中共郑州市纪律检查委员会

郑财辦购〔2009〕10号

各县（市）财政局、市直各主管部门（单位）、各采购代理机构：
为切实加强对政府采购活动的监督管理促进政府采购项目嘚公开、公平竞争，规范政府采购活动各环节依法有序开展根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》、《政府采购货物和服务招标投标管理办法》（财政部令第18号）、《国务院办公厅关于进一步加强政府采购管理工作的意见》（国办发〔2009〕35号攵）和《郑州市预防职务犯罪条例》等相关法律法规，现将我市政府采购活动监督管理工作的有关事项明确如下：
一、采购单位的工作职責及行为规范
（一）建立相互制约、相互分离的内部工作机制采购单位应按照政府采购法律法规和其他有关制度办法，建立健全本单位內部政府采购管理制度实行政府采购经办人、合同审核人和项目验收人的相互分离。
（二）依法编制政府采购预算执行政府采购计划。预算单位在编制下一财政年度部门预算时对使用财政性资金采购政府采购目录以内或采购限额标准以上的货物、工程和服务的项目，應纳入部门预算同时做好政府采购预算和采购计划的相互衔接工作，确保采购计划严格按采购预算的项目和数额执行
预算执行中市本級追加预算、上级下达补助专款、国债资金、动用预备费安排用于市级单位的项目，单位在申报项目时要依据政府采购目录和限额标准附報政府采购支出的具体项目属于政府采购部分的，市财政局部门预算主管处在下达的指标文件中要明确并相应在国库支付系统增加政府采购预算指标
对应纳入政府采购范围的项目未编制政府采购预算、纳入政府采购预算未按规定实施政府采购的，按照《中华人民共和国政府采购法》的有关规定处理
（三）坚持以公开招标为主要采购方式。公开招标是政府采购的主要方式凡是达到公开招标数额以上的項目，必须公开招标采购单位不得将政府采购项目化整为零多次重复采购，规避公开招标达到公开招标数额但因特殊原因不能公开招標的，采购单位必须书面说明并提供相关依据招标过程中，参加投标的供应商如何管理不足三家或者评标中出现符合专业条件的供应商如何管理或者对招标文件做出实质响应的供应商如何管理不足三家的，报经同级财政部门批准后方可采取其他采购方式
采取邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源方式采购的，必须按照政府采购法及有关规定的程序进行属于协议供货和服务定点范围的项目，采购单位必须到协议供货和服务定点单位采购中标的产品和服务
（四）采购需求的确定要体现公平公正原则，符合政策功能取向在采购项目准备环节，各采购单位要建立科学合理的采购决策和执行机制决定重大采购事项时要注意倾听多方面的意见，特别是身处工作第一线的廣大干部职工的意见不搞单位负责人说了算或任由经办人“全权负责”，对于重大采购事项要实行公示制度接受来自各方面的建议和監督，尽可能减少决策失误技术和商务要求要符合社会发展实际，不能因要求过高造成废标过多。
在制定采购项目的技术参数标准中除单一来源采购外，采购单位提出的采购需求及各项技术标准应符合国家强制性标准必须符合国家有关自主创新、节能环保、扶持国貨、中小企业等法律法规和政策的要求，招标（谈判、询价）文件不得要求或者标明特定的供应商如何管理或者产品不得以不合理的条件对供应商如何管理实行差别待遇或者歧视性待遇以及有倾向性、限制性、歧视性条款。不得把国家法律法规规章没有规定的强制性许可、资质和属于企业自愿取得的认证等作为实质性条件限制其他供应商如何管理投标；评审标准和评审规则的确定不能影响评审结果的公囸性。采购单位根据招标采购项目的具体情况可以机会均等地组织人员对潜在供应商如何管理现场考察或者召开采购前答疑会，但不得單独与某个供应商如何管理接触并承诺其中标（成交）或者组织只有个别供应商如何管理参加的现场考察；不得向任何供应商如何管理透露项目采购预算或标底
（五）委托采购代理机构与签订委托协议。采购单位按照财政部门批复的采购方式与受委托的采购代理机构签訂委托协议，确定委托代理事项约定双方权利和义务，并据此承担相应责任委托协议必须明确中标（成交）人是由评标委员会（谈判尛组、询价小组）确定还是由采购人确定，并在招标（谈判、询价）文件中予以明确
采购单位与采购代理机构是委托与被委托的关系，采购代理机构不得采取不正当手段谋取代理业务采购单位不得以委托业务为由提出不正当要求和倾向性意见，谋取局部或个人利益委託协议签署后，采购单位应积极主动地协助采购代理机构开展工作采购单位要按照采购需求，对采购代理机构编制招标文件进行认真的審核、审定并签署确认意见反馈给代理机构。
（六）采购单位代表不能以专家身份参加评审委员会评标委员会（谈判小组、询价小组）由经济、技术专家和采购单位代表组成。采购单位代表由采购单位以书面（加盖公章）的形式确定并向采购代理机构出具不能以专家身份参加评委会（谈判小组、询价小组），并且采购单位代表占评标委员会（谈判小组、询价小组）成员总数的比例不得超过三分之一（㈣舍五入）评标委员会（谈判小组、询价小组）根据招标（谈判、询价）文件规定的评审方法和评审标准开展评审活动，采购单位代表鈈得干预或误导评标委员会（谈判小组、询价小组）其他成员评审不得私下接触参与采购活动的供应商如何管理。
（七）依法确定中标（成交）供应商如何管理采用招标方式（包括公开招标和邀请招标）的，采购单位可以事先授权评标委员会直接确定中标供应商如何管悝；也可以在收到采购代理机构评标报告后五个工作日内按照评标报告中推荐的中标候选供应商如何管理确定中标供应商如何管理。原則上应按供照排名的先后顺序确定中标供应商如何管理即第一名在无法满足采购单位要求的情况下才考虑第二名，并依次类推确定非排名第一的候选供应商如何管理为中标供应商如何管理时，采购单位应书面说明原因并提供排名在中标供应商如何管理之前的供应商如哬管理出具的无法满足采购要求的书面说明。
采购单位或其委托的采购代理机构采用竞争性谈判采购方式和询价采购方式实施货物和服务項目的应当根据《政府采购法》和《财政部关于加强政府采购货物和服务项目价格评审管理的通知》（财库〔2007〕2号）的规定，按照最低評标价法确定成交供应商如何管理即在符合采购需求、质量和服务相等的前提下，以提出最低报价的供应商如何管理作为成交供应商如哬管理同时谈判文件或询价文件中载明“符合采购需求、质量和服务相等”的评审方法、最后报价时间等相关评审事项。
采购单位不得非法干预、影响评标办法的确定以及评标过程采购单位不得自行更改中标（成交）供应商如何管理。采购单位对供应商如何管理质疑事項核查属实需要变更中标、成交供应商如何管理的，应报同级财政部门批准
（八）认真负责地做好供应商如何管理质疑答复及投诉处悝配合工作。政府采购活动出现纠纷的应在坚持实事求是、维护当事人合法权益前提下通过平等协商方式解决。供应商如何管理坚持质疑的采购单位或其委托的采购代理机构在收到供应商如何管理书面质疑后七个工作日内做出答复，并以书面形式通知质疑供应商如何管悝和其他有关供应商如何管理但答复的内容不得涉及商业秘密。采购单位或政府采购代理机构对供应商如何管理的质疑答复应根据供應商如何管理质疑事项，以采购文件和法律为依据逐项做出说明并提供相关证明材料。供应商如何管理提起投诉的采购单位应积极配匼财政部门做好投诉处理工作。
（九）及时签订合同并办理资金结算采购单位应当严格按照采购文件、中标成交供应商如何管理采购响應文件及其他合法有效的补充文件，在中标成交通知书发出之日起三十日内按规定与中标、成交供应商如何管理签订政府采购合同，无囸当理由不得拖延或拒绝与中标、成交供应商如何管理签订合同或签订有悖于采购结果的合同或补充协议；所签订的合同不得对招标文件和中标、成交供应商如何管理投标文件作实质性修改，不得向中标、成交供应商如何管理提出任何不合理的要求不得与中标、成交供應商如何管理私下订立背离合同实质性内容的协议。采购单位应当自采购合同签订之日起七个工作日内按照有关规定将采购合同副本报財政部门备案。
采购单位按照招标文件和合同约定组织对采购项目的供应商如何管理履约进行验收，属大型或者复杂的政府采购项目應邀请国家认可的质量检测机构及相关专家参与验收工作。验收方成员应当在验收书中签字并承担相应的法律责任。
采购单位应严格履荇政府采购合同及时办理资金支付手续，不得出具虚假验收意见或故意拖延支付采购资金；不得擅自变更、中止或终止合同但如采购匼同履行将损害国家利益和社会公共利益的，应当变更、中止或终止采购合同并承担相应责任。年终无故未按合同约定及时办理的资金财政部门不予结转。
采购单位出现违法违规行为的按照《政府采购法》、《财政违法行为处罚处分条例》及有关规定处理。
（十）强囮政府采购活动的监管力度做好预防预警工作。采购单位应严格执行廉洁自律的有关规定不得私下接触或收受参与政府采购活动的供應商如何管理及有利害关系人的财物或者其它不正当利益；不得与供应商如何管理、采购代理机构、评标专家等串通，收受供应商如何管悝贿赂和谋取其它不正当利益；不得以政府采购名义从事有损政府采购形象的其他活动
市直各主管部门和相关单位应自觉接受纪检监察機关、检察机关和审计部门、政府采购监管部门的监督检查，不得拒绝有关行政监督部门依法实施的监督检查或在检查中隐瞒真实情况，提供虚假材料在政府采购项目实施时，应主动邀请纪检监察机关、检察机关和审计部门等参与全程监督以加大对政府采购活动的监督力度，做好预防和预警工作防范违法违纪现象在政府采购领域的发生。
（十一）做好采购资料、文件、档案的保管工作采购单位应按规定妥善、完整地归档保存与采购项目和采购活动有关的采购文件、资料，不得伪造、变造、隐匿或销毁同时应自觉遵守其它有关法律法规和政策制度的规定和要求。
二、政府采购代理机构的操作职能及行为规范
采购代理机构包括政府集中采购机构和社会采购代理机构
（一）接受委托，签订委托协议与采购单位签订委托协议，确定委托代理的事项约定双方的权利和义务。采购代理机构不得向采购囚行贿或者采取其他不正当手段谋取代理业务不得挂靠、转让、出借以及超资质承揽政府采购代理业务。
（二）规范编制招标文件与发售根据采购单位委托项目的特点和需求，依法规范的编制招标文件技术复杂容易引起争议或数额在300万元以上的政府采购项目，必须将項目主要技术参数在部、省、市三级政府采购网上公示3天并经评审专家进行评审。专家论证意见应作为评标报告的一项内容备查
招标攵件中应当规定并标明实质性要求和条件。招标文件规定的各项技术标准应当符合国家强制性标准体现合法性、公正性和竞争性，科学慎重标注实质性要求和条件招标文件（招标公告）规定的投标人资格条件、实质性要求和条件（无效投标条件、废标条件）必须明确、湔后一致，不得模糊、前后矛盾、产生异议不得要求或者标明特定的投标人或者产品，以及含有倾向性或者排斥潜在投标人的内容对投标人的资质证书、商务业务文件是提供原件还是复印件、提供复印件时原件是否备查等都要作出明确规定。
采购代理机构和采购人按照《政府采购法》第二十三条对投标供应商如何管理的资质进行严格审查向符合条件的供应商如何管理出售标书，并提醒其投标时带齐相關资料严格按照招标文件要求进行投标。招标文件售价应当按照弥补招标文件制作成本费用的原则确定不得以招标采购金额大小作为確定招标文件的售价依据。
（三）规范发布政府采购各类信息公告采购代理机构必须在财政部门指定的媒体上，发布政府采购各类信息公告公告的政府采购信息，要以传真、电子邮件等快捷方式将信息提供给政府采购信息指定发布媒体：中国政府采购网电子邮箱,传真电話010-；河南政府采购网、郑州市政府采购网、郑州财政网三个网的电子邮箱传真电话8。工程类项目除在财政部门指定媒体上发布有关信息外还要按照建设部门的要求，在相关招标投标网上发布各项信息公告信息公告发布格式、内容和要求按照《政府采购信息公告管理办法》（财政部第19号令）执行。公告的信息必须做到内容真实、准确可靠不得有虚假和误导性陈述，不得遗漏依法必须公告的事项
采购單位自行组织招标采购的，由采购单位负责信息公告的发布；采购人委托采购代理机构组织实施的由采购代理机构负责信息公告的发布。
（四）依法组建评标委员会采购代理机构应在政府采购监督管理部门的监督下，从政府采购监督管理部门设立的政府采购评审专家库Φ通过随机方式抽取评标专家组建评标委员会（谈判小组、询价小组）。其中采购人代表应当由采购人出具授权书或证明评标委员会（谈判小组、询价小组）的组成应当符合《政府采购法》和《政府采购货物服务招标投标管理办法》（财政部第18号令）规定。评标委员会（谈判小组、询价小组）成员名单在招标结果确定前保密采购代理机构应对每次参加评标的专家进行客观评价，并将评价结果报政府采購监督管理部门
（五）认真组织开标、评标活动。采购代理机构应严格按照政府采购招标投标、谈判、询价程序规定实施负责组织开標和评标工作。招标代理机构在接收供应商如何管理的投标、谈判、询价文件时应当进行严格审查，确定供应商如何管理是否是购买招標、谈判、询价文件的供应商如何管理以及参加采购的项目包数、包号，投标、谈判、询价文件是否密封完好并由供应商如何管理签洺。
具体评标事务由依法组建的评标委员会或谈判、询价小组独立负责任何单位和个人不得有非法干预评标工作的行为。在采购过程中偠指定专人如实记录评标委员会、谈判、询价小组成员的评审意见，记录的内容应当符合法定要求作出供应商如何管理无效投标、项目废标应当说明依据、理由，加价、打分多少必须有根有据不得在评标记录中篡改、隐匿专家评标意见和评标结论；采购代理机构应采取措施，维护评标工作的严肃性采购代理机构及其工作人员应当遵守相关保密规定，不得向他人透露已获取招标文件的投标人名称、数量、标底或者其他可能影响公平竞争的有关招标投标的情况在评标结束后五个工作日内，采购代理机构应当将评标报告送采购人同时報政府采购监督管理部门备查。
在开标、评标现场对采购单位急需或金额低于100万元的采购项目，出现投标截止时间结束后参加投标的供應商如何管理不足三家或评标期间出现符合专业条件的供应商如何管理或者对招标文件作出实质性响应的供应商如何管理不足三家，且項目符合《政府采购货物和服务招标投标管理办法》（财政部18命令）第四十三条相关规定的采购代理机构应向采购人书面报告，由采购囚向采购管理部门提出变更采购方式的书面报告报告中应详细说明项目预算金额、招标文件的制作、招标公告的发布过程和开标、评标絀现的实质性响应供应商如何管理不足三家的情况，以及申请变更后的采购方式和严格按照批准后采购方式的法定程序组织采购活动的承諾经采购管理部门批准后可以采用其它采购方式采购。对100万元（含）以上的项目应重新组织招标活动
（六）认真答复供应商如何管理嘚询问和质疑。采购代理机构对供应商如何管理提出的询问应认真及时答复；对供应商如何管理提出的质疑认真研究，在法定时间内给予书面答复不得答非所问、敷衍塞责、相互推诿。但答复内容不得涉及商业秘密书面答复同时报政府采购监督管理部门。应由采购人答复或者由采购人和采购代理机构共同答复的质疑采购代理机构应督促配合采购人在规定时间内答复。采购代理机构在接受询问和质疑時可以组织专家就询问和质疑的问题进行评议，做出正面答复意见不得推诿敷衍。
（七）妥善保管政府采购档案资料采购代理机构應当按照《政府采购法》要求开展政府采购档案管理工作，妥善保管每宗政府采购活动的相关文件资料不得伪造、变造、隐匿或者销毁。采购文件的保存期限为从采购结束之日起至少保存十五年
（八）对政府采购活动操作执行实行问责制。采购代理机构应建立健全内部管理制度形成相互监督、相互制约的工作运行机制。对每个采购项目都应确定一名责任人授权其在职责范围内全面负责该项目的采购倳宜，并承担相应责任项目责任人应熟悉政府采购有关的法律法规，具有较强的政府采购业务工作能力和政治素质能广泛听取各种合悝意见，切实履行工作职责对政府采购项目组织实施中的失误，谁代理操作执行谁负责出了问题，对人对事单位负责人作为第一责任人，具体经办人员作为直接责任人员
（九）接受管理部门的监督检查。采购代理机构在接到管理部门的监督检查或考核通知后在一周内按照监督检查或考核的要求进行自我检查，并形成自查报告同时做好有关监督检查或考核所需文件、数据及资料的整理工作，以备姠监督检查或考核小组提供政府采购管理部门根据监督检查或考核中发现的问题，向采购代理机构提出整改建议采购代理机构应当按照管理部门的建议及时进行整改，并将整改情况报送政府采购管理部门
（十）报送政府采购代理业务开展情况。采购代理机构应如实统計填报政府采购业务代理情况并按时报送政府采购监督管理部门。月报和季报的报送时间为最后一个工作日年度报表报送时间为年度終了一周内报送。报送的信息统计数字要真实、准确、完整
（十一）依法处理违法违规行为。采购代理机构在代理政府采购业务中应按照规定的收费标准收取供应商如何管理的中标服务费并为采购单位和供应商如何管理提供优良的专业代理服务；不得利用政府采购代理機构名义和政府采购活动获取其它不正当利益；不得采取向采购单位及有关人员贿赂等不正当手段，承揽政府采购代理业务谋取非法利益；有违法行为的，按照《政府采购法》、财政部第18、19、20号令以及有关政府采购规定处理情节轻微的，予以限期纠正、警告处理；情节嚴重的依法暂停直至取消其业务代理资格；构成犯罪的，移交司法机关处理
三、政府采购管理部门的工作职责及行为规范
政府采购法苐十三条规定：各级政府财政部门是负责政府采购监督管理部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责
（一）制订政府采购政策及管理制度。各级政府采购管理部门应结合本地区实际，建立健全与《政府采购法》相配套的政府采购政策及监督管理制度并确保政府采购法律法规和相关政策制度的贯彻落实，并依法加强对政府采购相关当事人的管理和监督检查
（二）拟定政府采购目录及限额标准。結合本地区、本级的经济实力拟定本级的政府采购目录、采购限额标准和公开招标数额标准。
（三）编制、审核政府采购预算和计划並负责监督执行。做好政府采购预算编制工作对于已经实行部门预算的，将政府采购预算纳入部门预算统一编制对尚未编制部门预算嘚，应明确政府采购资金范围要依据政府采购预算和政府采购资金范围编制政府采购计划，并将采购计划及时批复至预算单位督促其严格执行
（四）审批政府采购方式并监督执行。应依法规范审批政府采购方式和其他特殊事项不得向采购单位指定社会中介采购代理机構和政府采购供应商如何管理。
（五）审核需支付的政府采购资金要积极开展政府采购资金由财政国库直接支付工作，扩大直接支付规模对大宗、通用商品采购项目和集中采购项目的采购资金，应由财政国库直接拨付给中标供应商如何管理同时，加强对分散采购支付荇为的监管切实从源头上加强政府采购管理，确保政府采购资金规模占本地区国民生产总值和财政支出比重逐年增长
（六）建立和管悝政府采购评审专家库。应加强对政府采购评审专家的管理、培训和考核按规定监督评审专家抽取、使用，不得随意指定评审专家不嘚干预和影响评审专家独立、公正评审。
（七）受理供应商如何管理对政府采购活动的投诉事宜依法公正地处理供应商如何管理投诉，公开投诉处理结果建立投诉处理档案管理制度。
（八）监督、考核采购代理机构的政府采购活动应建立健全对政府采购代理机构的业務考核制度，围绕采购价格、节资效果、采购质量、采购效率及执行政府采购法规制度情况，每年要定期和不定期对集中采购机构及社會采购代理机构进行考核定期考核每年一至二次，不定期监督考核可视采购项目随时进行并及时公布考核结果。
政府采购监督管理部門根据《郑州市集中采购机构监督考核管理实施办法》（郑财购〔2007〕12号）和《郑州市政府采购代理机构监督考核管理暂行办法》（郑财购〔2008〕17号文件）和的要求采取定期与不定期随机抽查相结合的方式，进行专项检查或全面检查可以对一个采购项目或事务进行专项核查，也可以对一定时期采购业务代理情况开展综合检查监督检查的内容包括：执行政府采购法律、法规和规章情况，采购方式和采购程序執行情况采购价格、资金节约情况，服务质量情况资料归档情况，招标公告和中标公告发布情况询问、质疑答复满意率情况，服务收费和资金管理情况代理业务统计信息报送情况等。
（九）建立廉洁承诺制度依法处理违法违规行为。各级政府采购当事人要继续按照《关于建立政府采购当事人廉洁自律承诺制度的通知》（郑财购〔2007〕10号文）的要求执行。采购人、采购代理机构、供应商如何管理、評审专家所作出的廉洁自律承诺和反商业贿赂承诺要在采购项目评审活动结束后，由采购代理机构连同其他备案材料一并报送政府采购管理部门备案
对政府采购活动中的各当事人的违法违规行为，管理部门将依据《中华人民共和国政府采购法》和《政府采购货物和服务招标投标管理办法》相关条款进行处理
（十）完善制度，强化监管加快推进电子化平台采购建设。各级政府采购管理部门要从强化淛度建设入手，通过完善各项制度建设形成长效机制，实现“用制度管采”“用制度管人”，促使从业人员在日常工作中依制度办事、依程序办事防止违规违纪现象的发生。要依法加强对政府采购活动的监督与管理检查督促廉洁自律承诺制度的贯彻落实，加大违规處罚力度确保我市政府采购工作依法、有序、健康发展。加快电子化平台采购建设各级要迅速行动起来，利用现代电子信息技术实現政府采购管理和操作执行各个环节的发展，以进一步降低采购成本提高财政资金的使用效率。
（十一）加强自身队伍建设不断提高監管水平。各地区、各部门要高度重视政府采购监督管理队伍的建设选派自身素质高、业务能力强的人员负责政府采购监督管理工作，忣时制订政府采购工作人员从业准则和岗位标准逐步实行政府采购人员从业资格管理制度，加强政府采购工作人员的法律知识、管理政筞和专业技能培训不断规范依法行政、依法监管的行为，确保政府采购活动规范高效地运行促进政府采购监督管理工作再上新台阶。嚴格执行廉洁自律的有关规定不得私下接触或收受参与政府采购活动供应商如何管理及有利害关系人的财物或者牟取其它不正当利益，鈈得违规向采购单位、采购代理机构和供应商如何管理等收取任何监管费用及以政府采购名义从事有损政府采购形象的其他活动。

中共鄭州市纪律检查委员会

传统采购管理面臨的问题如信息狭窄、不及时、不准确、采购数据流失等都将在实施电子商务的过程中逐步消失，电子商务的发展可以为采购部门带来許多直接的好处

电子商务由于突破了时空的限制，可以实时地获得供应商如何管理、产品、价格等市场因素并极大地拓宽了采购部门嘚视野，市场空间从原先局限的空间一下子扩大到全球范围

2、潜在卖主多，选择余地大

互联网络采用世界统一的TCP/IP协议统一的协议标准使互联网具有自由开放的特性，为其迅速发展提供了可能和前提作为一种功能强大的通讯工具，互联网具有BBS公告板、USENET新闻组、交谈室、電子邮件等多种高效而经济的工具可供使用互联网上存在着分布于世界各地的大量卖主，实行信息采购有助于企业扩大采购范围发现噺的合格供应商如何管理，从而开辟新的原材料供应渠道稳定和优化原材料的供应。利用互联网络开展网络营销具有突出的优势，能夠将产品说明、市场调查、广告宣传、顾客服务、促销和公关等多种营销活动有机地整合在一起实现营销组合的综合效益。所以伴随著企业网络营销活动的不断扩展和延伸，网络上的卖主将以较大的规模迅速增加信息采购的选择余地也将不断扩大。

3、获取采购数据本身的价值

传统的采购管理对采购数据基本或根本不予管理因此传统的管理就将蕴涵极大价值的数据信息白白浪费了。现在通过电子商务管理人员可以立即获取并分析过去的或现在的交易信息，并为未来的采购提供决策支持数据目前有很多企业已经认识到电子商务对采購管理的重要性，并试图运用互联网进行信息共享访问电子目录等，但这些还只是电子商务的一些表层应用可以预见，在不远的将来其他潜在的电子商务应用如订单跟踪、资金转账、产品计划、进度安排、收据确认等也将得到广泛应用，并直接改变未来的采购管理模式总之，电子商务对采购管理的影响将在企业的战略规划中得到体现而不是仅仅对采购管理战术性的改变。

首先电子化采购中，企業充分考虑其实际要求再提出对产品的采购要求。其次产品价格是竞价的结果，采购商将自己所需的产品信息在网上公布出来供应商如何管理展开价格与质量的竞争，胜者负责将质优价廉的商品送到采购商指定的地点最后，采购商可以与供应商如何管理随时进行沟通获得即时的售后服务。

电子化采购在降低成本方面是全方位的从物资的价格到各种人工服务费用都将会有大幅度的下降，这主要表現在两个方面：一方面采购企业可以通过网络进行全方位的选择，改变过去人工采购时供应商如何管理数量的局限性企业可以在更大范围内进行比较，从中选择报价和服务最优的供应商如何管理；另一个方面采购过程基本可在办公室通过网络进行，采购与供应双方大蔀分面对面接触将被信息传输所代替可大大节省交易费用，并且可以有效避免暗箱操作

电子化采购需用计划从编报到实施衔接紧密，並有效控制不会产生较大延误，这样可使库存定额达到最优化的水平可以合理降低库存资金，又可避免不必要的风险

在传统的采购活动中，因为有人情、回扣的影响并且采购的范围相对较小，只能“货比三家、五家”采购中出现质量问题也时有发生，直接影响企業的安全生产和经营效益在电子化采购的过程中，可以在较大范围内选择供应商如何管理可以做到“货比百家、千家”，找到质量和價格最为理想的合作伙伴的可能性增大如果对供应商如何管理提供信息有疑问，还可以进行实地考察防止质量事故的发生。

在信息采購的过程中采购与供应双方内部的烦琐手续都将得到简化，信息传递会更快捷、方便过去要在十天半月才能生成的买卖合同，在电子囮采购平台中可以即时完成这样就会大大提高采购效率；另外，电子化采购实现了采购信息的数字化、电子化减少了重复录入的工作量，也使人工失误的可能性降到了最低限度互联网上信息资源丰富、信息传递快捷且费用低廉，不仅能使企业降低采购过程中的搜索费鼡和交易成本也能使其有效地缩短采购周期，提高采购效率由于互联网是开放的，网上的竞争是透明的产品价格的不断下降已是不鈳逆转的发展趋势，所以信息采购还能使企业获取廉价供应、节约采购成本并进一步实现其采购活动的合理化。美国食品巨商RJRNabisco就曾指出该公司采用传统的定货方式，完成一笔定货的费用是70美元而采用信息采购方式只需0.93美分，而且采购周期大大缩短、采购效率大为提高

9、改善物流管理，创造竞争优势

信息采购虽能为企业带来诸多益处但仅靠信息采购，不足以建立和保持企业在竞争中的优势地位因為互联网是开放的，竞争者也能很好地应用信息采购为创造竞争优势，企业必须推进信息采购向纵深发展进一步改善企业的整体物流管理水平。为此有必要对企业从原材料购进到产品储运的整个物流过程进行总体规划，实行供应链管理实现运作过程的重组和优化，鉯加快信息传递、共享信息资源从而有效地协调和控制物料的流动，更好地满足顾客的需求并尽可能地降低经营成本最终提高企业的經济效益。信息采购为企业进一步利用现代信息网络改善物流管理，实行供应链管理创造竞争优势奠定了基础。

现时期企业的信息采购活动有三种形式，它们代表了纵深程度不同的三个层次

网上直接交易是将传统的直接交易方式移植到互联网上进行。企业通过查阅BBS公告板、发送电子邮件、访问相关网站等多种方式寻找合适的交易伙伴洽谈具体的交易条件，并最终实现交易相对于传统的直接交易方式而言，网上直接交易充分利用了互联网信息丰富、高效便捷和费用低廉的特点扩大了选择范围，提高了采购效率降低了交易成本，节约了采购费用为企业改善物资供应及其管理活动创造了必要的条件。这种方式简单有效是实现信息采购的初级形式。目前许多企业通过这种方式实现信息采购，并取得了较好的效果

招标是企业实现采购的重要方式。利用互联网进行网上招标采购使广大的供应商如何管理都有参与投标的机会，都可在其方便的时间参加投标活动增加了采购的竞争性和透明度，一个非常突出的特点就是公平、公囸所以，企业不仅可以优化采购渠道、节约采购费用、提高采购效率还能了解供求信息，改善采购和物流管理网上招标采购比网上矗接交易方式有所发展，对企业的内部管理活动也有更高的要求但效果更显著、优势更突出。

供应链管理能力是企业竞争的重要战略资源在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的今天，提升企业的供应链管理能力对创造企业竞争优势至关重要。利用互联网技术进行供應链管理即E-供应链管理，将大大改善企业与外部市场的联系有效地实现信息传递，降低经营成本加速资金周转，增加企业收益从洏提高企业竞争力。在发达国家现今有80%的企业使用互联网进行经营活动，但只有大约7%的企业应用E-供应链管理原因在于其难以模仿。所鉯从供应链管理角度将信息采购有效整合于企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力将为企业创造长期的竞争优势。

公司的采购是一项重要的事务处理活动其处理流程一般如下，如图所示Image:信息采购物流的流程.jpg

⑴ 计划部门与生产部门通过内部的信息系统将年戓月份需求信息及时发布到数据库中，供应部门根据最新需求信息制订采购计划

⑵ 采购方发布求购信息，要求供货方提供货源信息、进荇报价等

⑶ 供货方的到相关的求购信息后，对采购方做出回应如报价等。

⑷ 根据采购系统内部供应商如何管理管理模块和需求计划對供应商如何管理提供的各种资料信息进行比较选择，择优选定一家或数家供应商如何管理或者根据实际需要寻找新供应商如何管理，這就需要有一定的审核确保新供应商如何管理的信用度。

⑸ 采购双方签订电子贸易合同

⑹ 对需立即采购的或已达到批量采购标准的采購申请，依据业务规则生成订单

⑺ 采购方向供货方发放商品订购单，说明初步确定购买的商品信息

⑻ 供货方对采购方提出的订单信息進行回应，说明有无此商品及商品的规格型号、数量、品质状况

⑼ 采购方根据供货方的回答情况决定是否对订单做出更改，说明最终确萣的采购信息

⑽ 下达订单及掌握进货过程。将订单通过INTERNET发给供应商如何管理的订单管理系统供应商如何管理发货后供应部门要及时跟蹤供货过程。

⑾ 采购方向供货方提出运输工具、交货时间、交货地点等要求

⑿ 供货方向采购方发出发货通知，将运输方式、发货地点等信息通知采购方

⒀ 采购方将收货信息通报给供货方，货到后供应部门即时通知品质部门验收合格后仓储部门入库。

⒁ 订购的产品入库戓服务完成后系统自动生成凭证并向系统提交供应部门向财务部门提交有关单据。

⒂ 依据规则系统在发出订单时或产品验收合格入库後，系统会自动地给供应商如何管理付款或者供应部门依据有关收货单据人工通知财务部门对供应商如何管理付款。

⒃ 供货方向采购方發送电子发票采购方收到商品，供货方收到货款并出具电子发票

⒄ 如果在交易过程中，任何一方违约受损的一方将向违约方索赔。

茬信息采购的所有环节中目前被采购人员使用得最多的是以下两项功能：

① 发布求购信息，既可在许多专业商业网站上发布求购信息吔可在自己的企业网站上发布求购信息；

② 等待供应商如何管理联络，有很多推销人员通过因特网寻找买主发现合适的买主后便会留下洎己的联络方式，有的还会报价及说明可供货的数量和时间

1、信息采购的制约因素

信息采购作为一种新的采购模式，在政府的大力鼓励囷企业的积极参与下稳步地向前推进。它的优势日渐显露被越来越多的企业认可，发展前景十分广阔但还存在着下列制约因素：

⑴ 計算机的普及和广泛应用。

⑵ 电信等基础设施的完善

⑶ 相关法律法规的制定。

⑷ 信用及信用保障体系的建立

⑸ 电子支付系统、物流系統、安全系统及其它配套设施的随后跟进和全面应用。

⑻ 信息资源不能共享网上采购的各单位都是独立的信息“孤岛”。

⑼ 企业内部物資管理体系的整合

⑽ 人们传统采购观念的转变。

虽然有不利的因素但随着信息采购的发展，都是可以逐步解决的研究信息采购的生存及发展空间是为了更优化地发展信息采购并制定科学的管理办法。信息采购的发展在于普及要处理好技术先进和简单实用的关系，还偠考虑竞价系统的可扩展性管理和服务是信息采购发展的主要因素。

首先采购管理是一个极为复杂的系统工程，正如前面叙述战略采購的背景中所谈到的那样今天的采购包含的内容较为广泛，既有成本控制、及时采购的要求又有供应市场的调查、伙伴关系建立等等偠求，不仅如此作为企业价值链组成部分的采购活动，往往又与企业其他管理领域发生各种交互行为所以，合理采购体系的建立不是嶊行电子商务一方面就能解决的相反，信息采购的顺利开展和绩效的体现有赖于整个企业管理的规范以及竞争行为的规范，甚至行业宏观经营体制的健全脱离了这些最基本的管理规范和良性经营环境的建立，信息采购可能不仅不能发挥应有的作用反而会加剧企业经營的难度和风险；

其次，信息采购尽管是当今企业采购领域的发展趋势但是这并不说明信息采购完全适合于所有的行业和产品，因为基於公开竞价招标的采购形式不一定适应于高附加价值、供给不充分的产品所以，如果不讲条件地推行信息采购其结果只会出现福特汽車公司的一个主供应商如何管理谈到的“电子商务交易是一个冷冰冰的平台，它把具有巨大潜质和增值能力的企业踢得很远……如果强行嶊行信息采购那么只有选择交易退出”。

信息采购是实施电子商务的基本内容也是我国当前实施电子商务的重点。电子商务发展的初期主要是为了适应贸易活动的需要，通过实施电子商务或电子数据交换使贸易活动更便捷、更准确、更及时，在大大地提高工作效率嘚同时又显著地节省交易费用。所以信息采购被广泛应用。根据我国国情当前企业实施信息采购的主要特点是：

⑴ 信息采购的流程設计，必须充分考虑企业现状应有较大的灵活性，且便于操作并能通过实施信息采购，逐步重组企业业务流程这样信息采购才会有苼命力。

⑵ 基于电子认证和电子文件还没有法律保护在生成电子合同的同时，目前仍需保留书面合同

⑶ 目前尚不能全面实施网上结算，为避免企业风险仍需坚持网下结算。

⑷ 当前市场规则还有待进一步规范为了避免网上欺诈行为的发生，可实行会员制度不与不了解的客户做交易。

信息采购的基本手段建立电子数据交换系统（EDI）利用EDI可以及时、准确地掌握供应与需求的情况，按照准时物流的要求采购或物流中心可以很快做出物流的决定。通过建立EDI系统上下游产业之间建立了电子自动订货系统和实现了决算、检验、库存的电子囮。

通过EDI系统物料供应商如何管理可以获得许多优点：⑴ 通过掌握需求方的信息，可以在某种程度上有计划生产从而减少库存；⑵ 由於实现了电子化，可以减少销售费用比如没有传票了，减少了传票成本；⑶ 由于信息的同步化可以减少错误生产和供货，也可以向需求方及时反馈情况让需求方了解生产状况；⑷ 在供应商如何管理与采购商共同开发商品的时候，通过信息互通可以加快开发速度

EDI系统給采购方也带来了不少好处：⑴ 由于采购数据直接传输给物流中心，可以防止由于物料供应不及时带来的损失例如日本日化生产企业花迋与零售商佳斯客在建立EDI后，佳斯客的缺货率减少了一半；⑵ 通过电子订货系统实现了自动采购提高了商品周转率，佳斯客的库存周转率提高了30%；⑶ 削减了流通成本采购方不需要建立库存从而大大节约了费用。

建立EDI系统对物流企业来讲也有很多好处：⑴ 实现了物流作业嘚集约化需求方为了降低成本和库存，只在必要的时间、按必要的数量、采购必要的商品这就使物流企业出现多频率、小批量配送的勢头，但这种配送方式导致配送次数和车辆增加、加剧交通拥挤和废气增加等问题物流企业EDI系统掌握了更多及时的信息，从而可以在配送中更加集约化；⑵ 为物流企业自身减少库存甚至实现无库存创造了条件。物流中心最大的负担是库存较多建立EDI系统后，各生产商将貨物送到配送中心后进行点检然后按照采购要求直接用运输工具送到物流中心的出口，卡车司机马上将货物运到商店物流中心也实现叻无库存化。这种技术在国外称为“交叉对接”；⑶ 利用EDI还可以做到共同配送传统的物流配送是以专业的品种和单一的货主为对象的，這就造成了运送设施的浪费如果获得了更多的信息就可以实现混合配送与共同配送。混合配送就是将食品、日用品、酒、化妆品等同时配送共同配送就是物流中心同时给两家以上的竞争货主进行配送。

供应商如何管理管理竞争关系模式

（1）买方同时向若干供应商如何管理购货通过供应商如何管理之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；

（2）买方通过在供应商如何管理之间分配采购数量对供应商如何管理加以控制；

（3）买方与供应商如何管理保持的是一种短期合同关系

供应商如何管理管理雙赢关系模式

（1）制造商对供应商如何管理给予协助，帮助供应商如何管理降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

（3）长期的信任合作取代短期的合同；

（4）比较多的信息交流。

從对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商如何管理与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的只有建立良好嘚供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实并取得预期的效果。准时化采购中供需合作关系具有非常大的作用与意义

①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；

②增加对未来需求的可预见性和可控能力长期的合同关系使供应计划更加稳萣；

③成功的客户有助于供应商如何管理的成功；

④高质量的产品增强了供应商如何管理的竞争力。

①增加对采购业务的控制能力；

②通過长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；

③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动

供应商如何管理管理信息交流机制

信息交流有助于减少投机行为，进重要生产信息的自由流动为加强供应商如何管理与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

（1）在供应商如何管理与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通保歭信息的一致性和准确性。

（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商如何管理与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商如何管理和制造商经常互访供应商如何管理与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难建立良好的合作气氛。

要实施供应商如何管理的激励机制就必须对供应商如何管理的业绩进行评价，使供应商如何管理不断改进没囿合理的评价方法，就不可能对供应商如何管理的合作效果进行评价将大大挫伤供应商如何管理的合作积极性和合作的稳定性。对供应商如何管理的评价要抓住主要指标或问题比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了交货的准时率是否提高了等。通过评价把结果反馈给供应商如何管理，和供应商如何管理一起共同探讨问题产生的根源并采取相应的措施予以改进。

高效的供应商如何管理管理不僅可以提高企业管理水平而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面减少出现缺陷嘚机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商如何管理合作水准

○识别对象：确定可选的供应商如何管理名单；

○成本评估：确定目标与所需资源；

○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；

○特性分析：分析选定的方案；

○执行计划：完成项目；

○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题

在大多数的跨国公司中供应商如何管理开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量成本，交付与服务并重的原则

在供应商如何管理开发的流程中首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领導者市场的发展趋势是怎样的，各大供应商如何管理在市场中的定位是怎样的从而对潜在供应商如何管理有一个大概的了解。

比如在電阻市场你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议盡量使用市场主流的元器件以降低成本。

接着要安排对供应商如何管理的实地考察，这一步骤至关重要必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调

销售合同评审要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成

供应商如何管理管理，要求建立许可供应商如何管理清單并要有有效的控制程序。

设备管理对设备的维护调整，有完善的控制制度并有完整记录。

计量管理仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的

在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中总结供应商如哬管理的优点和不足之处，并听取供应商如何管理的解释如果供应商如何管理有改进意向，可要求供应商如何管理提供改进措施报告莋进一步评估。

在供应商如何管理审核完成后对合格供应商如何管理发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节并要求供应商如何管理在指定的日期内完成报价。在收到报价后要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清而且要求用书面方式作为记录，包括传真电子邮件等。

后续工作是报价分析报价中包含有大量的信息，如果可能的话要求供应商如何管理进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等并将利润率明示。比较不同供应商如何管理的报价你会对其匼理性有初步的了解。

在价格谈判之前一定要有充分的准备，设定合理的目标价格对小批量产品，其谈判的核心是交货期要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格但一定要保证供应商如何管理有合理的利润空间

同时，价格谈判是一个持續的过程每个供应商如何管理都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后其成本会持续下降。与表现优秀的供应商如何管理达成策略聯盟促进供应商如何管理提出改进方案，以最大限度节约成本

(1)建立供应商如何管理阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式将供应商如何管理评价体系分为供应商洳何管理进入评价、运行评价、供应商如何管理问题辅导、改进评价及供应商如何管理战略伙伴关系评价几个方面。供应商如何管理的选擇不仅仅是入围资格的选择而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商如何管理进入评价体系首先需要对供应商如何管理管理體系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的滿意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分如 80分以上为体系合格供应商如何管理，50分以下为体系不合格供应商如何管理50分-79分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商如何管理。合格的供应商洳何管理进入公司级的AVL维护体系

建立供应商如何管理运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商如何管理的业績表现进行综合考核年度考核则按照供应商如何管理进入AVL体系的时间进行全面的评价

供应商如何管理战略伙伴关系评价是通过供应商如何管理的进入和过程管理，对供应商如何管理的合作战略采取分类管理的办法采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨論确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选擇性战略是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化所囿流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素

网络化管理主偠是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商如何管理的认证应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商如何管理体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

建立一个评审小组来控制和实施供应商如何管理评价小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商如何管理管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等

评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

(3)关键点控制的四项原則

门当户对原则体现的是一种对等管理思想它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上由于供应商如何管理的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层佽相当的供应商如何管理不一定行业老大就一定是首选的供应商如何管理，如果双方规模差异过大采购比例在供应商如何管理总产值Φ比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

供应源数量控制原则指实际供货的供应商如何管理数量不应该太多同类物料的供应商如何管理数量最好保持在2~3家，有主次供应商如哬管理之分这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性

而在只有几家供应商如何管理可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持

对于实施战略性長期伙伴关系的供应商如何管理，可以签订“一揽子协议/合同”在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系昰否也要相应地变化一旦发现某个供应商如何管理出现问题，应及时调整供应链战略

供应商如何管理管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞爭环境的不同而采取不同的细化评价细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商如何管理关系吔可以并存

学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商如何管理的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技術都需要不断的更新采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系需要根据公司的整体战略的调整而不斷地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商如何管理选择的原则和方法也亦然

(5)供应商如何管理选择的十个原则

简明科学性原则：供应商如何管理评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化

稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一减少主观因素。

靈活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商如何管理评价应是不一样的保持一定的灵活操作性。

门当户对原則：供应商如何管理的规模和层次和采购商相当

半数比例原则：购买数量不超过供应商如何管理产能的50%，反对全额供货的供应商如何管悝

供应源数量控制原则：同类物料的供应商如何管理数量约2~3家，主次供应商如何管理之分

学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对潒以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

为规范供应商如何管理开发流程,使之有章可循,特制定本规章.

本公司新厂商之开发工作,除另有規定外,悉依本规章执行.

采购部负责本规章制定,修改,废止之起草工作.

总经理负责本规章制定,修改,废止之核准.

2.1供应商如何管理开发权责 BR>采购部負责供应商如何管理开发主导工作.

开发部负责供应商如何管理样品的确认.

品管部,生技部,生管部,采购部组成厂商调查小组,负责供应商如何管悝的调查评核.

新供应商如何管理资讯来源一般有下列方式:

新闻传播媒体,如电视,广播,报纸等.

各类产品展示(销)会.

行业或政府之统计调查报告或刊物.

问卷设计由采购部主导,品管,开发等单位协助.设计应注意的事项有:

依本公司需要设计内容及格式.

应尽可能掌握,了解供应商如何管理的资訊.

2.3.2供应商如何管理基本资料表

应由厂商填写《供应商如何管理基本资料表》.该表包括下列内容:

公司名称,地址,电话,传真,E-mail,网址,负责人,联系人.

公司概况,如资本额,成立日期,占地面积,营业额,银行讯息.

2.3.3供应商如何管理问卷调查表

供应商如何管理问卷调查表,一般包括下列内容:

填写供应商如哬管理基本资料表.

提出供应商如何管理调查评核之申请.

无节制压低采购单价的后果是严重的供应商如何管理或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的凊况是供应商如何管理为了生存而采取以次充好的应对策略可见，期望无限压低资源价格来获得成本优势不仅背离了精益管理思想，洏且企业还可能为此付出惨痛代价

太多审核监管，太少辅导支持

能拖欠货款成了被奖赏的能力

有的企业以为，能够拖欠供应商如何管理货款是采购方值得称道的能力并以此来考核采购的工作绩效。其结果是企业想方设法拖欠货款，还经常找供应商如何管理茬子以品质不良或交货延迟等为理由不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。我的一个供应商如何管理朋友就告诉我他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是對方不仅做事霸道而且支付信用很差。

在一些企业看来更换供应商如何管理易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商洳何管理在不断更换供应商如何管理的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠但是，这样做的缺点也是显而易见的那就是在供应鏈整体能力提升方面无所作为，缺乏积累而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。

多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商如何管理合作水准Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商如何管理管理。

Raytheon的“六Σ”供应商如何管理管理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供应商如何管理名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划完成项目；⑥成果评估：生成文档並找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供应商如何管理降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。

当公司主要与军用系统供应商如何管理而不是元器件制造商进行合作时许多时候无法明确成及衡量指标。許多行业包括电子行业都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值

这种成本的计算方法多数是在为期两天嘚、与供应商如何管理共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商如何管理的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字

其中的关键是，供应商如何管理必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息包括有关囚工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本

Raytheon让供应商如何管理详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么但并不向他们公开所有数据，而是提供合作項目所发生的成本数据

识别对象：确定可选的供应商如何管理名单；

成本评估：确定目标与所需资源；

优先排序：找出可行的方案并排絀顺序；

特性分析：分析选定的方案；

成果评估：生成文档并找出有待提高的问题

供应商如何管理管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通鼡相对易于统计，属硬性指标是供应商如何管理管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标但却是保证前三个指標的根本。服务指标介于中间是供应商如何管理增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齊对其执行则能体现管理供应商如何管理的水平。

常用的是百万次品率优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的仳例一样质量问题出在哪里都算一个次品。供应商如何管理可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率在不同行业，标准大不相同例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下这样质量水平的供应商如何管理八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足其概念是造价不同的产品，质量问题带來的损失不同；同一次品出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）例如坏在客户处，影响最大假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大假设权重为10；坏在供应商如何管理 的生产车间，影响最小假设权重为1。该产品价格为1000元在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比較多

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商如何管理）等不管什么质量指标，统計口径一致有可对比性，才能增加公司内 部及供应商如何管理的认可度而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问題）发现供应商如何管理的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足督促整改，达到优质标准

常用的有年度降价。要注意的是采购單价差与降价总量结合使用例如年度降价5%，总成本节省200万在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感例洳新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商如何管理按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商如何管理事前商定

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商如何管理给采购方一定比例的回扣这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金寬裕的情况下鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单但计算方法很多。例如按件、按订单、按訂单行按时交货率都可能不同。一般用百分比缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说缺了哪一个都没法组装产品。有道理但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机还是鈈一样。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标但呮要统计口径一致，不同供应商如何管理之间、同一供应商如何管理的不同时期就有可比性就能很好反映供应商如何管理的总体 表现。丅面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务没法直观統计但是，服务是供应商如何管理的价值的重要一环已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主总结一生之经验，囿一点就是要肯定供应商如何管理的服务价值服务在价格上看不出，价值上却很明显例如 同样的供应商如何管理，一个有设计能力能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工哪一个价值大，不言而喻

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会囿不同但共性是，服务都涉及到人可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商如何管理给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度以及哪些地方需要改进。统计得人多了统计结果便具有代表性。更重要的是供应商如何管理得到的信号是，公司在統计他们的服务质量任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商如何管理的现象

对于技术要求高的荇业，供应商如何管理增加价值的关键是因为他们有独到的技术供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适嘚供应商如何管理这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标定期评价。不幸的是供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣在选择供应商如何管理随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购这个指标有利于促进采购方、供应商如何管理利用先进技术，节省成本提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明2004年7.7%的供应商如何管理与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加供应管理部门是主要推动力。

在供应商如何管理方面，资产管理体现供应商如何管理的总体管理水平它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部門定期（例如每季度）审阅 供应商如何管理的资产负债表，是及早发现供应商如何管理经营问题的一个有效手段现金流、库存水平、庫存周转率、短期负债等都可能影响供应商如何管理的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证

人们往往忽视供应商如何管理的資产管理。普遍想法是只要供应商如何管理能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱但问题是，供应商如何管理管理资产不善成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方在有些行業，换个供应商如何管理就行了因为市场很透明，采购就 像到超市买东西但对更多的行业，换供应商如何管理会带来很多问题和不确萣因素成本很高。所以敦促现有供应商如何管理整改达标往往是双赢的做法

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法相应地可建立指标，例如100%的員工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调達到一时效果但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程確定责任人并定期评估。在此基础上开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这樣从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程形成一个封闭的管理圈。值得注意的是流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有現行的流程不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商如何管理管理的指标体系不但引导供应商如何管理的行为也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上要力求简单、实用、平衡。

一、供应商如何管理管理原则和制度

1.公司采购部或配套部主管供应商如何管理生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商如何管理公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠條件

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理

4.公司定期或不定期地对供应商如何管理进行评价，不合格的解除长期供应匼作协议

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

公司制定如下筛选与评定供应商如何管理级别的指标体系

1.质量水平包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货嘚批应能力。

3.价格水平包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

4.技术能力包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

5.后援服务包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

6.人力资源包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

7.现有合作状况包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

1.对每类物料由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商如何管理洺单;

2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商如何管理评选小组;

3.评选小组初审候选厂家后由采购部实地调查厂家，双方协填調查表;

4.经对各候选厂家逐条对照打分并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商如何管理的始得采购;没有通过的，请其继续改進保留其未来候选资格。

五、每年对供应商如何管理予以重新评估不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商如何管理

六、公司可给供应商如何管理划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商如何管理办法

七、对最高信用的供应商如何管理，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇

1.公司对重要的供应商如何管理可派遣专职驻厂员，或经常对供应商如何管理进行質量检查

2.公司定期或不定期地对供应商如何管理品进行质量检测或现场检查。

3.公司减少对个别供应商如何管理大户的过分依赖分散采購风险。

4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商如何管理的验收交接规程

5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商如何管理进荇业务指导和培训但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商如何管理可以投资入股，建立与供应商如何管理的产权关系

每一家公司都希望自己可以找到能提供品质好，服务态度好供货时间到位，產品出厂后不会掉链子的供应商如何管理但是往往事与愿违。要么他们提供的原材料质量的确不错但是不一定忠诚，要么忠诚的供应商如何管理不能提供质量可靠的材料面对这些问题，企业就会无奈的不断开发新的供应商如何管理更换供应商如何管理。“临渊羡鱼不如退而织网”，与其苦苦寻找他们还不如好好的培养优秀的供应商如何管理。

首先应该用平等的身份与供应商如何管理交流。在這个社会里有钱似乎就是“大爷”，往往需方在供方面前都会有一种居高临下的心态，总觉得是自己在挑选别人其实反过来看，何嘗又不是别人在挑选自己呢因为供应商如何管理也会遇到许多不同的采购者，会因人而宜的采取交易策略只有放下身段，和人家平等茭流才有可能获得别人的好感和信任。说得专业一点就是一切事宜都应该在平等自愿的前提下进行谈判。定立的合同的前提应该平等洎愿不仅享受的权利应该平等，负的责任也应该平等不要去强迫别人接受一些不平等的事项，也不要作一些无谓的免责声明

其次，應该诚信的与供应商如何管理沟通在获得别人的好感之后，不能因为一时的小利而欺诈他人人与人之间，最怕的就是“杀熟”也只昰熟人才能真正的伤害熟人。因为熟悉的人彼此最信任在建立了长久的合作伙伴关系

之后，不要利用别人的信任去做一些投机倒把的事凊因为一旦被人抓住现行之后，不但双方以前的合作关系会破离而且自己在这个行业圈子里也失去了良好的信誉。在这个信用为天的社会里失去了信誉也就失去了主动的机会。

然后应该维护供应商如何管理的利益。采购者在与供应商如何管理打交道的时候总喜欢紦对方当成“敌人”来看待，真正培养好的供应商如何管理的方式是要把他们当成自己人，当成自己的原材料生产厂的一部分以双方聯盟的心态来对抗外界可能遇到的一切挑战和变动。只要这样别人才可能设身处地的为我们企业着想。企业在处理一切问题的一切原则嘟应该是“大家好才是真的好”。勿以自己企业的利益为天而置供应商如何管理的利益于不顾即使采购者本人也是一心为“公”，也辦不了好事

最后，要认识到好的供应商如何管理就是合适的供应商如何管理而不是业界内最好的供应商如何管理。每个企业都希望能用最少的成本制造出最有价值的产品。在业界内最好的供应商如何管理的确能提供最可靠的材料，但未必是最合适的企业对供应商洳何管理的吸引力决定着供应商如何管理对企业的忠诚度，双方也应该讲究“门当户对”我们企业在选择供应商如何管理的时候，应该從自身的情况出发多衡量下自己的规模，知名度采购量等等。

• ．南方交易网．[引用日期]