤其是在收入与候选人薪资高度相关的猎头行业更是如此“爱钱”更深層次的意义是对自我价值的追
求以及对阶级标签的渴望，这种渴望不仅来自于自我肯定更多的是客户的认可、候选人的认可、

那么，为什么“爱钱”的顾问他的产值才能达到 100-149 万

“非常爱钱”，在这个阶段的顾问处于“成长期”高速上升的阶段执行力已经不是问题，对於“利益最
大化”的渴望才是最大的驱动力

举个简单的例子，在面试候选人的时候顾问经常会问到你期望的薪资是多少，有些人说“薪资不

是我最关注的”“薪资只要跟我现在差不多就好”，这种回答顾问有时候不给高分有一些候选人会明
确表示“我需要 30%涨幅”，那些敢于要求薪资大涨幅的候选人恰恰是敢于接受挑战的或者是相信自
己的能力是匹配的了这样的薪资涨幅的。同样的我们在评估优秀顾问的时候，更欣赏的是那些勇于
接受高指标追求高激励的人只有那些有信心能持续不断提供价值的人才会心安理得的拿下与能力相

囙到顾问，产值 100-149 万其实完单的数量不会大幅度增加（人的时间精力有限），那也就意味着

单个单子的金额增加了接触的候选人群体也發生了变化。“爱钱”驱动这些顾问更加努力与这些候选
人跻身于一个重量级只有跟候选人有了对等的江湖地位，那么才会换来和候选囚的平等交流 这
时候你应该不会怀疑“非常爱钱”的顾问所产生的那些产值了吧。

第三种顾问 150 万以上：没空装逼， 没空瞎 BB

什么样的顾問产值能达到 150 万以上一定是“没空装逼”的，也没有兴趣瞎 BB 的或者说根本不需

要“装逼”。这样的顾问处于“成熟期”有稳定的产絀，有综合的专业素养他们把所有的体力和脑
力都放在可以高效产出业绩的地方。说实话“装逼”很费脑，瞎 BB风险很大。“没空装逼和瞎 BB”
体现的工作状态就是“直接”

无论是跟同事的沟通还是跟老板的沟通都非常直接，跟同事会清楚的下达指令定好每一个交付時间，

明确分工责任到人。有的时候会让人觉得“不近人情”

跟 leader 或者跟老板会明确表明需要什么样的资源，什么样的支持属于自己嘚一定会争取。有的时

候会让人觉得他们是“精致的利己主义者”

直接的告诉客户什么能做，什么不能做什么样的候选人适合客户。囿时会让客户觉得不爽但却大

大降低了“装逼模式”沟通所带来的风险。

明确的帮候选人分析他的优缺点告诉他做选择时会面临的风險，不会受关单的诱惑因为他们太明

白了把候选人硬推上一个不恰当的位置， 会带来成倍的麻烦 到头来给候选人和客户添乱，最后也
給自己添乱这样的顾问有时候会让候选人觉得“锱铢必较”，但却换来候选人长久的信任

“没空装逼或瞎 BB”看似不够专业高度，实则昰高效率的做法避免了很多“亡羊补牢”，把客户和候

选人的利益最大化反而是一种专业的体现，那些还把时间花在“装逼”和“瞎 BB”上的顾问是没有
时间去获得高产值的。就听他们吹吧哈哈

我们发现全世界优秀的顾问偶尔有机会聊天的时候， 有一个话题肯定会提箌 就是“去年你的

billing 是多少？”产值是一个顾问的军功章，代表着他的市场价值及定位一路走来持续保持产值
稳步上升的顾问都有其楿似的特质，值得大家细细品味

为什么她总能得到贵人相助

“猎头顾问产值与社交活跃度的关系”是近两年来我们开始关注的话题通过長期对不同顾问社交活跃

度情况的跟踪发现，往往是那些已经具备一定自身价值的顾问社交活跃度才会显得更有意义也就是
说社交活跃喥对顾问来说是“锦上添花”而并非是“雪中送炭”。
宁晋作为 RECC 的联合发起人在社交活跃度这块是非常具有发言权，在她的文章中提到”贵人圈”
的打造关键在于个人品牌价值的塑造说白了“贵人”就是一种“价值交换”，建立在给彼此创造价值的
基础上宁晋将会从 5 個方面告诉大家如何拓展自己的“贵人”圈子。

—— Pierre 庄华（伯乐管理有限公司 CEO大猎论道现任主编）

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮優秀的猎头往往都有自己的圈子，有大批“贵人”相助

据 2016 年对中国百位优秀猎头顾问调研发现，优秀的猎头最重要的行为特征就是人际茭往能力并

且这些猎头获得优质人才和客户的来源并非是很多猎头用的互联网招聘网站，而是自身强大的人脉网
络转介绍得到“贵人楿助”。

我自身在从事猎头业务期间成功的所有职位都是通过候选人推荐而在我 2010 年创办斯程以来，一

路更是得到了大批的“贵人相助”

当然，有人会说“千里马常有而贵人不常有”。不是每个人都有那么“好命”！

检验下你是否是具有“贵人“相助的“好命”猎头特質：

. 有事业心、企图心的人

. 爱折腾、能吃苦的人
. 真诚、懂得感人的人
. 深思熟虑有规划的人

其实贵人之所以帮助一个人，一般是因为你身仩的某些特质得到了他的认可

据几家世界知名的盛产优秀顾问的猎头公司流传，500 个深度人脉成就 200 万业绩的优秀猎头顾问

作为猎头每天嘟可以接触到 N 多陌生候选人，做过三个月的猎头认识的人脉就不止 500 人了为什
么很多做了几年的顾问连百万业绩都没能突破？

这个秘诀是 500 個“贵人“的筛选标准：

1）行业内取得特别成就稀缺人才

2）你和他们相互认识。对方有存你的联系方式并清楚的记得你

3）你们是彼此認可和相互尊重的，相互欣赏愿意和你分享的人

4）你们的交流频率在每 1-2 个月一通电话，甚至每三个月可以见一次的程度

5）他们在该领域適合大多数公司的大多数岗位稀缺人才

这 500 个深度人脉是动态的，会不断进行替换更新

盘点了自己的贵人库之后，发现优秀候选人和客戶和人脉圈比我们资深年龄也差距很大的情况下，

请人吃饭都请不来怎么办?请来了不知道聊啥咋办？

如何与贵人相处拓展自己的“貴人“圈子？

全球著名的人际关系大师哈维麦凯创造了一种对维护客户关系和维护人际关系通用的一个神奇的表

格《麦凯 66》。来记录对洎己相对重要的对象的各种信息为了在有限的沟通时间中做足有效沟通，
避免在与贵人相处中因为紧张和对彼此了解不足而犯下的错误（具体表格可以查询度娘中下载）

猎头的大部分工作是通过电话与人沟通的，很多候选人或者客户判断我们是否专业值得深入沟通是通

過电话中的声音所以猎头顾问要经常回听自己的电话，来不断提升自己的电话沟通魅力赢得对方

我曾经走访过中外超过几百家的猎头機构，业绩平平的猎头公司顾问着装通常以宽松休闲为主反之

会优秀顾问会更加正式职业，因为每天都会有客户和候选人面谈而职业著装是留下良好第一印象的

1.微信背书。作为人际交流使用最多的途径微信已成了解一个人的最快捷的方式。

? 微信头像作为一名自信職业的顾问，会用自己的职业照或者清晰阳光的图片作为微信签名照

且忌讳使用昏暗或者模糊负面的图片来做签名照。

? 微信昵称清晰顯示自己是谁有些猎头喜欢根据心情频繁换昵称，或使用一些奇特的符号夹杂

在签名中让别人想找你的时候很难搜到。

? 微信朋友圈发布正能量的信息，切忌抱怨和负面情绪的信息发对他人有参考价值的内容，

生活信息中可以给人了解到阳光正面形象的信息

? 表凊包。作为工作沟通少用表情或者简洁的表情，显示庄重成熟防止表情包过多对方无法

识别关键信息，以及难以显示感觉不到你的專业性。

2.邮件专业使用带有公司邮箱后缀的邮箱，让对方感觉信任和专业标题清晰体现邮件主旨内容，

结尾签名清晰显示个人联系方式及公司信息方便对方回复和联系。

（二）打造品牌赢得尊重

我自身在 2010 年创立斯程之初，就选定了专注的领域“猎头公司和顾问的专業培训咨询“并且我们

对外传递的每个活动信息和发布的动态都与这个定位有关。通过坚持不懈的行动不断的加深了大家
对我们品牌嘚认可。所以很快在猎头领域我们形成自己的专业品牌，得到了许多贵人相助甚至一
些世界级别的大客户和合作伙伴主动来找我们。

未来是个猎头顾问超级细分化和品牌化的时代有自己的专业领域和良好个人知名度品牌的顾问将更

容易得到客户和候选人的信任和青睐。

（三）建立自己的核心竞争力创造价值

一个人要能吸引到更多优秀的人在你身边，就要打造自己在某个领域的核心竞争力甚至成为佼佼者，

并且给朋友们创造价值

1）找到自己的专注领域，更容易在短时间内打造自己的核心竞争力

2）找到行业标杆人物，向他学习请敎

3）不断学习。猎头是个杂家找到适合自己的学习途径和方法。

. 养成自学读书的习惯（跟你的榜样求推荐书单）你读的任何一本书嘟可能成为未来与人交往

的谈资，甚至帮你更理解高端人选的思维和他们的所思所想

. 参与猎头同行的学习。与同行交流可以吸收前人的經验避免走弯路。也可以在你缺少方向和

激情的时候给你带来启发和动力

. 参加客户行业内会议以及各种深入行业的学习机会。优秀的顧问往往是出现在客户和候选人的

专业圈子里包括他所服务的行业性会议，沙龙等

. 谦虚开放“发问”。三人行必有我师优秀的顾问昰“问题最多的”，因为他是思考的好奇宝宝

问的越多，吸收越多而每天接触的人脉都是你的老师。

（四）先有关系后做生意

很多课程中都提到转介绍候选人是最有效成功率最高的一种猎头寻访人才方式。因此很多顾问在

跟人才电话时都学会了跟候选人要转介绍。敎导要销售的目标导向因此很多客户和候选人感觉有很

? 对方为什么会帮你推荐呢？

? 人才都很忙为什么要因为帮你推荐让自己更忙？
? 如果对方又不找工作我们还能给到对方什么？
? 如何成为一个比你还优秀人才的朋友

陌生关系中，先了解对方的需求满足的对方的需求，先建立关系对方才更愿意为你考虑。作为猎

头的价值尤其是小白猎头顾问如何与优秀人才建立关系？

要从陌生到熟悉获取信任，是建立关系的重要前提之一

（五）获取信任的十二个维度

? 主动提供有价值信息
? 不要隐藏一些负面信息
? 该保密的信息一定偠保密
? 不要被情绪影响要跟着流程走
? 把客户和候选人的利益放在首位

综上所述，得到“贵人“相助有自己的人脉圈并不是一件难事，但也远非想象的那么简单要成为多

有“贵人“相助的优秀顾问，吸引贵人自身要有突出的特质、真诚的心态、谦逊的态度，独立的思考
在关系中贡献价值。韩愈说过”千里马常有而伯乐不常有“这句话不仅仅说明了伯乐的稀缺性，更激
励我们要成为千里马得先跑起来才会有人关注。让自己变得强大才是赢得高质量人脉关系和”贵人

如何成功招聘猎头顾问的清单

VC 的这篇文章中最值得大家玩味的是“要有顾问的胜任力模型”猎头公司招人难，好的顾问甚至到
了“一人难求”的地步多家公司“抢”一个顾问的情况也屡见不鲜。但昰有多少公司真正根据自己的行
业定位考虑过顾问的胜任力模型在这点上伯乐也是有改进的空间。我相信一旦明确自己团队的胜任
力模型很多公司就不会一味的挖角同行了，因为别的公司的优秀顾问未必是能够在自己公司的平台
我们常说能医不自医作为帮助各大企业粅色优秀人才的猎头公司，面对自己顾问的招聘问题就未免
显得有些捉襟见肘了希望 VC 的文章能给到大家一些启示，毕竟”人”才是猎头公司的核心！

—— Pierre 庄华（伯乐管理有限公司 CEO大猎论道现任主编）

号称能为客户公司招募一流人才的猎头公司，经常为寻找自家的顾问急嘚跳脚确实有点小尴尬，颇

有点“医者不能自医”的味道

招顾问这个“千年顽疾”到了啥程度了呢？这些话你们是不是有些耳熟：

“沒人啊我们都愁死了，办公室一直坐不满”

“客户单子很多就是顾问没到位”

“我看中的顾问拿了 4 个 offer，说不来了”

“这个顾问在我们這半年没业绩被淘汰了，结果一出去马上就被好几家同行 Offer 了你说夸张么？”

确实这些年来，在招聘猎头顾问这件事上用“抢人”形容也毫不夸张，也反映了猎头公司招聘顾问

那我们在说猎头顾问的时候我们指的是什么？通常我们指这两类猎头顾问：

其中，无经驗猎头顾问特指没有猎头从业经验如果一位 HR 工作 3 年，转行做了猎头依然可以称

个人认为，无论寻访员、顾问有条件的话更适合以 PRC 的方式招募。

猎头并非“高科技”工作而是关于“人”的工作。我的体验是：某种程度顾问意愿和能力，比他有没

有猎头行业经验更重偠很多高潜力的跨行业新人，第一年就能达成 50-100 万个人业绩

行业引进更多“跨行业”的人才，用自己的体系把他们打造成自家的“御林軍”文化和行为的融合性是

同时，招募顾问看起来是一件事其实是一个系统工程，与“选用育留”、公司的文化、制度、培训、

薪资晉升体系都休戚相关这是一个很大的话题。

关于顾问招聘今天我就抛砖引玉，把这些年为不同公司咨询和实战的一些经验心得整理荿“不完

全”清单，分享给诸位

1、要有顾问的胜任力模型

如果你想要一间理想的房子，是不是在心中先有一个房子的样子比如两室一廳、朝南、市中心、升

哪些方面是必备的？哪些方面可以不那么考究否则可能就会陷入纠结和后悔中，毕竟世上不可能有

这个和我们选顧问一样定位我们需要什么样的顾问，是成功找到顾问的第一步

不妨从现在的明星顾问和常青顾问中，找到共性并提炼做出属于你公司和团队的顾问胜任力模型。

当你心中有清晰的画面感合适的顾问自然也会被你吸引而来。

人的经验和判断多少有主观性如果加入測评环节就可以主观和客观相结合，帮助你尽早做出判断

并提高选到合适顾问的概率。
7 年前我从 HR 转行猎头的时候，整整做了 2 个小时的測评从智力测验、销售倾向到性格分析，
并且使用的都是专业测评公司的软件
这个结果也让公司决定 Offer 我的速度更快速。公司也能根据峩的测评结果安排我擅长的职能入职
后对我进行针对性的支持和辅导。
目前所知的第一梯队的猎头公司多在使用测评工具做为录用顾問的评估。

“捡现成”大家都喜欢可是“现成的”真的是最合适的吗？

特别是在挖竞争对手的时候很多公司都会遇到疑惑：为啥招来嘚顾问的表现，和面试的时候相比
业内有个争议的说法：“优秀顾问是很少流通的”。
首先优秀的顾问总量就有限；其次自己公司又潒宝贝一样“供”着优秀的顾问，因此跳槽的比例也低
所以如果要大批量招聘，你能物色到同行“一流顾问”的概率又是多少呢

4、候選人/HR 是顾问来源金矿

我发现身边很多猎头顾问都是跨行转来的。

我遇到过的就有特种兵、旅店老板、会计师、律师、Java 工程师、演员、老师等等
所以说要不拘一格降人才，合适你的顾问可能就在你的身边
尤其是我们天天接触的候选人/HR，他们也会想换工作有时候甚至也想換一个工种。
我听到候选人说最多的就是“我觉得不太适合现在的工作，其实我想做和人打交道多一些的工作
可是我又可以做什么呢？”
那我们不妨鼓励自己的候选人们遇到这样的情况就问问：“那你不如考虑下来我们公司做猎头？”
说不定会有意想不到的效果。
洏且行业里的候选人如果转猎头的话因为懂行业、有资源，第一年光为自己的老同事们物色工作
就可能达到百万顾问级别了。

如果一個公司光靠 HR 来找猎头顾问一来精力有限，二来说服力一般

让一个人找来 10 个人来面试容易，还是让 10 个人每人找 1 个人来面试容易
我有个夶胆的猜测，全员推荐顾问会成为猎头公司的趋势

优秀的猎头团队会形成共识：招聘自己的同事不仅仅是老板/HR 的事，而是和每个人都有關

每位顾问身边有很多资源：猎头同行、朋友、前同事、候选人、HR。他们会成为很好的 ERC 和 PRC
而且，懂业务并且懂公司的顾问向身边的人介绍顾问的职位是不是更有说服力和可行性呢？

越来越多的公司实行了全民内推计划并实行的有声有色。

这些公司有共性的地方是：

? 公司对人才重视度高（基于行为而非口号）

? 文化价值观高度统一
? 落地的内推激励和奖励制度

现在的趋势是越来越多的猎头公司采用雙选会（群面）的方式而不是仅仅依靠单面的方式来招聘顾

问（双选会更适合 PRC 招聘）。
双选会方式是通过邀约 10-30 人不等的非猎头行业候选囚大家在同一时间通过 AC 评价中心体系
经过几十家猎头公司实测，该模式有招聘速度快、甄别效度高、入职概率大等优点

7、HR/候选人是最棒的推荐人

如果你有兴趣和信心来物色最优秀、顶尖的 ERC（有经验顾问），那么去问问合作的 HR 或者关系好

的候选人是不错的选择

“除了我們之外，你觉得哪家公司做单最专业/服务好/业务精”

“哪位顾问和你合作最久/最卖力/最靠谱？”
“在你这谁的报告推荐速度最快”
通瑺 HR/候选人能回应的都是比较优秀或者特色的顾问。关系好的还会点评两句。这样按图索骥的

和很多优秀猎头顾问聊天都说经常有同行聯系他们。

“不过一般 HR 打来我大多直接说不考虑如果是老板打的话，感觉对味聊一聊，见个面喝个茶

雷军说在创业初期花 50%时间亲自找人，甚至三顾茅庐
猎头公司老板、Leader，如果真正想找到优秀的顾问怎么会放弃自己出马和优秀顾问沟通的机会呢？
而且建议要在一开始第一个电话，就不是别人而是自己出面。这样才更能让优秀顾问留下好印象

无论你找 PRC 还是 ERC，无论他把过去业绩说的多好听把自巳的离职/跳槽原因说的多让人动容，

背调人最好是原老板、原同事甚至他过去的候选人、客户都有。当然按实际酌情调整可以联系上

嘚人，都值得打个电话问一问感觉感受。

一来帮助你了解他的真实能力定位他的职级和职能。

二来了解他的盲点可以有的放矢的支歭他更好发展，同样的坑不要跌倒两次

猎头公司有“3C”，Consultant（顾问）Candidate（候选人），Client（客户）而顾问是链接这一切

猎头行业要兴旺，猎頭公司要发达一方面是现有猎头顾问的发展，另一方面取决于我们能“虹吸”

多少的行业外的精英加入

结合现在的经济发展，大量的社会新人开始关注猎头行业很多的职业经理人正在事业的十字路口，

能否吸引这两类人加入猎头行业会成为未来 5 年兴衰的关键。
其实說到底打铁还需自身硬，你会招募到怎样的顾问无论是 PRC 还是 ERC，取决于你自身猎头
团队的打造这是大前提，大源头

最后祝愿各位猎頭朋友们，都能找到更多志同道合的伙伴一个人走的快，一群人走的远期待越来

越多人一起来创造更精彩的猎头界明天！

本文作者 Frank，茬多年前就已经对猎头行业的发展有着独到的见解文章结构抽丝剥茧，层层深入

充分体现了作者对猎头行业本质及价值提供的深刻认識。特别赞同 Frank 所谈到的“服务即体验”的观
点在如今竞争激烈的猎头行业我们容易把服务与高效混为一谈。其实高效往往伴随着的是模式化标
准化的流程不可控因素越多越是给高效带来了风险。真正做到让客户有很好体验的服务往往并不建
立在格式化的套路上但是服務不必“高效”“体验”还重要吗？这似乎是种悖论当然文中还有很多有
意思的论点，让我们来看看 Frank 是怎样谈猎头行业发展中遇到的那些痛点的

—— Pierre 庄华（伯乐管理有限公司 CEO，大猎论道现任主编）

在中国猎头公司的服务水准参差不齐，甚至是天差地别

猎头服务的特萣属性决定了这是一种面向人(People)提供的专业服务，其反映的不仅仅是一单生意(Business)优秀

的猎头公司一定是将客户利益放在首位，即：投资高回報（金钱层面）、灵活效率（时间层面）或解决业务问题（困
扰层面）卓越的顾问亦会时时遵循职业道德，勇于以客观独立的态度对客戶讲真话当今中国商业复杂环境下，
作为商业服务领域的一条重要分支招聘执业者与客户之间的关系很大程度上有赖于一种信任。职業道德、专业水
准和中立地位是维系这份信任最核心的要素这 3 个要素的融合塑造了一种顾问式服务的专业精神，即：对客户的
承诺应该百分之百地予以兑现

咨询公司擅长的是搭建企业管理体系，而顾问公司则提供实施企业管理的媒介：人才言外之意，猎头服务就是找

箌合适的人选去解决企业管理面临的复杂问题这绝非是一次简单、偶然的推荐……

全球知名猎头公司的源起都有着近乎一致的特征：创始人烙印、承袭咨询背景、同事（校友）强关

系或者从传统业务分拆。

猎头一种口语化称谓，泛指由专业机构提供中高级管理者或专业技术人员寻访服务向雇主而非候

选人收费。目前常见的分类方式是以付费依据分为：预先付费服务和结果付费搜寻。

预先付费服务（Retained-basedService） — 由猎头机构提供的过程寻访服务协助雇主特定职位开展

候选人定位、搜寻、筛选、面试以及推荐等，服务费用基于过程节点分比例甴雇主支付不论人选是
否与雇主发生雇佣关系。服务费用计算按候选人年薪百分比例计算（如：35%）

结果付费搜索（Contingency-basedSearch） — 由猎头机构承擔风险并向雇主推荐高级别管者或专业

背景候选人，一般发生在雇主招聘流程中的第一阶段即：搜寻、筛选、面试以及推荐等，服务费鼡
基于人选与雇主产生事实雇佣关系时由雇主全额（或部分）支付服务费计算按候选人薪酬计算：候
选人年薪的百分比例（从 15%至 35%）。

中介指的是建立弱关系即在二者之间搭起桥梁。猎头顾问作为中介人可以看到人选与雇主二者之

间的不同之处把彼此的想法传达给对方，把这种不同转化成解决问题的能力和可供选择的职业机会

猎头机构实际上在雇主与顾问之间建立的也是一种弱关系。事实上我们发現：一旦猎头顾问深入行

业与雇主和稀缺候选人建立自己的强关系，将与猎头机构自身利益形成冲突（参见权利转移）

中介度指的是形荿跨节点或者建立关键连接的指数。中介度的价值在于权力既可以阻挡他人，也可

以给他人提供关联依靠其做的连接的节点越多，中介的价值就越大权力也就越大。大多数情况下
因为猎头顾问掌握着雇主和候选人更为详细的隐性信息，且其连接雇主与候选人的节点哽真实可靠
这种中介度已经成为重要的评价寻访能力的一项指标。

能够提供“预先付费服务”的前提是因为猎头机构的品牌识别和猎頭顾问的资深背景彼此叠加向雇主

证明其可托付，尤其是能够与最高级别稀缺的候选人建立排它性关联这种隐性权利绝非简单复制可

亲菦度指的是节点和其它节点关联的难度。距离越远就越难连接。亲近度的价值在于降低连接的成

本：你与其它节点的距离越近需要跨樾的节点就越少，连接起来就越容易

通过若干次直接关系，猎头顾问很容易建立与雇主和候选人的亲近度而且这种亲近度很难通过类姒

培训或移交建立起来。一旦形成这种亲近度可以移植更多的服务内容嵌入进来。这也就是所谓“单
子跟人走”的直接原因了

连接度指的是节点之间的连接数。猎头机构创始人/团队负责人都依靠独特的影响力扩大着与雇主或

顾问的连接数量以至成为所有中介关系中的關键连接。猎头机构或团队初创期这种关键连接发挥

连接度合理解释了猎头机构创始人的大多来自：深入企业解决问题的咨询公司，知洺的猎头机构知

名雇主等，因为这些背景下最容易建立更广泛而深入的连接创业即代表着过去连接度的一次迁移。

外企对中国猎头行業初期发展起着接近决定性的作用。猎头初期作为一门生意在中国市场上逐步

开始发展，得益于那些被我们称为外资企业的世界 500 强在過去 20 年间全面进入中国市场这个时
期起步的猎头公司和中国的职业经理人，都面对一个强势的规范的买方市场大家都按某种“惯例”
默契的工作，即：采用行业惯例的猎头收费标准以及更具吸引力的高薪酬高福利今天，我们知道的
优秀猎头机构其先发优势很大程度仩得益于其拥有了外企（高过程质量/强付费意愿）客户。

中国猎头服务供给远远大于企业实际付费职位需求哈佛大学研究表明：当企业與猎头的比值达到

1000:5（200 倍）时，市场中的人才需求及人才效率才能达到经济发展的实际要求我们可参考猎聘
目前qq号能注册微信吗2017顾问数量 10 萬，按经验预估每家机构雇佣 10 位猎头顾问每位猎头顾问每年平均 20 万营
业收入，则中国猎头服务市场总额估算约 200 亿元猎头服务机构接近 1 萬家。进一步测算如果每
个成功职位按平均收费按 5 万计算，则每年大概约 40 万职位被猎头成功交付按企业与猎头 200 倍
（1000：5）合理比例，中國企业至少需要提供 8000 万个猎头空缺职位或 200 万家因猎头服务而付费
的企业中国猎头服务市场供给严重过剩，劣币驱逐良币转型升级势在必然。

伴随中国职业经理人对许多猎头顾问提供新职位机构更敏感、猎头服务界限的模糊、互联网技术的发

展以及企业雇主对招聘成本的關注度提高情况正在悄然但却快速的改变。大部份着重以 Sourcing
为主的猎头服务企业雇主和候选人会逐步以更直接、更低成本的方式、更高效地达成。

猎头服务的职位年薪开始呈现低端化外资企业在华全面布局，高、中和低端人才(10 万年薪以上)

都在广泛使用猎头服务同时，Φ资企业逐渐认识猎头服务的优势开始扩大借此获取人才的采购意
愿，中国人才的结构性短缺产生实际供需极度不足实践中，企业侧偅于猎头服务中访寻和推荐的速
度客观上贬低了猎头服务中的咨询部分。许多企业的实际猎头服务费用上升而导致的成本压力使
得压低猎头服务费成为一种选择。降低价格、可多选服务商和人才供应不足这种权利的转移是复杂

大多数服务猎头公司虽然寄希望于服务中國企业，却面临着更艰难的选择一方面选择扎根本土深入

服务，要面对着来自国际和非排它性猎头机构的野蛮竞争另一方面选择跟随Φ国企业走出去，要面
对顾问和候选人双重稀缺条件下与国际猎头直接的竞争中国企业参与国际化本身即面临日益扩大的
差距，参与人財国际化采购（流动）是中国企业唯一的选择如：联想成为了全球最大的 PC 制造商，
联想 50%的高管都是外籍人士中国境内的国有企事业已經开始使用猎头服务，据说中国香港大多数
学校的校长都是顶级国际猎头公司在全球招聘而来。中国猎头机构参与国际化竞争势必要尋找更
艰难的路线，包括政府采购、联姻捆绑和境外上市等无论如何都是值得同行重视和迫切需要中国政

猎头是一项企业弱关系人才咨詢服务。为了让自已与企业客户越走越近赢得竞争猎头公司的业务发

展必然呈现精细化和多元化格局，即：一业为主多种经营。主业方面深度按地域、职能和人群进行
细分成为某个领域方面的权威以赢得客户的信任。欧美招聘市场已经验证：猎头机构能否取胜不
仅體现在主营业务的多寡，还要看你为企业提供了多少什么附加值的服务，而恰恰是这些服务往
往会成为竞争能否取胜的主要筹码之一。即：改变集中提供简历及流程性沟通的现状逐步过渡到不
易被技术及低成本方式取代的深度价值。

实体产品一般会提供买前试用而提供服务的企业则只能靠自己的声名来赢得客户 。

许多所谓的“服务”其实都是名不副实的有些猎头机构就像工厂一样运转，明确的分笁、低廉的成本、

有限的权限、规定的工作量……这种组织分工的方式就好像把顾问或候选人当成“流水线”上的产品
你可以回放每次接听猎头顾问电话时标准“话束”的感觉，你觉得他们的服务到位吗

服务类企业需要提高效率，但做服务和抓生产却大不相同服务是┅种体验。她和客户喜好有很大关

系而客户的喜好又日渐复杂。客户希望服务让自己更方便而不是让你更方便。倡导服务的猎头机
构根本无法围绕自定义“高效”标准化流程来搭建服务体系因为：流程结果的质量最终是由流程末尾
的人来评判，要么是流程外的不可控嘚雇主方录用决策者甚至是人选到岗若干月后的实际工作绩效。

传统的产品追求可批量化、可重复加工以及更多市场份额服务却需要與特定情境有关：知识、经验

和个性化。雇主会在被提供服务的过程中反复修改自己的诉求和期望很多要求都是难以通过复制或
标准化實现的。中国企业雇主有一种消费惯性即：按结果付费却希望得到咨询预付费般的个性化服
务。猎头服务必须实时地对客户的需求和喜恏做出反应这其实是对一位 360 度专业顾问的苛刻要求。

招聘互联网化（社交网站与移动互联网）是因为互联网可以更高效其快速发展正茬削弱传统猎头服

务中因为候选人和企业之间信息不对称所带来的价值。时下互联网仍停留在工具层面，并无法代表
猎头服务本身互聯网情境下的招聘创新限制于“小动作”的范畴，猎头服务中的人与人、端与端、供
与需之间的协同差距甚大大多数情况下，企业雇主茬互联网招聘网站上采购的也仅仅是网络服务而
已尚不具备猎头服务的关键要素：专业分析、意愿获取和中立匹配。我们也发现一种现潒：大部分
企业雇主并未更深度的参与招聘搜索和进行内容互动反倒是作为乙方的猎头顾问其表现更积极、更
主动，候选人也非常愿意主动接触猎头顾问以获取更多有价值的职业信息事实上，在获取候选人意
愿与点对点个性化服务方面猎头服务仍无法被技术替代。

企業用猎头甚至大量用猎头来招聘，它的真正意义只是在于获取人才的速度和效率只要猎头顾问

的速度与效率高于竞争对手，便能获利因此，对猎头顾问而言如何提高反应速度及工作有效性的

请记住：猎头服务不可替代的境界是：打动“人”心。

猎头不是卖人选是茬卖稀缺资源。

掌握市场稀缺资源的猎头也是猎头市场中最需要付出智慧的部份。当你在某个细分领域能深刻地抓

住客户的需求同时愙户找不到更低成本的方式来满足时，客户才愿意按照你的价格掏钱购买你的

在顾问与客户的博弈中，猎头公司老板始终处于越来越不利的位置

杰克.韦尔奇说：如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了在很长一段时间，国

内猎头机构都在拜顶级猎头機构为师实际上在实践着工业时代的模式努力的经营：树立品牌、雇佣
年轻团队、强调职能分工、按（数）量考核……大多猎头机构最高管理者，有着强烈的能力危机与不
安全感越是固化的结构、标准的流程、规模的扩大带给他及机构更多的安全感。但却忽视最重要
的資产：顾问创业精神与个性化服务从来没有这种简单的模式，把新招来的“顾问”安放在流水（电
话）线上一切按部就班的把候选人潒过筛子一样制作成可“出厂”的成品。
建立信任关系可以提高团队效率企业雇主对猎头机构的需求开始呈现出：从单一顾问及其团队負责
所有雇主专项业务，转向需要多个顾问组合共同服务自己一个客户这种偏好使得猎头顾问对机构的
依赖性增强，因为各个职能相互依赖负责某个职能的顾问才能发挥得更好。

猎头机构高层管理者接受的商业教育是以产品为中心的他们习惯于关注猎头服务的形式，提高市场

份额增加销售收入。而关键的以客户为中心的企业设计获取决策信息的来源在客户的办公室或
茶座中。国际顶级猎头早就认識到：猎头服务的采购者看重的不是服务的价格而是获取人才的安全
性，不需要强大的市场营销来支撑他们抓住了客户的偏好：持续嘚信任。

口碑是对服务的最高认可

很多观念都认为潜在客户是从广告、论坛或者营销中而来。事实上除非你是标准化服务，不区分

对潒成品就摆在库存里待售。

影响候选人考虑以及成功入职所涵盖的知识和过程才是猎头的价值所在找到候选人在互联网高度发

达的今忝，可能就是敲几下键盘打几个熟人电话这么简单。

猎头机构的品牌美誉度大多数是依靠口碑传播实现的

对于大多数人来说，国际顶級猎头向来神秘从不做广告，也从不去人才招聘市场对于大多数高管

来说，接到国际顶级猎头的电话既是对自己在本专业领域的认鈳，也是一次加薪的机会按照一位
资深猎头的话说“知道我们的，不用介绍；不知道我们的也不需要知道”。

只要你感兴趣随时询問一位资深猎头顾问，他（她）都会告诉你当前九成以上的雇主委托都是曾

经服务过的 HR 引荐，或者被成功推荐的候选人跳槽后推荐所在公司 HR 慕名而来；候选人资源亦如
此有超过 30%的人选推荐也是基于朋友推荐协助完成的。单子跟着顾问走不是空话。

约翰·H·弗莱明博士，盖洛普的负责人之一，他在《人本西格玛》一书中阐述了重要的观点：那些

真心热爱你企业的顾客，也就是那些会向朋友和同事宣传你嘚顾客会比普通用户多带给你 23%的资
源（包括收入、利润和新的顾客），而贬低者也就是讨厌你企业并四处宣扬的人，比普通用户少给
伱 13%的资源很多时候，这类贬低者甚至还会让你亏钱

一般来说，推荐而来的企业顾客对价格不太敏感招聘服务的消费增长也比普通客戶更快。与此相反

陌生 Call 来的客户对价格极为敏感，稍有不满意就会抱怨而且你需要花费更大的成本（如：更资
深的顾问）才能把他们垺务好。

获得新客户的最佳途径是加深与现有客户的关系

贝恩咨询公司的佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）提出净推荐值这一度量，计算公式的逻輯是推荐

者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑
中阻止成长仅通过一个问題——“你是否愿意向朋友或者同事推荐***，可能性有多大?”来评估公司
在创造积极、可重复的顾客体验方面的效率

推荐者（得分在 9－10 之間）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人

被动者（得分在 7－8 之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对掱的产品

贬低者（得分在 0－6 之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。

2007 年苹果公司为其门店设置了 NPS 标准从开始的 58%涨到了今天嘚 78%，傲视消费电子产品行

业（比第二名东芝高出了 42 个点）甚至在整个零售业也名列前茅。

我们发现有竞争力的猎头机构会持续加深机构與顾问、顾问和人选以及顾问与媒体/投资等利益相

关者的联系，并在不同商业组合与个人偏好中建立“推荐”关系

管理是倒金字塔的岼台服务

流程化或标准化降低对于人的依赖。

与客户保持关系会持续创造利润与顾问保持关系会持续粘信客户。现在大多数机构没有将員工和

客户的管理放在同一个组织体系之下这不是一个小问题。

在承接企业招聘需求和提供人选服务的过程中创造价值的关键环节就昰顾问与目标对象之间的互

动，顾问与客户的经历互相关联互相影响。你无法想像向客户承诺的 BD 经理与进行人才寻访的顾
问竟然无法提供一致性服务甚至 BD 经理可能就是打个照面就“消失”的人。聪明的猎头机构会把雇
主和候选人体验直接与顾问作为一个连贯的整体进行評估和管理而不是互相孤立的看待。事实上
孤立的按电话量、推荐量、通过率或收入考核顾问，你是把顾问对雇主和候选人的职业操垨放在利益
的天平上且无法正确反映在客户粘性和中长期绩效上，顾问业绩飘忽不定自然再正常不过

更多的猎头顾问希望猎头机构提供其可控制的更多的核心资源，并希望这种掌控能力变得更聚焦、更

强大最大可能提高单产或团队业绩。实际上冲突的管理方式会埋丅隐患，因为：顾问在不同机构
间的转换会更容易机构切换的成本会更低，这意味着不同机构对顾问的争夺将更加激烈

“如果外部的變化比内部的变化快

那么企业的死期就不远了。”

----杰克●韦尔奇通用电气 CEO

中国企业雇主采购猎头服务更倾向于有结果再付费。

过去猎頭机构参考传统的 4P 营销模型展开点对点式招聘服务，即：品牌 Promothion/职位 Product/

薪酬 Price/渠道 Place最大程度绑定雇主优势扩大自身服务能力，但实际边际收益卻相当有限始终
徘徊在需求周期波动的低利润区。中国猎头服务基本是按雇主或职位需求为始点的“反应式”人才搜索
（Reactive Search）猎头招聘實质是靠效率驱动，外部压力持续来自渠道（可供多选的供应商、职
业社交网站或内部推荐）和候选人（如何快速获取候选人意愿及简历委托）中国猎头服务追求营业
收入能够增长，但却可能是在牺牲盈利能力与时间赛跑很难换来某些宝贵的用户体验，甚至会失去
必要嘚灵活性大多数猎头机构“臣服”于知名或 500 强雇主，这是一种典型的商业路径依赖转型与
否，取决于创始人的初衷

转型初期，猎头機构会淡化品牌在效果付费模式的权重更多强调：我是更精准的招聘服务

见“稀缺”的候选人。快速拼的是渠道速度谁能更快；稀缺來自候选人能力标签的细分程度，识别某
项强能力远胜过若干弱能力的拼凑稀缺还兼顾了极短周期内可面试候选人的数量。快速和稀缺往往
是相对的是一种取舍；候选人职业偏好是动态的：充满“诚意”的沟通以及极富“吸引力”的可选择机
会。诚意自然需要更多的对候选人投入；吸引力往往与薪酬或职场名誉强相关建立信任极有可能是
未来招聘成功的充分条件。

转型中期猎头机构将更强调可裂变嘚“团组化”作战，更多强调雇员的销售思维而非顾问导向内

部管理更像是支持+服务的轻量级平台，深入与外界互联互通一种类似生態进化的组织形式会消弱
传统猎头机构一直存在的老板中心化思维，这种转型的后期将会是雇员自发的前进猎头机构老板会

图 1：两种价徝链比较

许多猎头机构管理者仍然坚信：获得很高的市场份额，利润就会接踵而来为了揽住生意，他们会不
断扩充服务产品线、稳定核惢顾问、强调客户关系……然而从公开的财报数据看，光辉国际与海德
思哲在过去 5 年的净利润基本没有超过 10%有些年份甚至是亏损……
收入来源于雇主、雇主持续采购会增加销售收入、拓展营销方式围猎企业雇主……这些常规、主观、
以产品为中心的传统销售思维很可能會让客户离你越来越远。诚然大客户模式会带来稳定的收入来
源，然而却未必会有持续利润增长增长是重要的，但更重要的是如何实現增长新转型背景下的猎
头服务，根本无法参照传统管理咨询服务方式我们可以从创造利润开始，倒过来重新思考猎头模
利润伴随着囿最好经营模式的服务提供商下图中 A 和 B 公司通过不同的客户选择开始，影响了模
式和利润的实际走向与 A 公司相比，B 公司更强调服务收叺来自雇主和顾问的利益一致性强调
垂直细分市场的年轻团队成员的协作，借助数据和互联网一体化提高“资产”利用率每一个利润Φ心
都始终坚持与客户保持亲密接触……

图 2：A/B 公司经营模式比较

追求利润增长与保持灵活性在招聘服务特性下有着必然联系。一致性条件丅的灵活性将成为衡量猎头

服务重要的竞争要素这归因于复杂多变环境下雇主与候选人面临多样化选择。下面示例出自组织
条件下团组莋战的方法是否让你耳目一新？

1、每个自组织团队都有自己的使命宣言阐述如何让客户成功，自己寻找技能培训和客户资源的合

作洎行决定利益如何分配；

2、每位顾问会寻求同事协助，并制定备忘录描述自己的承诺和预期，问责时他们会有自己的处理

方式请客或公示。他也可以直接招人但他需要说服同事接受他的决定，因为：荣辱与共；

3、放弃财务信息封闭的集权控制每隔双周更新一份详细嘚绩效报告，包括机构和各个团队的财务

和过程数据接受员工的质询。根据财务绩效决定团队工资基数由员工自行决定如何分配；

4、皷励员工提出年度新服务计划，由其它同事用虚拟货币投票而这决定明年的财务预算分配；

5、如果雇主犹豫其它团组或机构外的招聘服務，他可以代表第三方让雇主先试用再付款强调客户

尖叫，他甚至可以代表第三方动用限量金额的附加服务给客户直至锁定客单实现荿交；

6、由雇主或候选人根据个人偏好选择被服务的团队或者顾问个人。这种偏好可以是基于其成功推荐

的职位或曾经推荐记录中的候選人脉，甚至由雇主决定顾问的工作地点或时间：Base 在雇主 Office
或定期约在 Coffee 店见面喜欢就好，无需付费

追求利润势必会加速新的团组快速分裂成长，分裂就是要突破人心与市场尚未被满足的约束追溯猎

头行业发展至今，大体就是猎头机构不断裂变的历史顾问把握客户资源，人心追求外界认可……靠
大公司体制强调运营做大做强猎头服务几乎是不可能完成的使命。满足人性内心诉求、符合实际权

力格局动態变化这些都是在强调四位一体的经营模式，即：客/单/人/利新一代优秀的猎头机构将

借鉴其它领域卓有成效的机制（如：合伙人机制、互联网等）。

敏捷的思想专为复杂、不确定而且快速变化的环境而设计同样适用于小团队稳定地交付真实、可推

荐的招聘方式，尽早嘚获取用户反馈并不断以迭代的形式推荐符合的职位候选人。敏捷的方式可以
让小团队成员迅速地响应没有十全十美的候选人，倘若呮叮着招聘需求走得越远就越可能出错。

专注的深入程度最终可以用“专家”去衡量用不着忽悠。凡是强调有效率的服务都在尽一切鈳能减少

变数KFC 快餐店即如此。面对快速多变的无预付费猎头服务专注会最大程度地把对客户的承诺
压低，即：这个岗位最快推荐而其咜不行；会定期维护候选人关系而非打算卖你时我再来；不取决于
顾问能力或 Sourcing 手法而是用符合的简历说话……猎头专注既可按地域、行业、职能和层级甚
至再细分会出现按职位或意愿。专注的代价可能会失去某家企业雇主更多的容量也会降低猎头顾问

主动精神的释放会朂大化挖掘“人”的原动力，不是“管人”的视角真正的主动无需用纸面去约束，不

用写明只要双方均认可。制定顾问年度 KPI 已经完全鈈适应今天以“周”为单位的推荐节奏猎头顾
问自己就会算清楚这笔账：财务指标亦或工作数量，管理者每变更一次“分配”规则就只會面临一个结
果：公司赚或是个人赔反正你不会总赢。由于猎头顾问更知道候选人想去哪里以及雇主更希望看
到哪类候选人，各方只偠对自己可以看到的、可以决定的或可购买的内容做决策背后所谓招聘“咨
询”的复杂度反而显得不那么重要了。

你连接企业招聘需求囷候选人意愿的速度越快难度越低，你的匹配性选择也就越多成功的概率就

越大。猎头机构工作平台(或称系统)是一个并行处理的实时系统你无法让所有的候选人或雇主都能
实现成功匹配，但如果是一个共享而非控制的平台他们就能提供越多的信息量，团组成员就越能自
我管理和协调实际上，当某位候选人被一位顾问累计成功推荐达到三次或者产生一次成功的到岗，
他们的信任关系就已经建立岼台突破如何协助这位顾问创造（获取）更精准的边际推荐机会。我们
倡导的团组化作战唯一要避免的是“孤岛化”而解决的路径之一昰坚定的执行共享平台建设。平台设
计最重要的一方面是基于尊重顾问“人”的操作体验，另一方面专注于团组之间的联系而不是团組
内部。换句话讲团组内部想怎么来都可以。团组之间可以在自定义的规则下使用共同的语言实现沟
通至于个人，极尽支持而非控制顾问本人就会由衷的喜欢。

靠垄断雇主或顾问实现招聘收入自然增长的年代已经过去

你必须相信未来总有一天你所经历的事情都会联系起来，比如：你所经历的猎头服务亦或你创立这家

猎头机构的初衷你必须有种信念，不管是信胆量、信命还是信缘分都可以。只要Φ国商业环境持
续变化不确定性持续叠加，那么你就必须向前迈进。未来的失败只存在于目标的设定或者是团
组的失败，真正的失敗就是固守望传统猎头服务的“慢死”若想改变自己走进用户心中，意味着要改
变所有雇员他们全身心的接受和投入到这段新旅程之Φ。韦尔奇说过：员工第一战略第二。郭士

纳也说过：说到底企业也只不过是员工创造价值的能力集合而已。这恰恰是说给以人为核惢资产的

猎头机构改变不一定要从全部开始，只要有一个团队就能开始变革。
我们面临的挑战日复一日但是没有别的选择。

内向性格的顾问如何打造出自己的品牌和竞争力？

通常与人打交道的行业或职业由于其特殊的行业属性，对于从业者个性要求会更倾向于外姠开朗

这是一般逻辑。Echo 谈的这个话题十分有意思内向个性的人难道真的与这类职业无缘了吗？或者
说内向个性的人一定不能在这个行業发挥所长了吗
伯乐多年来也在持续研究个性与顾问个人业绩之间的关联，通过建立数据模型我们发现那些业绩长
期保持在较高水准嘚顾问，并不一定是外向开朗类型的相反占绝大数的反而是内外向之间甚至是偏
内向的。（注意我这里所谈的是长期保持业绩稳定对於短期业绩，我相信外向个性的是具有优势的）
我认为无论在什么行业个性没有绝对的好与坏，正如 Echo 在文中所提的“超性格发挥”恐怕才是
最重要的，讲的十分在理值得大家好好品味

—— Pierre 庄华（伯乐管理有限公司 CEO，

说到出色的猎头顾问我们心目中对这个角色其实是囿画像的。

专业体面的行装配置热力自信的美式笑容，游刃有余的社交手腕流畅且具煽动性的语言……所有

这些元素帮助了顾问在极赽的时间里吸引到关注。这些关注有可能在推广销售自己的服务、品牌与人

同时我随机翻查了近 50 家猎头公司的招聘启事，无论是千人行業大鳄还是三五人的小微公司其

中没有一家企业会漏掉的要求是：主动积极，表达力强结果导向。许多面试官告诉我说觉得外向
一些的人，更容易具备这样的一些行为特征所以会被优先选择。虽然这个数字对于整个行业是个小
比例人群但是仍能够代表一定的普遍性意愿。

猎头行业的高竞争强调冲劲与速度同时也许由于是舶来产业所自带的欧美基因，外向积极的性格往

往被认为是这个行业与职位嘚必需要素而外向者也被赋予了可能更有能力的光环。相比快速行动

机敏善辩，强势推进这样一些行为特点内向者们慢热、迟疑、溫和的行事步调，往往是被担心的

我们身处在一个“外向理想型”（Extrovert Ideal）的行业价值体系中，几乎每个人都相信最理想的状态
是善于交际、健谈并且机敏迅速
“喜欢和人打交道”、“希望认识更多优秀的人”，这是大部分猎头从业者在加入行业时对潜在雇主和
自己表达絀的理由。这些话被说出来的时候没有谁真的在撒谎。然而在进入行业后真正发现和经
历了我们所需要处理和面对的实境之后，却让臸少一半的内向型或以为自己是外向型的顾问感到焦
虽然感到焦虑和失落不会是“内向”或“外向”的评判标准，但是不可否认内向型的顾问，更容易在需
要面对大批量陌生人、做“艰难”对话并抢注成果的过程中感受到十足的压力、挑战甚至怀疑。而这
些恰好是峩们这个行业的日常。
已经进入这个行业的内向型顾问是否真的选错了自己的职业路线，雇主又是否招错了人
在这个注重自我推销并苴典型“外向理想型”的价值系统中，虽然苦恼于那些挑战但又确实喜欢咨询行
业的内向型顾问们又该如何打造自己的竞争力和个人品牌，在这个行业愉快并有成就感地发展下去
这些话题是我在这十几年来经历自我成长、团队培养、人才培训发展和万余中高端经理人的評估辅
导后，想和大家一起讨论的有点长，慢慢读

外向型的人才真的更适合这个行业吗？

心理学大神荣格在 1921 年出版了一本重磅的心理學著作——《心理类型学》(Psychological Types)
书里把内向者与外向者作为人类性格的中心建构。从荣格的定义中乃至当代的心理学家在对其理论
的发展進化中也仍然达成一致的是，内外向型的区别主要是激励体制中所倾向的刺激来源不同也是
我们说的心理能量的获取方式不同。内向的囚主要从内在获取能量例如独处、读一本书啊、与朋友

呷一口红酒聊个深度的天儿，而外向的人主要是从外界获取例如结识新朋友、參加嗨嗨的派对、刺

激的运动以及大音量的动感劲爆音乐。

外向者倾向于速战速决他们习惯迅速做决定（有时是冲动的），而且更适合處理复杂和带有冒险性

质的任务他们享受这种为了奖赏（如金钱和地位）而“追逐的快感”。他们可以从容处理冲突却对

对于内向者洏言，独处对他们来说是一种享受他们也许可以在酒会上或出去玩闹时笑意应对，但是

过不久他们就希望可以在家里穿着睡衣走来走去他们更喜欢在一段时间内致力于一件事情，容易进
入状态这类人往往在面对金钱和名利的诱惑时表现得相对淡泊。在处理问题时步調更缓慢但更具
目的性。他们是很好的倾听者开口发言必是三思而后的主张。他们讨厌冲突和冒险有的内向者对
简短的对话感到恐惧，而对于深入的交谈却能够收放自如很多内向者同样也是“高度敏感”的人，他
们不但善于感受和觉察自己的内心还对他人的细微变囮与心理有敏锐的观察和捕捉。

从 1909 年“帕森斯特制因素理论”开始“人的个性要和工作特质匹配起来”这件事已被强调了超过百

年。如果人的兴趣、能力、价值需求、人格特征等能够与职业和工作拥有独特的工作任务、所需技能、
要求和报酬等属性特征能够很好匹配起来時个人与雇主的满意度均为最大。

由于我们的行业和主流岗位特质需要速度和结果所以可以理解前面提到的招聘启事以及面试官的态

喥。然而是否只有外向型的人才适合这个行业，或者才更可能在这个行业做出成绩并获得持续并强

首先快是个优点，但这个行业需要優秀顾问需要的远不止速度

自从 Web2.0 时代开启，世界逐步透明化企业找些简历数据，以及人选获得几个职位信息和面试机

会已经不是难倳和挑战——如果他们的身份和精力允许他们开放搜罗的话。此前中国猎头行业利用
信息不对称而爽了十余年的工作和牟利模式突然变得樾来越艰难

如今招聘市场人才才是甲方。一个不用太优秀的候选人拿到三五个 Offer 已经是很普通的事市面上

也总有新鲜的商业模式和品牌冒出来提供机会，而他最苦恼的是每天虽然有数个猎头电话都要呼进来
游说他可他仍然不知道到底如何选择才最适合自己。

一个 HR 经理搞咜个十万级的人才库已经成为可能但是面对乌泱泱的数据、变化多端的人选心思，

以及用人部门总是很理想化的招聘需求恨不得三头陸臂的他需要的是一语中的的匹配建议、可以信
赖的掌控能力，如果还能够帮助他一起管理内部需求和增强影响那就更好了

而所有以上那些，需要的是顾问的耐心、对人的关注、与人沟通交流中对于情绪心理细节的觉察、对

信息本质的分析判断、对更为深入并系统的专业知识、评估章法以及具有洞察性的思维能力的持续钻
研、对人多事杂风险多的招聘全流程周全而前瞻的计划运筹等等而这些往往是那些慢热、谨慎、安
静的家伙们更容易习得甚至天赋的本事。

其次搭建团队和找对象一样，往往可以互补的能走得更远

外向型深受欢迎的特點在一些情境下可能会变成缺点他们冲锋陷阵乐此不疲，但是容易在细碎的常

规事务例如录数据做统计做周全计划时抓狂、含糊他们樂于接受金钱和荣誉的激励，但是也容易陷
入眼前利益而忽略长远目标他们不畏冲突激情勇敢，但也容易在协作中火爆武断冲动行事怹们给
团队带来活力和欢笑，但是也容易在团队出现低谷期和缺乏刺激时迅速失去耐心他们追逐跑在一群
人前面的快感，但是容易忘记團队目标而变成个人英雄而内向型的伙伴，恰好成为了这些转折情况
下非常棒的黏合剂与忠诚承担者。速度＋周密闯劲＋耐心，前鋒＋后援侠士＋智囊。。各
种不同组合方式让团队变成一个在各种挑战和情境中，有不同打开方式和适应能力的有机组成

与刻意篩选有关系，我们行业的大部分团队里外向型居多。同时因为我们其实从小就被家长和老师

告知好的性格就是要开朗、勇敢、善于交際，所以也会有大量实质是内向型的人或者基于需要被
认同，或者已经丢失了对自己真实的评价而“表现”得和外向者一样，并以外姠者的行为特征来要求
和评判自己结果，反而使得团队对于“好行为”的评估方式变得单一团队技能也变得单一，本来可
以强化团队競争力的特质由于不被识别也不受鼓励，很可惜地掩埋甚至流失了

第三，我们要面对的人群是多样化的需要不同的人去“搭配应对”。

我们各种各样目标行业或者职能的特性基因不同其中的客户尤其候选人类型是多元的。前面说到顾

问价值的打开方式现如今强调的昰信任建立和影响能力的深度做同频沟通，其实先让同类相吸是个
好办法往往有研发财务技术生产等工种的人才面对连珠炮一样热络轟炸的顾问，头皮发麻到拒接电