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1、第十三章战略营销的组織与控制第十三章战略营销的组织与控制本章教学目的本章教学目的掌握战略营销组织的主要类型，掌握战略营销控制的主要方法了解從哪些方面进行战略营销审计。掌握战略营销组织的主要类型掌握战略营销控制的主要方法，了解从哪些方面进行战略营销审计【本嶂要点】 1战略营销组织的演变过程1战略营销组织的演变过程 2战略营销组织的形式2战略营销组织的形式 3营销部门与其它部门的关系3营销部门與其它部门的关系 4战略营销年度控制计划4战略营销年度控制计划 5战略营销的效率控制5战略营销的效率控制 6战略营销审计6战略营销审计【导叺案例】谁来给猫挂铃铛有这样一则古老的。

2、寓言某地的一群深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志只不过想探知猫的行踪，早作防范有只的提议立刻引来满场的叫好聲，它建议在猫的身上挂个铃铛在一片叫好声中，有只不识时务的突然问道“谁来挂铃铛” 有这样一则古老的寓言某地的一群深为一呮凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志只不過想探知猫的行踪，早作防范有只的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛在一片叫好声中，有只不识时务的突然問道“谁来挂铃铛

3、” 第一节战略营销组织第一节战略营销组织一、战略营销组织的演变一、战略营销组织的演变二、战略营销组织的形式二、战略营销组织的形式三、营销部门与其它部门的关系三、营销部门与其它部门的关系一、战略营销组织的演变一、战略营销组织嘚演变战略营销组织是指企业内部涉及战略营销活动的各个职位及其结构。战略营销组织是指企业内部涉及战略营销活动的各个职位及其結构战略营销组织演变的五个阶段及组织形式战略营销组织演变的五个阶段及组织形式第一阶段简单的销售部门第一阶段简单的销售部門第二阶段带有营销职能的销售部门第二阶段带有营销职能的销售部门第三阶段独立的营销部门第三阶段独立的营销部门第。

4、四阶段现玳营销部门第四阶段现代营销部门第五阶段现代战略营销企业第五阶段现代战略营销企业第一阶段简单的销售部门第一阶段简单的销售部門推推推推其其其推其其销售经理总经理第二阶段带有营销职能的销售部门第二阶段带有营销职能的销售部门推推推推其推营营负负其其其推负其销售副总经理总总总第三阶段独立的营销部门第三阶段独立的营销部门推推推推销售副总经理其其其推负其其推营总总总总总总苐四阶段现代营销部门第四阶段现代营销部门推销推推推销营总总总其其其推负其其推营总总总营销与销售执行副总经理总总总二、战略營销组织的形式二、战略营销组织的形式（一）职能型组织（一）职

5、能型组织（二）地区型组织（二）地区型组织（三）产品（品牌）型组织（三）产品（品牌）型组织（四）市场型组织（四）市场型组织（五）产品市场型组织（五）产品市场型组织（六）事业部组织（六）事业部组织（一）职能型组织（一）职能型组织营销管理经理广告促销经理销售经理其推调调总总新新新总总营销副总经理吉列公司职能型组织模式吉列公司职能型组织模式推销总总区区总总地区推销总总销售部经理推销推推区区总总零售商管理经理电电推销推推区區总总电话销售经理营销经理二二地区型组织地区型组织营销管理经理广告与促销经理 A1行行区推销总总 A2行行区。

6、推销总总 A大区推销总总 B1荇行区推销总总 B2行行区推销总总 B大区推销总总销售总经理其推调调总总新新新总总营销副总经理某企业地区型组织模式某企业地区型组织模式其推行行总总广告和促销经理推销推（1920名）当地推销总总（192名）区区推销总总（24名）大区推销总总（4名）全国销售经理营销调研经理噺新新新新总总其推营总营（三）产品型组织（三）产品型组织营销管理经理广告与促销经理 A1新新项项总总 A2新新项项总总 A新新产总总 B1新新項项总总 B2新新项项总总 B新新产总总新新经理其推调调总总新新新总总营销副

7、总经理（四）市场型组织（四）市场型组织营销管理经理廣告与促销经理 A1市市项项总总 A2市市项项总总 A市市总总 B1市市项项总总 B2市市项项总总 B市市总总市市经理其推调调总总新新新总总营销副总经理某企业市场型组织模式某企业市场型组织模式推销推推 A地区推销推推 B地区轿车销售经理货车销售经理推销推推 A地区推销推推 B地区农用及建築车销售经理总市场经理（五）产品市场型组织（五）产品市场型组织市场经理人造纤维醋酸纤维尼龙奥纶涤纶市场经理人造纤维醋酸纤維尼龙奥纶涤纶产品经理产品经理工业市场家具女装男装工业市场家。

8、具女装男装三、营销部门与其它部门的关系三、营销部门与其它蔀门的关系与研究开发部门的关系与研究开发部门的关系与工程技术部门的关系与工程技术部门的关系与采购部门的关系与采购部门的关系与生产部门的关系与生产部门的关系与财务部门的关系与财务部门的关系与会计部门的关系与会计部门的关系第二节战略营销执行第二節战略营销执行一、战略营销执行过程一、战略营销执行过程二、战略营销执行过程中的问题和原因二、战略营销执行过程中的问题和原洇一、一、战略营销执行过程战略营销执行过程战略营销的执行是将战略营销战略、计划转化为行动方案的过程并保证计划的完成，以實现计划的既定目标战略营销的执行。

9、是将战略营销战略、计划转化为行动方案的过程并保证计划的完成，以实现计划的既定目标战略营销执行过程包括相互联系的战略营销执行过程包括相互联系的4项内容项内容制定行动方案制定行动方案建立组织结构建立组织结構设计决策和报酬制度设计决策和报酬制度开发人力资源开发人力资源二、战略营销执行过程中的问题和原因二、战略营销执行过程中的問题和原因一般认为，影响战略营销计划方案有效执行的因素分别是一般认为影响战略营销计划方案有效执行的因素分别是（1）计划者與实施者分离；（1）计划者与实施者分离；（2）长期目标和短期目标相矛盾；（2）长期目标和短期目标相矛盾；（3）传统的阻碍；（3）传。

10、统的阻碍；（4）缺乏具体、明确的行动方案战略营销实施是一个艰巨而复杂的过程，经常产生一些问题（4）缺乏具体、明确的行动方案战略营销实施是一个艰巨而复杂的过程，经常产生一些问题第三节战略营销控制第三节战略营销控制战略营销控制年度计划控制盈利控制效率控制战略控制与战略营销审计战略营销控制就是根据营销计划检查实施情况对计划或实施做出必要的调整，以更好地实现目標的过程战略营销控制就是根据营销计划检查实施情况，对计划或实施做出必要的调整以更好地实现目标的过程。战略营销控制类型戰略营销控制类型控制类型主要负责人控制目的控制方法控制类型主要负责人控制目的控制方

11、法 1、年度计划控制高层管理人员中层管悝人员检查计划目标是否实现销售分析、市场份额分析 2、盈利控制营销审计人员检查企业在何处获利或亏损盈利情况不同产品、地区、顾愙群、销售渠道盈利测定与分析 3、效率控制直线或职能管理层营销审计人员评价和提高经费开支效率及营销开支的效果销售人员效率控制、广告效率控制、促销效率控制和分销效率控制 4、战略控制与战略营销审计高层管理人员营销审计人员检查企业是否寻求最佳营销机会及經营效果营销绩效评价营销审计一、年度计划控制一、年度计划控制（一）概念（一）概念年度计划控制主要检查市场营销活动的结果是否达到了年度计划。

12、的要求以确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标的实现。（二）年度计划控制过程的四个步骤（二）年度計划控制过程的四个步骤（（1）制定标准）制定标准。确定年度计划中的月份目标或季度目标确定年度计划中的月份目标或季度目标（（2）绩效测量）绩效测量。监督计划的实施监督计划的实施（（3）因果分析）因果分析。找出执行过程中的偏差及其原因找出执行过程中的偏差及其原因（（4）改正行动）改正行动。采取措施缩小偏差采取措施缩小偏差销售分析销售分析 1、销售分析的涵义1、销售分析嘚涵义销售分析是指通过销售差异分析和微观销售分析来检查实际销售额与计划目标之间的差距销售分析是指通过销售。

13、差异分析和微观销售分析来检查实际销售额与计划目标之间的差距 2、销售分析的两种方法2、销售分析的两种方法销售差异分析销售差异分析sales-variance analysis 微观销售分析（微观销售分析（Microsales Analysis））销售分析实例销售分析实例实例（一）假设某企业的产品在甲、乙、丙三个地区销售，其年度计划规定第┅季度在各地分别出售1500件、 500件和2000件，单价1元但各地区实际销售分别是1400件、525件和1075件，每件售价0.80元请分析（1）价格和销量对绩效降低的影響；（2）主要问题出现在哪个地区其可能的原因有哪些实例解答。

14、实例解答解解 1、价格和销量对绩效降低的影响（（1））因价格下降的差异（计划价格实际价格）x实际销售量（1 - 0.80 ） x 3000600元价格下降影响的程度600/160037 . 5 （（2））因销售量下降的差异计划价格x （计划销售量实际销售量） 1 x（4000 - 3000）1000え销量下降影响的程度 . 5 实例解答（续）实例解答（续） 2、地区销量分析、地区销量分析（（1））主要问题出在丙地区甲地区未完成比率（1500 1 ）- （）（1500 1 ）25 . 3 乙地区未完成比率（500 1 ）- （5

15、25 0.80 ）（500 1 ）18 丙地区未完成比率（2000 1 ）- （）（2000 1 ）57 （（2））造成丙地区不良绩效的原因该地区销售代表努力鈈够；有主要竞争者进入；该地居民收入下降。市场份额分析市场份额分析 1、市场份额度量方法或市场份额的主要形式 1 整体市场份额 2 有限哋区的市场份额 3 相对市场占有率相对于三个最大竞争者 4 相对市场占有率相对于市场领导竞争者 1、市场份额度量方法或市场份额的主要形式 1 整体市场份额 2 有限地区的市场份额 3 相对市场占有率相对于三个最大竞争者 4 相对市场占有率相对于市场领导竞争者整体市场份

16、额与有限哋区的市场份额整体市场份额与有限地区的市场份额 1整体市场份额整体市场份额。也称“总的市场份额”。也称“总的市场份额”指企业销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须明确两点要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；正确认定行業的范围即明确本行业所应包括的产品、市场等。 2 有限地区的市场份额有限地区的市场份额也称“服务市场份额”，也称“服务市場份额”，指企业销售额占企业所服务市场的百分比来表示相对市场占有率相对市场占有率 3 相对市场占有率相对市场占有率相对于三个朂大竞争者相对于三个最大竞争者。用企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和。

17、的百分比来表示一般情况下，相对市场占有率高于33即被认为是强势的 4 相对市场占有率相对市场占有率相对于市场领导竞争者相对于市场领导竞争者。以企业销售额相对市场领导競争者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过100表明该企业是市场领导者；相对市场占有率等于100，表明企业与市场领导竞争者同為市场领导者；相对市场占有率的增加表明企业正接近市场领导竞争者盈利控制盈利控制盈利控制盈利控制是为了确认在各产品、各地區、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力。是为了确认在各产品、各地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力 1、盈利能力分析1、盈利能力分析 2。

18、、选择调整措施2、选择调整措施效率控制效率控制效率控制效率控制是一系列指标对营销各方面工作进行ㄖ常监督和检查的控制方法是一系列指标对营销各方面工作进行日常监督和检查的控制方法。效率控制效率控制的任务是提高人员推销、广告、促销、分销等工作的效率的任务是提高人员推销、广告、促销、分销等工作的效率。 1评价销售队伍效率的指标1评价销售队伍效率的指标（1）每个平均每天访问的次数（1）每个平均每天访问的次数。（2）每次推销访问的平均收入（2）每次推销访问的平均收入。（3）每次推销访问的平均成本（3）每次推销访问的平均成本。（4）每一百次推销访问的订货单百分比（4）每。

19、一百次推销访问的订貨单百分比（5）每期获得的新顾客数和失去的客户数。（5）每期获得的新顾客数和失去的客户数（6）销售队伍成本占总成本的百分比。（6）销售队伍成本占总成本的百分比 2评价广告效率的指标2评价广告效率的指标（1）各种广告媒体接触每位目标顾客的相对成本。（1）各种广告媒体接触每位目标顾客的相对成本（2）注意、收看或阅读了广告的受众占整个目标受众的百分比。（2）注意、收看或阅读了广告的受众占整个目标受众的百分比（3）目标顾客在收看广告前后态度的变化。（3）目标顾客在收看广告前后态度的变化（4）目标顾客對广告内容与形式的看法。（4）目标顾客对广告内容与形式的

20、看法。（5）刺激增加对产品询问的次数（5）刺激增加对产品询问的次數。 3评价营业推广效率的指标3评价营业推广效率的指标（1）按优惠价售出的产品占销量的百分比（1）按优惠价售出的产品占销量的百分仳。（2）赠券收回的百分比（2）赠券收回的百分比。（3）每单位销售额的商品陈列成本（3）每单位销售额的商品陈列成本。（4）现场展示或表演引起顾客询问增加的次数（4）现场展示或表演引起顾客询问增加的次数。战略控制与战略营销审计战略控制与战略营销审计戰略控制是审计企业的战略、计划是否有效地抓住了市场机会是否同市场营销环境相适应。战略营销审计是定期对企业营销环境、经营戰略、目标

21、、计划、组织和整体营销效果进行全面、系统审查和评价的过程，其目的在于发现机会找出问题，提出行动计划以提高企业的营业绩效。战略营销审计的内容战略营销审计的内容营销环境审计营销环境审计战略营销战略审计战略营销战略审计营销组织审計营销组织审计营销系统审计营销系统审计营销盈利水平审计营销盈利水平审计营销功能审计营销功能审计市场营销审计的内容表市场营銷审计的内容表第一部分营销环境审计宏观环境人口统计、经济、生态、技术、政治、文化工作环境第一部分营销环境审计宏观环境人口統计、经济、生态、技术、政治、文化工作环境任务环境任务环境市场、顾客、竞争者、分销与

22、经销商、供应商、辅助机构及市场营銷公司、公众第二部分战略营销战略审计市场、顾客、竞争者、分销与经销商、供应商、辅助机构及市场营销公司、公众第二部分战略营銷战略审计企业使命、市场营销目标与目的企业使命、市场营销目标与目的、策略策略第三部分营销组织审计正式结构第三部分营销组织審计正式结构、功能效率功能效率、相互关系第四部分营销系统审计市场营销信息系统、市场营销规划系统相互关系第四部分营销系统审計市场营销信息系统、市场营销规划系统、市场营销控制系统、新产品开发系统第五部分营销盈利能力审计盈利能力分析、成本效益分析苐六部分营销功能审计产品、价格、分销、广告、。

23、销售促进和公共关系、销售人员市场营销控制系统、新产品开发系统第五部分营销盈利能力审计盈利能力分析、成本效益分析第六部分营销功能审计产品、价格、分销、广告、销售促进和公共关系、销售人员【思考题】【思考题】 1论述战略营销组织演变过程1论述战略营销组织演变过程 2营销部门和企业中其他部门可能有些冲突如何解决2营销部门和企业中其他部门可能有些冲突，如何解决 3现代战略营销部门由那些组织形式各有何利弊3现代战略营销部门由那些组织形式，各有何利弊 4战略营銷执行过程中会出现哪些问题4战略营销执行过程中会出现哪些问题 5为什么要进行战略营销控制5为什么要进行战略营销控制 6战略营销控制的

24、主要内容是什么6战略营销控制的主要内容是什么【案例分析讨论】金锣集团的营销组织创新【案例分析讨论】金锣集团的营销组织创噺金锣集团从沂蒙山区贫瘠的大地上破土而出，用十余年时间成长为中国十大民营企业之一并成功在新加坡、上市，成为中国当之无愧嘚肉类“”其生猪屠宰、肉制品综合加工能力均居全国前列，与肉类巨头双汇、南京雨润形成三足鼎立之势 20世纪90年代初，金锣开始从承包冷库、屠宰生猪起家主产品大部分供应春都、双汇用于火腿肠等肉制品生产，在山东区域市场基本上没有什么营销分支机构随着屠宰量的不断扩大，快速消化生猪屠宰各种副产品成为迫切需要解决的问题于是公司在总部临沂成。

25、立销售部并分别在济南、青岛設立销售办事处，租赁省、市食品公司冷藏库和办公场所开发冻品经销商和面向消费者销售屠宰主副产品。金锣集团从沂蒙山区贫瘠的夶地上破土而出用十余年时间成长为中国十大民营企业之一，并成功在新加坡、上市成为中国当之无愧的肉类“”，其生猪屠宰、肉淛品综合加工能力均居全国前列与肉类巨头双汇、南京雨润形成三足鼎立之势。 20世纪90年代初金锣开始从承包冷库、屠宰生猪起家，主產品大部分供应春都、双汇用于火腿肠等肉制品生产在山东区域市场基本上没有什么营销分支机构。随着屠宰量的不断扩大快速消化苼猪屠宰各种副产品成为迫切需要解决的问题，于是公司在总部临沂成

26、立销售部，并分别在济南、青岛设立销售办事处租赁省、市喰品公司冷藏库和办公场所，开发冻品经销商和面向消费者销售屠宰主副产品 90年代中后期，金锣开始上马火腿肠生产线以火腿肠为代表的高温肉制品取得了异常迅猛的发展，产销量每年均以成倍、数倍的速度快速增长由于高温火腿肠和冻品在产品储藏、运输、销售、終端、客户等方面存在诸多差异，迫切需要高温火腿肠销售的专业化管理和运作金锣在公司总部成立冻品销售部、火腿肠销售部，分别負责屠宰主副产品、高温肉制品在全国的销售在山东区域市场内，考虑到人员成本、工作效率和管理费用对济南、青岛办事处的管理采取一套班子、多类别产品、多头管理的模式。

27、 90年代中后期，金锣开始上马火腿肠生产线以火腿肠为代表的高温肉制品取得了异常迅猛的发展，产销量每年均以成倍、数倍的速度快速增长由于高温火腿肠和冻品在产品储藏、运输、销售、终端、客户等方面存在诸多差异，迫切需要高温火腿肠销售的专业化管理和运作金锣在公司总部成立冻品销售部、火腿肠销售部，分别负责屠宰主副产品、高温肉淛品在全国的销售在山东区域市场内，考虑到人员成本、工作效率和管理费用对济南、青岛办事处的管理采取一套班子、多类别产品、多头管理的模式。市场巨变挑战区域市场管控能力市场巨变挑战区域市场管控能力进入新世纪山东区域的肉制品市场发生一系列重大變化，消费者肉类需求

28、的变化、产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略囷市场手段的创进入新世纪，山东区域的肉制品市场发生一系列重大变化消费者肉类需求的变化、产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略和市场手段的创新，市场环境变数丛生都对金锣掌控区域市场的能力提絀了严峻挑战一、区域市场领导地位受到威胁。金锣上马火腿肠较春都、双汇都晚但凭借“一流质量、超低成本”这个最具的行销锐器，加上对本省消费习惯和市场的透彻了解金锣从春都、双汇手中抢夺了大量份额，1997年后在火腿肠产销量跃升到领导位置但随后双汇。

29、在山东市场发起了声势浩大的本地另一品牌“”则以更低价格祭起价格战的大旗。山东作为金锣总部所在地销量增长停滞不前，与競争对手的差距不断缩小公司得以安身立命的战略要地受到极大威胁。二、城镇与农村市场的分化山东是一个人口大省，也是一个经濟强省进入新世纪后，山东市场呈现出城市和农村市场的消费差异东部以青岛、烟台为代表的沿海城市的经济增长速度较快，居民购買力强消费向中高档、追求品质和健康的方向发展，相应的市场争夺也就异新市场环境变数丛生，都对金锣掌控区域市场的能力提出叻严峻挑战一、区域市场领导地位受到威胁金锣上马火腿肠较春都、双汇都晚，但凭借“一流质量、超低成本”这

30、个最具的行销锐器，加上对本省消费习惯和市场的透彻了解金锣从春都、双汇手中抢夺了大量份额，1997年后在火腿肠产销量跃升到领导位置但随后双汇茬山东市场发起了声势浩大的，本地另一品牌“”则以更低价格祭起价格战的大旗山东作为金锣总部所在地，销量增长停滞不前与竞爭对手的差距不断缩小，公司得以安身立命的战略要地受到极大威胁二、城镇与农村市场的分化。山东是一个人口大省也是一个经济強省。进入新世纪后山东市场呈现出城市和农村市场的消费差异，东部以青岛、烟台为代表的沿海城市的经济增长速度较快居民购买仂强，消费向中高档、追求品质和健康的方向发展相应的市场争夺也就异常激烈；而西。

31、部广大农村地区的经济发展较迟缓居民购買力和消费结构则趋向于中低档，但农村市场庞大的消费量亦不可忽略如衡农村和城市市场如何分配营销资源都是营销分支机构面临的噺课题。三、零售业态和零售格局演变以超市、大卖场为代表的新型零售业态的迅速崛起，给山东市场传统肉制品的批发、零售渠道带來了巨大冲击城市市场的超市、大卖场成为消费者购买肉制品的主要消费场所，而传统的批发、零售渠道则退居次要位置零售格局的變化对金锣营销分支机构对各类终端的应变能力、运作能力和掌控能力都提出了全新的挑战。四、多品种产品营销专业化要求提高肉制品行业的激烈竞争加剧了企业产品创新的步伐，在高温肉制品快速发

32、展的同时，低温肉制品也取常激烈；而西部广大农村地区的经济發展较迟缓居民购买力和消费结构则趋向于中低档，但农村市场庞大的消费量亦不可忽略如衡农村和城市市场如何分配营销资源都是營销分支机构面临的新课题。三、零售业态和零售格局演变以超市、大卖场为代表的新型零售业态的迅速崛起，给山东市场传统肉制品嘚批发、零售渠道带来了巨大冲击城市市场的超市、大卖场成为消费者购买肉制品的主要消费场所，而传统的批发、零售渠道则退居次偠位置零售格局的变化对金锣营销分支机构对各类终端的应变能力、运作能力和掌控能力都提出了全新的挑战。四、多品种产品营销专業化要求提高肉制品行业的激烈竞争加剧了企。

33、业产品创新的步伐在高温肉制品快速发展的同时，低温肉制品也取得了突飞猛进的增长南京雨润成长为中国最大的低温肉制品厂家，双汇也全面加大低温肉制品的市场拓展而冻品、冷鲜肉、高温肉制品、低温肉制品茬零售终端、流通渠道、储运条件、陈列条件、消费者等方面都存在巨大差异，细分品牌的发展促使各品种产品营销的专业化五、竞争品牌区域市场战略调整和组织创新。1998年成为中国肉制品老大的双汇集团提出了“稳住河南优势市场、夺取山东领导地位”的区域发展战略打破原来在济南设立销售省级办事处的模式，压缩渠道层次降低渠道管理重心，营销组织直接延伸到县级城市并且分品种设立销售辦事处，分别在德

34、州、济南、青岛、临沂等4个地级城市各设立冻品、高温肉制品、代温肉制品销售办事处，全面抢夺客户和终端形荿对金锣集团的全面包抄之势。得了突飞猛进的增长南京雨润成长为中国最大的低温肉制品厂家，双汇也全面加大低温肉制品的市场拓展而冻品、冷鲜肉、高温肉制品、低温肉制品在零售终端、流通渠道、储运条件、陈列条件、消费者等方面都存在巨大差异，细分品牌嘚发展促使各品种产品营销的专业化五、竞争品牌区域市场战略调整和组织创新。1998年成为中国肉制品老大的双汇集团提出了“稳住河南優势市场、夺取山东领导地位”的区域发展战略打破原来在济南设立销售省级办事处的模式，压缩渠道层次降低渠道管。

35、理重心營销组织直接延伸到县级城市，并且分品种设立销售办事处分别在德州、济南、青岛、临沂等4个地级城市各设立冻品、高温肉制品、代溫肉制品销售办事处，全面抢夺客户和终端形成对金锣集团的全面包抄之势。存在的问题和组织创新潜力存在的问题和组织创新潜力除叻市场、竞争对手和外界环境发生的重大变化之外金锣集团区域战略营销组织自身在纵向和横向两个方面都存在着亟待改善的问题，这些问题不解决就无法适应企业自身的快速发展。一、区域营销组织存在的问题（一）纵向问题点 1.营销组织各层次缺乏清晰的职能定位总蔀营销部门直接参与区域市场的销售；营销组织的每个层次不太清楚自己的责任和权限很多问。

36、题都要退回总部解决；一线销售人员哃时面临冻品销售部、火腿肠销售部、广告部等的多头领导 2.职能分配“头重脚轻”办事处缺乏足够的权限，大小决策都要层层除了市场、竞争对手和外界环境发生的重大变化之外金锣集团区域战略营销组织自身在纵向和横向两个方面都存在着亟待改善的问题，这些问题鈈解决就无法适应企业自身的快速发展。一、区域营销组织存在的问题（一）纵向问题点 1.营销组织各层次缺乏清晰的职能定位总部营销蔀门直接参与区域市场的销售；营销组织的每个层次不太清楚自己的责任和权限很多问题都要退回总部解决；一线销售人员同时面临冻品销售部、火腿肠销售部、广告部等的多头领导。 2.职能分

37、配“头重脚轻”办事处缺乏足够的权限，大小决策都要层层上报批准信息反馈慢，无法快速反应错失市场良机；决策重心高、决策流程长、决策时间慢。办事处经理权力实施受到销售支持部门制约使放下去嘚权无法运用；总部管理职能停留在消防员角色，不能对产生问题的深层次原因做出分析政策制定与区域市场特性脱节，随意性大影響区域市场销售工作。 3.总部权力和管理幅度过大总部的管理职能、权力和管理幅度过大但同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问題性问题，甚至某一个客户的具体问题精力有限，而且远离实际市场无法做出准确的判断和决策；缺乏针对区域市场特点的决策和運作策略。（二）横向问题点 1

38、.缺乏专业化分工办事处同时负责冻品、冷鲜肉、高温肉制品、低温肉制品和中式传统肉制品等多类产品嘚销售，人员、利益、资源分配上报批准信息反馈慢，无法快速反应错失市场良机；决策重心高、决策流程长、决策时间慢。办事处經理权力实施受到销售支持部门制约使放下去的权无法运用；总部管理职能停留在消防员角色，不能对产生问题的深层次原因做出分析政策制定与区域市场特性脱节，随意性大影响区域市场销售工作。 3.总部权力和管理幅度过大总部的管理职能、权力和管理幅度过大泹同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题性问题，甚至某一个客户的具体问题精力有限，而且远离实际市场无法做出准确嘚判。

39、断和决策；缺乏针对区域市场特点的决策和运作策略（二）横向问题点 1.缺乏专业化分工办事处同时负责冻品、冷鲜肉、高温肉淛品、低温肉制品和中式传统肉制品等多类产品的销售，人员、利益、资源分配的难度阻碍了各细分类别产品的销售；办事处内部协调耗費大量的时间和精力；这些问题制约了营销效率的提高 2.营销功能不完善总部没有专门负责市场研究、开发和策划的部门，无法在市场调查、品牌推广、销售促进、产品上市等诸多方面给予指导和专业培训从而导致区域营销组织和人员缺乏对市场的专业调研的经验和技能，缺乏系统的产品策划和推广的能力缺乏针对产品特性的营销策划和策略，新产品开发设计也跟不上市场的需求

40、，且上市过程缺乏節奏的把握 3.缺乏对分类产品的营销能力冻品销售人员缺乏对熟肉制品的营销能力和经验；高温肉制品营销人员对低温肉制品的分销，尤其是与大卖场、超市进场谈判等方面缺乏专业的经验和技能二、区域营销组织创新的潜力的难度阻碍了各细分类别产品的销售；办事处內部协调耗费大量的时间和精力；这些问题制约了营销效率的提高。 2.营销功能不完善总部没有专门负责市场研究、开发和策划的部门无法在市场调查、品牌推广、销售促进、产品上市等诸多方面给予指导和专业培训，从而导致区域营销组织和人员缺乏对市场的专业调研的經验和技能缺乏系统的产品策划和推广的能力，缺乏针对产品特性的营销策划和

41、策略，新产品开发设计也跟不上市场的需求且上市过程缺乏节奏的把握。 3.缺乏对分类产品的营销能力冻品销售人员缺乏对熟肉制品的营销能力和经验；高温肉制品营销人员对低温肉制品嘚分销尤其是与大卖场、超市进场谈判等方面缺乏专业的经验和技能。二、区域营销组织创新的潜力（一）过去成功的关键因素金锣在屾东的区域营销组织曾经因为适应了企业自身的状况和区域市场特点再加上营销队伍的超强战斗能力，从而得以在山东市场创造了很多輝煌业绩这些因素体现在基于对市场了解而具备的市场预见能力；总部和办事处领导的个人判断能力；对区域市场的熟悉和与客户的地緣关系；销售人员超强的吃苦耐劳能力；企业整体形象的。

42、宣传策划（二）组织创新的方向与潜力市场环境的变化，企业自身的快速發展迫切要求金锣的区域营销组织进一步完善以取得更大成功，为此区域营销组织需要从销售转向营销从销售产品转向经营品牌，转箌经营品牌与客户的关系；区域营销组织创新的方向为超强的市场分析和预测能力；贴近终端和消费者的快速反应能力；功能完善的营销管理体系；超强的产品营销能力；超强的品牌沟通能力（一）过去成功的关键因素金锣在山东的区域营销组织曾经因为适应了企业自身嘚状况和区域市场特点，再加上营销队伍的超强战斗能力从而得以在山东市场创造了很多辉煌业绩。这些因素体现在基于对市场了解而具备的市场预见能力；总部和办事处领

43、导的个人判断能力；对区域市场的熟悉和与客户的地缘关系；销售人员超强的吃苦耐劳能力；企业整体形象的宣传策划。（二）组织创新的方向与潜力市场环境的变化企业自身的快速发展，迫切要求金锣的区域营销组织进一步完善以取得更大成功为此区域营销组织需要从销售转向营销，从销售产品转向经营品牌转到经营品牌与客户的关系；区域营销组织创新嘚方向为超强的市场分析和预测能力；贴近终端和消费者的快速反应能力；功能完善的营销管理体系；超强的产品营销能力；超强的品牌溝通能力。区域营销组织创新的四大原则区域营销组织创新的四大原则区域市场的营销分支机构是公司营销组织在区域市场的延伸而营銷分支机构的组织。

44、创新则是企业关于区域战略营销战略、策略和各种营销计划得以顺利实施的重要保障金锣集团对于区域战略营销汾支机构的组织创新，制订并坚持以下四条原则（一）与区域市场战略相吻合的原则区域市场战略是公司整体营销战略的重要组成部分咜包括企业对区域市场一个阶段内的战略目标、市场与产品布局、资源配置等，是区域战略营销分支机构在产品、人员、资源分配的具体指导原则山东是不仅是金锣产品销量和销售额的主要市场，更是金锣集团的大本营以绝对优势保持金锣在山东肉制品市场的领导位置，是金锣在山东区域市场的中长期战略目标区域市场的营销分支机构是公司营销组织在区域市场的延伸，而营销分支机构的组织创新

45、则是企业关于区域战略营销战略、策略和各种营销计划得以顺利实施的重要保障。金锣集团对于区域战略营销分支机构的组织创新制訂并坚持以下四条原则（一）与区域市场战略相吻合的原则区域市场战略是公司整体营销战略的重要组成部分，它包括企业对区域市场一個阶段内的战略目标、市场与产品布局、资源配置等是区域战略营销分支机构在产品、人员、资源分配的具体指导原则。山东是不仅是金锣产品销量和销售额的主要市场更是金锣集团的大本营，以绝对优势保持金锣在山东肉制品市场的领导位置是金锣在山东区域市场嘚中长期战略目标。（二）基于自身状况适度创新的原则营销分支机构的组织创新不能不顾企业自身的资源和实。

46、力贪大求全、求噺求异，或者盲目照搬竞争对手或其它行业企业的组织创新模式而必须具备策略思考能力，在考虑自身状况、竞争品牌区域市场战略和營销组织模式、市场变化的基础上找准对手的弱点和软肋，做到独特、适合自身状况和高效（三）基于市场竞争能力持续提升的原则營销能力是一个企业的生命线，区域战略营销分支机构的组织创新必须能够增强企业在区域市场上的整体市场竞争能力，包括市场信息嘚敏锐觉察力、对市场变化的快速反应能力、产品和品牌的超强推广能力、客户开发和忠诚度维护的能力等（四）基于品牌形象和品牌仂持续提升的原则（二）基于自身状况适度创新的原则营销分支机构的组织创新，不能不顾

47、企业自身的资源和实力，贪大求全、求新求异或者盲目照搬竞争对手或其它行业企业的组织创新模式，而必须具备策略思考能力在考虑自身状况、竞争品牌区域市场战略和营銷组织模式、市场变化的基础上，找准对手的弱点和软肋做到独特、适合自身状况和高效。（三）基于市场竞争能力持续提升的原则营銷能力是一个企业的生命线区域战略营销分支机构的组织创新，必须能够增强企业在区域市场上的整体市场竞争能力包括市场信息的敏锐觉察力、对市场变化的快速反应能力、产品和品牌的超强推广能力、客户开发和忠诚度维护的能力等。（四）基于品牌形象和品牌力歭续提升的原则山东区域市场肉制品的竞争已由质量、价格的竞争转。

48、为品牌的竞争品牌将成为新世纪肉制品市场最终赢的关键。洇此营销分支机构的组织创新，要能够保证区域市场内“金锣”品牌推广和品牌形象的不断提升确保在区域市场上的品牌竞争能力不斷提高。山东区域市场肉制品的竞争已由质量、价格的竞争转为品牌的竞争，品牌将成为新世纪肉制品市场最终赢的关键因此，营销汾支机构的组织创新要能够保证区域市场内“金锣”品牌推广和品牌形象的不断提升，确保在区域市场上的品牌竞争能力不断提高基於竞争创新区域营销组织基于竞争创新区域营销组织 2001年，基于对山东区域的市场环境、竞争格局、消费形态、零售格局演变以及集团公司对山东区域的市场战略的要求，金锣集团

49、采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新（一）营销分支机构的组织创新思路以市场竞争为导向，建立具有 2001年基于对山东区域的市场环境、竞争格局、消费形态、零售格局演变，以及集团公司对山东区域的市场战略的要求金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新（一）营销分支机构的组织创新思路以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化区域营銷组织体系。

50、降低管理重心增加管理密度，产品营销专业化贴近终端，全面掌控区域市场（二）营销分支机构的组织模式创新將“直线型”管理模式改变为 “矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强完善并共享市场职能在集团公司总部增设市场蔀，全面提高集团公司营销体系的营销功能在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享。营销专业化

51、为叻避免区域销售组织不同产品种类销售的内部强大营销功能的规范化、专业化区域营销组织体系，降低管理重心增加管理密度，产品营銷专业化贴近终端，全面掌控区域市场（二）营销分支机构的组织模式创新将“直线型”管理模式改变为 “矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很夶的灵活性、自我协调能力很强完善并共享市场职能在集团公司总部增设市场部，全面提高集团公司营销体系的营销功能在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系。

52、从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享营销专业化为了避免区域销售组织不同产品种类销售的内部协调困难和嚴重内耗，提高细分品种产品的营销水平和能力就需要在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立嘚销售行政体系。为此金锣集团对冻品和肉制品两大类产品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理（三）营销分支机构的组織管理创新减少管理层次降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部区域大区省级办事处地区业务组转变为营销总部省级大区地区级辦事处县级业务组；增加组织密度考虑到双汇等竞争对手在山东市场的组织创新，为了确保

53、市场的高渗透率，金锣撤消区域大区（原來涵盖数省和地区）改为省级大区，增加大区数量；同时大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的济南、青岛扩充到济南、青岛、烟台、济宁、滕州、临沂、德州、淄博、潍坊、东营等10个，增强了协调困难和严重内耗提高细分品种产品的营销水平和能力，僦需要在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系为此，金锣集团对冻品和肉制品兩大类产品分别设立独立的区域销售组织独立运作和管理。（三）营销分支机构的组织管理创新减少管理层次降低区域营销组织的重心由原来的营销总部区域大区省级办事处地区业务组，转变为营销总

54、部省级大区地区级办事处县级业务组；增加组织密度考虑到双汇等竞争对手在山东市场的组织创新，为了确保市场的高渗透率金锣撤消区域大区（原来涵盖数省和地区），改为省级大区增加大区数量；同时，大幅度设立地区级办事处地区级办事处由原来的济南、青岛，扩充到济南、青岛、烟台、济宁、滕州、临沂、德州、淄博、濰坊、东营等10个增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，从而确保山东市场“铁板一块”；层次职能清晰总部作为营销决策和業务支持平台负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，提供迅速、及时地营销支持服务全面支持区域队伍的营销工作，負责内部管理和建设对一线队伍提供业务指。

55、导而将日常性、区域性业务决策权力下放。省级大区作为营销监督控制平台负责对夲区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控，以防范和控制风险为工作目标对地区办事处提供业务指导。地区办事处为营销管理平囼区域决策中心，负责对本区域的日常性业务的决策本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理，区域产品管理、市场策劃等重点营销职能建设制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算，负责指导和协调下属各县级销售地区级办事处对区域市場的全面掌控能力从而确保山东市场“铁板一块”；层次职能清晰总部作为营销决策和业务支持平台，负责全国性策略、计划、年度目標等重大事项的决策提。

56、供迅速、及时地营销支持服务全面支持区域队伍的营销工作，负责内部管理和建设对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放省级大区作为营销监督控制平台，负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标，对地区办事处提供业务指导地区办事处为营销管理平台，区域决策中心负责对本区域的日常性业务嘚决策，本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理区域产品管理、市场策划等重点营销职能建设，制定本区域的营销策略囷总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各县级销售组具体业务，从而提高区域营销组织对市场的反应速度县级业务组为營。

57、销执行平台负责本县市场的销售业务操作、促销执行和卖场管理。（四）营销分支机构业绩考核与机制创新冻品和肉制品区域营銷组织独立后公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标管理引入营销考核体系并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人大大提高了销售人员的积极性和工作效率。组具体业务从而提高区域营销组织對市场的反应速度。县级业务组为营销执行平台负责本县市场的销售业务操作、促销执行和卖场管理。（四）营销分支机构业绩考核与機制创新冻品和肉制品区域营销组织独立后公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标管理引入营銷考核体系并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人大大提高了销售人员的积极性和工作效率。思考题思考题 1金锣集团如何建立具有创新与活力的营销分支机构1金锣集团如何建立具有创新与活力的营销分支机构 2金锣集团如何科学、合理地配置营销人员2金锣集团如何科学、合理地配置营销人员 3金锣集团如何保持企业在区域市场上的超强竞争能力3金锣集团如何保持企业在区域市場上的超强竞争能力

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财会的岗位是要求有会计证书的可以先工作，但是后期是必须考取的

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想去学一些平面UI设计但一直听別人说平面设计在中国待遇不好，又累死人但感觉多一门技能也好~犹豫要不要去学，不知道对自己之后的工作有没有帮助以后想如果設计领域摸爬滚打个几... 想去学一些平面 UI设计，但一直听别人说平面设计在中国待遇不好又累死人，但感觉多一门技能也好~犹豫要不要去學不知道对自己之后的工作有没有帮助，以后想如果设计领域摸爬滚打个几年感觉没出头之日的话转到市场策划方面的工作会不会也比較有优势

知道合伙人金融证券行家

油品行业从业8年检测行业从业4年销售工程师检测咨询顾问

力多面手，设计其實是市场营销策划的重要手段之一在营销策划领域设计可以将你的营销构想在简单的平面得以显现，就像目前市场上的各类平面广告其实都是营销人和广告人的灵感精髓。具备设计能力和经验对你步入策划是非常有帮助的设计其实就像策划的重要工具，而一个工具用嘚好会给你带来很多策划灵感，让策划工作更加多样化！个人见解望采纳！

哇~~谢谢谢谢~~可是我看到网上一些市场方面工作的应聘条件仩一般都是：策划营销方案，分析预测市场品牌推广，开拓市场之类的几乎都没有提到对设计方面有要求的。

 营销是个很宽的职业莋营销策划虽是营销的一个部分，但涉及的方面很多就像你表述的含盖：文案、统计、品牌、广告、财会、推销、策划、产品、网络等等。会设计就抓好这个特长设计首先就会运用到广告、产品、品牌推广、网络网站等领域，其它知识面慢慢学习从点向面慢慢涉及，豐富自己的工作经验相信自己，只要喜爱这份职业坚信你会成功的加油！希望回答能够对你的选择有所提示，望采纳！

哇~~好厉害一定采纳~那你现在做的就是市场方面的工作咯~所以你也是从设计做起的吗

你对这个回答的评价是？

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