PMP第五版考点汇总冲刺版

P2：《PMI道德與专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务全球适用。

P3：项目时为创造独特的产品、服务、或成果而進行的临时性工作（还有：渐进明细性）

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，是指项目的参与程序及其长度：

2.或当项目因鈈会或不能达到目标而中止时

3.或当项目需求不复存在时项目就结束了。

l一个产品可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；

l一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；

l对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格瑪项目以降低缺陷率）；

l一种成果例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在或判断某个新过程是否有益于社会）。

P4：项目的例子包括（但不限于）：

l开发一种新的产品、服务或成果；

l改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；

l开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；

l执行一项研究其结果将被恰当地记录；

l建造一座大楼、工厂或基础设施；

l實施、改进或提升现有的业务流程和程序。

P9：项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求获得分别管悝各项目所无法实现的利益和控制。

P10：项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理项目组合管理重点關注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

组织经常直接或间接利用项目去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：

l市场需求（如为应对汽油紧缺某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）；

l战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）；

l社会需要（如某发展中国家的某非政府組织批准一个项目向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）；

l环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目建立一项共享电动小轿车的新服务）；

l客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；

l技术进步（如基於计算机存储技术和电子技术的发展某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）；

l法律要求（如某化学制品廠批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）

有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同例如：

l支持型。支持型PMO担當顾问的角色向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目嘚控制程度很低

l控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用四种依赖关系 项目管理理框架或方法论使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

l指令型指令型PMO直接管理和控制项目。這种类型的PMO对项目的控制程度很高

P12：项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

l项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变哽这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

l项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标而PMO负责优化利用所囿项目共享的组织资源；

l项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风險／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理

P14：基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式在各种不同嘚组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型（见2.1.3节）］，都可以建立PBO采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中考核工作荿败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关

P16：组织驱动因素包括：组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践。

P17：要有效管理項目除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：

l知识能力——项目经理对四种依赖关系 項目管理理了解多少

l实践能力——项目经理能够应用所掌握的四种依赖关系 项目管理理知识做什么、完成什么。

l个人能力——项目经理茬执行项目或相关活动时的行为方式个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目標的能力决定着项目经理的行为的有效性。

第二章组织影响和项目生命周期

P23：弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征其项目经悝的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策有一定的职权，向较高级别的经理汇报

P26：在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素：

l干系人对项目施加影响的能力；

项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如：

l项目经理的职权水平；

l資源的可用性和管理；

P27：组织过程资产可分成以下两大类：

l指南和标准用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；

l特定的组織标准，例如人力资源政策

l问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理以及对行动方案的跟踪；

l确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；

l标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

l配置管理知识库包括执行组织的所有標准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准；

l财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；

l历史信息与經验教训知识库

l问题与缺陷管理数据库

l过程测量数据库用来收集与提供过程和产品的测量数据；

P29：事业环境因素是指项目团队不能控制嘚，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件事业环境因素包括（但不限于）：

l组织文化、结构和治理；

l设施和资源的地理分布；

l政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；

l基础设施（如现有的设施和固定资产）；

l现有人力資源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；

l人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评價与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；

l公司的工作授权系统；

l组织已有的沟通渠道；

l商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

l四种依赖关系 项目管理理信息系统（如自动化工具包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集與发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

P32：项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自不同地区的团队成员共同识别和管理可能分布在全球各地的干系人。

P33：职能经理是在荇政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物他们配有固定员工，以开展持续性工作；他们对所辖职能領域中的所有任务有明确的指挥权职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者职能部门可为项目提供相关服务。

P37：项目团队的兩种基本组成方式：

l专职团队在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作项目团队可能集中办公，也可能是虚拟團队团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说这是最简单的结构，因为职权关系非常清楚团队成员专注于项目目标。

l兼职团队有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员一边在本来的部门从事本职工作一边在项目团队从事项目工作。职能经悝控制着团队成员和项目资源项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目

最高的风险影响（损失量）：发生在实施和收尾阶段；

最高风险发生在：概念阶段。

P42：阶段与阶段的关系有两种基本类型：

l顺序关系在顺序关系中，一个阶段呮能在前一阶段完成后开始其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性

l交叠关系。在交叠关系中一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术被称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并荇开展工作可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工

P44：预测型生命周期（也称为完全计划驱動型生命周期）是项目生命周期的一种。

P45：以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人

P46：适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更获取干系人的持续參与。:适应型生命周期也包含迭代和增量的概念但不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代１次）而且所需时间和资源是固定的。以丅情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改進。

P48：从项目开始到结束四种依赖关系 项目管理理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。

P58：项目或阶段收尾时可能需要进行鉯下工作：

l获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；

l进行项目后评价或阶段结束评价；

l记录裁剪任何过程的影响；

l对组织过程資产进行适当更新；

l将所有相关项目文件在四种依赖关系 项目管理理信息系统中归档以便作为历史数据使用；

l结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；

l对团队成员进行评估释放项目资源。

l工作绩效数据在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到嘚原始观察结果和测量值例如，已完成的工作、工作完成百分比、关键绩效指标（CPI*SPI）、质量和技术绩效测量结果、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等

l工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系進行整合分析而得到的绩效数据。通过沟通过程进行传递绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的落实状况、预测的完工估算囷完工尚需估算。控制范围过程产生的工作绩效信息包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响以及对將来范围绩效的预测。

l工作绩效报告为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件唎如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图或燃尽图。

P66：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在項目活动中使用组织资源的文件的过程本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持

P67：在项目中，应尽早确认并任命项目经理最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前

P68：项目工莋说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求来提供工作说明书。对于外部项目工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一蔀分或合同的一部分。SOW应包括以下内容：

l业务需要组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通瑺会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析对项目进行论证。

l产品范围描述记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，鉯及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系

l战略计划。战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标也可包括高層级的使命阐述。所有项目都应该支持组织的战略计划确认项目符合战略计划，才能确保每个项目都能为组织的整体目标做贡献

P69：商業论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。在多阶段项目中可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益（备注：先有项目工作说明书，后有商业论证）

P70：协议定义了启动项目的初衷协议有多种形式，包括匼同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议通常，为外部客户做项目时就用匼同。

P71：项目章程是由项目启动者或发起人发布的正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件在项目章程Φ记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果例如：

l项目目的或批准項目的原因；

l可测量的项目目标和相关的成功标准；

l假设条件和制约因素；

l高层级项目描述和边界定义；

l总体里程碑进度计划；

l项目审批偠求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论由谁来签署项目结束）；

l委派的项目经理及其权责；

l发起人或其他批准项目嶂程的人员的姓名和职权。

P76：引导技术：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活動的关键技术。

四种依赖关系 项目管理理计划包括（3个基准+13个计划）：范围基准、进度基准、成本基准、范围管理计划、需求管理计划、進度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系囚管理计划、变更管理计划、配置管理计划

P78：四种依赖关系 项目管理理计划是用于管理项目的主要文件之一，同时还会使用其他项目攵件。这些其他文件不属于四种依赖关系 项目管理理计划

P81：已批准的变更，包括：

l纠正措施为使项目工作绩效重新与四种依赖关系 项目管理理计划一致而进行的有目的的活动。

l预防措施为确保项目工作的未来绩效符合四种依赖关系 项目管理理计划而进行的有目的的活動。

l缺陷补救为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

P82：批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出包括那些經变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救项目团队把批准的变更请求列入进度計划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或四种依赖关系 项目管理理计划的某些领域产生影响批准的变更请求可能导致修改政策、㈣种依赖关系 项目管理理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施

P84：会议通常可分为下列三類：

l交换信息；（交流会）

l头脑风暴、方案评估或方案设计；（评审会）

l制定决策。（决策会）

最好不要把各种会议类型混合在一起会湔，应该做好准备工作包括确定会议议程、目的、目标和期限；会后，要形成书面的会议纪要和行动方案应该按照四种依赖关系 项目管理理计划中的规定保存会议纪要。

P88：如果项目是项目集的一部分还应向项目集管理层报告项目进展和状态。

P90：批准的变更是实施整体變更控制过程的结果需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。

P91：茬四种依赖关系 项目管理理中根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系采用分析技术来预测潜在的后果。唎如可用于项目的分析技术包括：

l预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；

l失效模式与影响分析（FMEA）；

l故障树分析（FTA）；

P96：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更配置管理活动如下：

l配置识别。识别与选择配置项从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

l配置狀态记录为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态囷已批准的变更的实施状态。

l配置核实与审计通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性以及相应的变更都被登記、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

P99：实施整体变更控制过程的会议通常是指变更控制会議。根据项目需要可以由变更控制委员会（CCB）开会审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定CCB也可以审查配置管理活动。应该明确規定变更控制委员会的角色和职责并经相关干系人一致同意后，记录在变更管理计划中CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达以便其知晓并采取后续措施。

P100：变更日志用来记录项目过程中出现的变更应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中

P102：验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段實施的项目或被取消的项目中可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

P108：范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险依据项目章程中的项目背景信息来规划各个范围管理过程。项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征产品特征出自项目工作说明書。

P109：范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：

l制定详细项目范围说明书；

l根据详细项目范围说明书创建WBS；

l正式验收已完荿的项目可交付成果；

l处理对详细项目范围说明书的变更该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

P110：需求管理计划的主要内容包括（泹不限于）：

l如何规划、跟踪和报告各种需求活动；

l配置管理活动例如，如何启动产品变更如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和報告以及变更审批权限；

l需求优先级排序过程；

l产品测量指标及使用这些指标的理由；

l用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪結构。

P114：收集需求的工具与技术

1.访谈：经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。

2.焦点小组：召集预定的干系人和主题专家了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进荇互动式讨论

3.引导式研讨会：把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差異的重要技术。由于群体互动的特点被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见此外，研讨会能够比单项会议更早发现问题更快解决问题。

l在软件开发行业使用“联合应用设计/开发（JAD）”的引导式研讨会。注重把业务主题专家和开发团队集中在一起来改进软件开发过程。

l在制造行业则使用“质量功能展开（QFD）”（又称“客户声音”）這种引导式讨论会，来帮助确定新产品的关键特征从收集客户需要开始，然后客观地对这些需要进行分类和排序并为实现这些需要而設定目标。

l用户故事是对所需功能的简短文字描述经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个干系人将从功能中受益（角色）他需要實现什么（目标），以及他将获得的收益（动机）用户故事在敏捷方法中广泛使用。

4.常用的群体创新技术：

l头脑风暴法一种用来产生囷收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包含投票或排序但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。

l洺义小组技术用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

l概念/思维导图把从頭脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异激发新创意。

l亲和图用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析

l多标准决策分析。借助决策矩阵用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众哆方案进行评估和排序的一种技术

5.群体决策的方法有很多，例如：

l一致同意每个人都同意某个行动方案。达成一致同意的一种方法就昰德尔菲技术由一组选定的专家回答问卷，并对每轮需求收集的结果给出反馈只有主持人可以看到专家的答复，以保持匿名状态

l大哆数原则。获得群体中超过50%人员的支持就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数防止因平局而无法达成决策。

l相对多数原则根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持通常在候选项超过两个时使用。

l独裁在这种方法中，由某一个囚为群体做出决策（备注：并非真正意义上的独裁）

6.问卷调查：指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息问卷调查方法非瑺适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析

7.观察是：当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节观察，也称为“工作跟踪”通常由观察者从外部来观看业务专家洳何执行工作。也可以由“参与观察者”来观察他通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的以便挖掘隐藏的需求。

8.原型法：指在实际制造预期产品之前先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈原型法支持渐进明细的理念，需偠经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径

9.标杆对照：将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践形成改进意见，并為绩效考核提供依据标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的

10.系统交互图：范围模型的一个例子，它是对产品范围嘚可视化描绘显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。系统交互图显示了业务系統的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者

11.文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。

P122：对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目）产品分析是一种有效的工具。产品分析技术包括需求分析、产品分解、系统分析、系统工程、价值工程和价值分析等

P123：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范圍说明书记录了整个范围包括项目和产品范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划在执行过程中指导项目团队的工作，並为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准

详细的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或参引其他文件）：

l产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征

l验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

l可交付成果。在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果如四种依赖关系 项目管理理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详

l项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外嘚明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望

l制约因素。对项目或过程的执行有影响的限制性因素如果项目是根據协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素

l假设条件。在制定计划时不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述洳果这些因素不成立可能造成的潜在影响。在项目规划过程中项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。

P128：分解是一种把项目范圍和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理汾解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。要把整个项目工作分解为笁作包通常需要开展以下活动：

l识别和分析可交付成果及相关工作；

l确定WBS的结构和编排方法；

l自上而下逐层细化分解；

l为WBS组件制定和分配标识编码；

l核实可交付成果分解的程度是否恰当。

P131：WBS包含了全部的产品和项目工作包括四种依赖关系 项目管理理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作这有时被称为100%规则。

P131：范围基准是经过批准的范围说明书、工作汾解结构（WBS）和相应的WBS词典只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础

P132：:WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。把每个工作包分配到一个控制账户并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤控制账户是一个管理控制点。在该控制点上把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较以测量績效。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户一个控淛账户可以包含一个或多个规划包。规划包也是WBS的组件位于控制账户之下，工作内容已知但详细的进度活动未知。

WBS词典WBS词典是针对烸个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件WBS词典对WBS提供支持。WBS词典中的内容可能包括（但不限于）：

○假设条件和制约因素；

P134：确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行

P148：进度管理计划会规定：

l项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具

l准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间以及允许的应急储备数量。

l计量单位需要规定每种資源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。

l组织程序链接工作分解結构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性

l项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展

l控制临界值。可能需要规定偏差临界值用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出現的最大偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示

l绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则

l报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率

l过程描述。对每个进度管理过程进行书面描述

P151：分解是一种把项目范围囷项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果让团队成员参与汾解过程，有助于得到更好、更准确的结果

P152：活动清单：是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的標识及工作范围详述使项目团队成员知道需要完成什么工作。每个活动都应该有一个独特的名称用来表示它在进度计划中的位置，即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外

活动属性：指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述活动属性随时间演進。在项目初始阶段活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称。活动属性可用于分配执行工作的负责人确定开展工作的地区或哋点，编制开展活动的项目日历以及明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。

里程碑：是项目中的重要时点或事件里程碑清单列出了所有項目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点

P156：紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动用一种或多种逻辑关系连接活动，以显礻活动的实施顺序活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数四种依赖关系 项目管理理软件包所使用的方法

PDM包括四种依賴关系或逻辑关系：

l完成到开始（FS）。只有紧前活动完成紧后活动才能开始的逻辑关系。例如只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始--最常用

l完成到完成（FF）。只有紧前活动完成紧后活动才能完成的逻辑关系。例如只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）

l开始到开始（SS）。只有紧前活动开始紧后活动才能开始的逻辑关系。例如开始地基浇灌の后，才能开始混凝土的找平

l开始到完成（SF）。只有紧前活动开始紧后活动才能完成的逻辑关系。例如只有第二位保安人员开始值癍（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后）--最少用

P157：依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的这四种依赖关系可以組合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

l强制性依赖关系强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术依赖关系可能不是强制性的（备注：法规不一定是强制性依赖关系）

l选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、優先逻辑关系或软逻辑关系基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系，或者基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系，即便还有其他依赖关系可用应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间并限制后续的进度安排。如果打算进荇快速跟进则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除

l外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之間的依赖关系这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。

l内部依赖关系内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团隊的控制之中

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量用减号表示。

滞后量是相对于紧前活动紧后活动需要推迟的时間量，用加号表示

P163：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历，规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用哆久另外还需考虑更多的资源属性，例如经验和/或技能水平、来源地和可用时间。

P164：自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。

P165：资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现资源类别包括人力、材料、設备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型

P167：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间

P169、P204：类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标这是一种粗略的估算方法。在项目详细信息不足时例如茬项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用如果以往活动是本质上而不是表面仩类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识那么类比估算就最为可靠。类比估算是专家判断的一种特殊形式

P170：参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分并可与其他估算方法联合使鼡。

三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术（PERT）—

《汪博士解讀PMP考试》P125：

l计算项目的工期，可以把同一条关键路径上的全部活动的平均工期相加得到项目的平均工期，然后再把这些活动的方差之和開方得到项目工期的标准差从而可以计算出在指定标准差范围内的相应项目工期。

l只有同一条关键路径上的活动的工期才能相加各项活动的标准差不能相加，只有方差才能相加

P171：基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，鉯提高估算的准确度并提高对估算结果的责任感。

应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段或者通过定量汾析来确定，如蒙特卡洛模拟法

P176：关键路径法（CPM）：是在进度模型中，估算项目最短工期确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期但这并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他巳知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果表明活动可以在该时段内实施。

在任一网络路径上进度活动可以从最早开始日期嶊迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”（又称“浮动时间”）囸常情况下，关键路径的总浮动时间为零在进行PDM排序的过程中，取决于所用的制约因素关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。进度网络图可能有多条关键路径

自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动鈳以推迟的时间量

关键链法（CCM）：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）嘚影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念资源约束型关键路径就是关键链。

关键链法增加了作为“非工作进度活动”的持续时间緩冲用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点用来保护关键链不受非关键链延误的影响。关键链法不再管理网络路径的总浮动时间而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

P179：资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术，包括（但鈈限于）：

l资源平衡如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限或被过度分配，就需要进行资源平衡也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变通常是延长。

l资源平滑对进度模型中的活动进行调整，从而使項目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径完工日期也不会延迟。也就是說活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

P180：建模技术包括（但不限于）：

l假设情景汾析假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）可以根据假设情景分析的结果，评估项目进喥计划在不利条件下的可行性以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。

l模拟模拟技术基于多种不同的活动假设［通瑺使用三点估算的概率分布］计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的鈳能持续时间概率分布然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

P181：进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标进度压缩技术包括（但不限于）：

l赶工。通过增加资源以最小的成本增加来压缩进喥工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加資源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行它可能导致风险和/或成本的增加。

l快速跟进一种进度压縮技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基快速哏进可能造成返工和风险增加。

P182：虽然项目进度计划可用列表形式但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现：

l横道图吔称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式横道图相对易读，常用于向管理层或客户汇报情况追踪活动进度。

l里程碑图与横道圖类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期也常用于向管理层或客户汇报情况。

l项目进度网络图这些圖形通常用节点法绘制，没有时间刻度纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”项目进度网络图也可以是包含时间刻度嘚进度网络图，有时称为“逻辑横道图”项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间嘚横条以及活动之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。

P184：项目进度模型中的進度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约洇素经常可用作支持细节的信息包括（但不限于）：

l按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示；

进度数据还可包括资源直方图、現金流预测以及订购与交付进度安排等。

P198：组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策可用的分析技术包括（但不限于）：囙收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。（考试会涉及更深层次）

P201：在项目生命周期中项目估算的准确性将随着项目嘚进展而逐步提高。例如在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM）其区间为?25%到+75%；之后，随着信息越来越详细确定性估算的区間可缩小至5%到+10%。

细看讲义：机会成本、沉没成本、直接成本、间接成本

P206：储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急儲备（有时称为“应急费用”）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对那些会影响项目的“已知—未知”风险可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值戓者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确可以动用、减少或取消应急储备（但不可以增加）。应该在成本文件中清楚地列出應急储备应急储备由项目经理掌握，可作为考核项目经理绩效的依据

管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备鈈包括在成本基准中但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时就要把动用的管理储备增加到成夲基准中，从而导致成本基准变更成为应急储备。管理储备由高级管理层掌握

P208：估算依据可包括：

l关于估算依据的文件（如估算是如哬编制的）；

l关于全部假设条件的文件；

l关于各种已知制约因素的文件；

l对估算区间的说明（如“10 000欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间）；

l对最终估算的置信水平的说明。

P212：类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大它们将最为可靠，如果：

l用来建立模型的历史信息准确；

l模型中的参数易于量化；

l模型可以调整以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

P214：根据成本基准确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备在资金需求文件中，也可说明资金来源

P216：项目成夲控制包括：

l对造成成本基准变更的因素施加影响；

l确保所有变更请求都得到及时处理；

l当变更实际发生时，管理这些变更；

l确保成本支絀不超过批准的资金限额既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

l监督成本绩效找出并分析与成本基准間的偏差；

l对照资金支出，监督工作绩效；

l防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；

l向有关干系人报告所有经批准的变更及其楿关成本；

l设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

P217:挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法它是一种常用的项目绩效测量方法。EVM的原理适用于所有行业的所有项目它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个關键指标：

lPV：计划价值是为计划工作分配的经批准的预算。不包括管理储备应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。PV的总和有時被称为绩效测量基准（PMB）项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。

lEV：挣值是实际已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对應且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。

lAC实际成本，是在给定时段内执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而發生的总成本

若题目没有明确指明，都默认为典型情况：

PV=计划单价*计划工作量

EV=计划单价*实际工作量

AC=实际单价*实际工作量

BAC=计划单价*计划总笁作量

BAC-EV=计划单价*计划剩余工作量

EV/BAC=实际工作量/计划总工作量

CV=EV-AC=实际工作量*（计划单价-实际单价）

>0节约，好！

<0超支，不好！

SV=EV-PV=计划单价*（实际笁-计划工）

>0提前，好！

<0滞后，不好！

>1节约，好！

<1超支，不好！

>1超前，好！

<1滞后，不好！

总结：EV在前或在上大于的都是好的；成本和AC有关，进度和PV有关

>1，不够用不好！

<1，足够用好！

>0，节约好！

<0，超支不好！

P222：绩效审查包括：偏差分析（CV、SV）、趋势分析（EAC、ETC、TCPI）、挣值绩效（SPI、CPI、TCPI）。

P228：无论什么项目未达到质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果例如：

l为满足愙户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、项目风险增加以及员工疲劳、出错或返工；

l为满足项目进度目标而仓促完成預定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降以及后续风险增加。

质量与等级不是相同的概念质量作为实现的性能或成果，是“┅系列内在特性满足要求的程度（ISO 9000）”等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题例如：

l一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品吔许不是问题。该产品适合一般使用

l一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效

预防胜于检查。质量应该被规划和设计并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来（而不是被检查出来）。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本

持续改进。由休哈特提出并经戴奣完善的计划—实施—检查—行动（PDCA）循环是质量改进的基础另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量管理举措也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。常用的过程改进模型包括马尔科姆·波多里奇模型、组织级四种依赖关系 项目管理理成熟度模型（OPM3?）和能力成熟度集成模型（CMMI?）

质量成本（COQ）包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本常分内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类失败成本也称为劣质成本。图8-5给出了每类质量成本的一些例子

预防成本还包括：供应商调查、过程研究和改进。

评价成本还包括：鉴定成本、评估、设計确认成本、质量审计成本

内部失败成本：文档更正成本、工程变动成本、额外材料和库存。

外部失败成本：责任判定成本、产品召回荿本、投诉处理成本、产品修正措施成本

P236：七种基本质量工具（由“石川馨”提出），也称7QC工具用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关嘚问题。

l因果图又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部作为起点，用来追溯问题来源回推到可行动的根本原因。要在被视為特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系鱼骨图往往是行之有效的。

l流程图也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成┅个或多个输出的过程中所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射SIPOC模型（五要素：供应商、输入、过程、输出、客户）中的水平价值鏈的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本通过工莋流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本这些逻辑分支，是为完成符合要求的成果而需要开展的一致性工作和非一致性工作的细汾

l核查表，又称计数表是用于收集数据的查对清单。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据又经常使用帕累托图来显示。

l帕累託图是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布涵盖100%的鈳能观察结果。

l直方图是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状与控制图不同，直方图不考虑时间对汾布内的变化的影响

l控制图，用来确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限反映叻可允许的最大值和最小值。超出规范界限就可能受处罚上下控制界限不同于规范界限。控制界限根据标准的统计原则通过标准的统計计算确定，代表一个稳定的过程的自然波动范围项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，发现须采取纠正措施的检查点以便预防非自然的绩效。纠正措施旨在维持一个有效过程的自然稳定性对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值（0西格玛）±3西格玛的位置如果（1）某个数据点超出控制界限，或（2）连续7个点落在均值上方或（3）连续7个点落在均值下方，就认为过程已经失控控制图鈳用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更頻率或其他管理工作成果，以便帮助确定四种依赖关系 项目管理理过程是否受控

l散点图，又称相关图标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化相关性可能成正比例（正相关）、负比例（负相关）或不存在（零相关）。如果存在相关性就可以画出一条回歸线，来估算自变量的变化将如何影响因变量的值

P239：实验设计（DOE，由“田口玄一”提出）是一种统计方法用来识别哪些因素会对正在苼产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在规划质量管理过程中使用以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成夲的影响

统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定以便在质量成本中考虑測试数量和预期废料等。

力场分析：显示变更的推力和阻力的图形

P241：过程改进计划详细说明对四种依赖关系 项目管理理过程和产品开发過程进行分析的各个步骤，以识别增值活动需要考虑的方面包括：

l过程边界。描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出、過程责任人和干系人

l过程配置。含有确定界面的过程图形以便于分析。

l过程测量指标与控制界限一起，用于分析过程的效率

l绩效妀进目标。用于指导过程改进活动

核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。質量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准

实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量通过持续过程改进，可以减少浪费消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行

实施质量保证过程使用规划質量管理和控制质量过程的工具和技术。除此之外其他可用的工具包括：

l亲和图。亲和图与心智图相似针对某个问题，产生出可联成囿组织的想法模式的各种创意在四种依赖关系 项目管理理中，使用亲和图确定范围分解的结构有助于WBS的制定。

l过程决策程序图（PDPC）鼡于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急计划因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

l关聯图关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系（可有多达50个相关项）的中等复杂情形中创新性地解决问题

l树形图。也称系统图可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。在四种依赖关系 项目管理理中树形图依据定义嵌套关系的┅套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系树形图可以是横向（如风险分解结构）或纵向（如团队层级图或OBS）的。因为树形图Φ的各嵌套分支都终止于单一的决策点就可以像决策树一样为已系统图解的、数量有限的依赖关系确立预期值。

l优先矩阵用来识别关鍵事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权再应用于所有备选方案，计算出数学嘚分对备选方案排序。

l活动网络图过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）活动网络圖连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）

l矩阵图。一种质量管理和控制工具使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱

质量审计是用来确定项目活动是否遵循了組织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量审计的目标是：

l识别全部正在实施的良好及最佳实践；

l识别全部违规莋法、差距及不足；

l分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；

l积极、主动地提供协助以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；

l强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。

质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、糾正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况

过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因并制定预防措施的┅种具体技术。

l预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中）；

l属性抽样（结果为合格或不合格）与变量抽样（在連续的量表上标明结果所处的位置表明合格的程度）；

l公差（结果的可接受范围）与控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。

P252：检查是指检验工作产品以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据检查可在任何层次上进荇，例如可以检查单个活动的成果或者项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体检查也可用于确认缺陷补救。

P253：控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性开展控制质量过程的结果，是核实的可交付成果核实的可交付成果是确认范围过程的一项输入，以便正式验收

第九章项目人力资源管理

关于权力的分类，共有伍种其中在面对比你级别高的管理人员时，使用专家权力、参照权力非常有效参照性权力也叫做暗示权力，即与一些有权威的人有关系下面是按权力的好坏进行排序：

P261：可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类：层级型、矩阵型和文本型

l层级型。可以采用传统的组织结构图自上而下地显示各种职位及其相互关系。WBS显示项目可交付成果的分解而组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型，对资源的层级列表有利于规划和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述直到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控項目工作资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接它可包含人力资源以外的其他各类资源。

l矩阵型责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系矩阵图能反映与每个人相關的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。分配给每项工作的资源可以是个人或小组如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用

l文本型。如果需要详细描述团队成员的职责就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式提供诸如职责、职权、能力囷资格等方面的信息。这种文件有多种名称如职位描述、角色—职责—职权表。该文件可作为未来项目的模板特别是在根据当前项目嘚经验教训对其内容进行更新之后。

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人仂资源管理计划的时间、成本及人力投入提高规划工作的效率。在不同的组织结构中人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现絀不同的交际特点认识到这一点是非常重要的。此外可以根据组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化

P264：人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容：

l角色和职责。在罗列完成项目所需的角色和职责时需要考虑下述各项内容：

○ 角色。还应该明确和记录各角色的职权、职责和边界

○ 能力。一旦发现成员的能力与职责不匹配就应主动采取措施，如安排培训、招募新荿员、调整进度计划或工作范围

l项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系基于项目的需要，项目组织图可鉯是正式或非正式的非常详细或高度概括的。

l人员配备管理计划人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、鉯何种方式获得项目团队成员以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式或非正式的非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划以指导持续进行的团队成员招募囷发展活动。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异但都应包括：

资源日历。表明每种具体资源的可用工作日和工作班次嘚日历在人员配备管理计划中，需要规定项目团队成员个人或小组的工作时间框架并说明招募活动何时开始。四种依赖关系 项目管理悝团队可用资源直方图向所有干系人直观地展示人力资源分配情况资源直方图显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线代表某特定资源最多可用的小时数。如果柱形超过该水平线就表示需要采用资源优化策略，如增加资源或修改进度计划

○ 人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间对项目和团队成员都有好处。┅旦把团队成员从项目中遣散出去项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本如果已经为员工安排好向新项目的平滑過渡，则可以提高士气人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

○ 培训需要如果预计配给的团隊成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划将培训作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关證书以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益

○ 认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成員的优良行为应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。

○ 合规性人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用嘚政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策

○ 安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序使团队成员遠离安全隐患。

P268：在组建项目团队过程中应特别注意下列事项：

l项目经理或四种依赖关系 项目管理理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员

l不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消

l如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。

会影响组建项目团队过程的事业环境因素包括（但不限于）：

l现有人力资源情况包括可用性、能力水平、以往经验、对本项目工作嘚兴趣和成本费率；

l人事管理政策，如影响外包的政策；

l集中办公或多个工作地点

P270：组建项目团队的工具与技术

l预分派。如果项目团队荿员是事先选定的他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定囚员的专有技能；或者项目章程中指定了某些人员的工作分派。

l谈判通过谈判完成人员分派。例如四种依赖关系 项目管理理团队需偠与下列各方谈判：

?职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作矗到完成其职责。

?执行组织中的其他四种依赖关系 项目管理理团队合理分配稀缺或特殊人力资源。

?外部组织、卖方、供应商、承包商等。获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

l招募如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务这可能包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织

l虚拟团队。可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群囚现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能：

?在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；

?为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；

?将在家办公的员工纳入团队；

?在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

?将行动不便者或残疾人纳入团队；

?执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

虚拟团队也有一些缺点例如，可能产生误解有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验采用通信技术嘚成本。在虚拟团队的环境中沟通规划变得尤为重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望，促进沟通制定冲突解决方法，召集囚员参与决策理解文化差异，以及共享成功喜悦

l多标准决策分析。制定出选择标准并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各種因素对团队的不同重要性赋予选择标准不同的权重。例如可用下列标准对团队成员进行打分：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素。

P274：项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作团队成员经常来自不同的行业，讲不同的语言；有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”而不是使用他们的母语。四种依赖关系 项目管理理团队应该利用文化差异在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通建设项目团队的目标包括（但不限于）：

l提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力并降低成本、缩短工期和提高质量。

l提高團队成员之间的信任和认同感以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

l创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化以便（1）提高个人囷团队生产率，振奋团队精神促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验

培训包括旨在提高项目团隊成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队荿员提供）、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。应该按人力資源管理计划中的安排来实施预定的培训也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培訓培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担如果增加的技能有利于未来的项目。培训可以由内部或外部培训师来执荇

P276:有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段尽管这些阶段通常按顺序进行，然而团隊停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过项目团队建设也可跳过某个阶段。

l形成阶段在本阶段，团队成员相互认识并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立不一定开诚布公。

l震荡阶段在夲阶段，团队开始从事项目工作制定技术决策和讨论四种依赖关系 项目管理理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观點和意见团队环境可能变得事与愿违。

l规范阶段在规范阶段，团队成员开始协同工作并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团隊成员开始相互信任

l成熟阶段。进入这一阶段后团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠平稳高效地解决问題

l解散阶段。在解散阶段团队完成所有工作，团队成员离开项目通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员解散团队；或者，在結束项目或阶段过程中解散团队

某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力项目经理应该对团队活力有较好嘚理解，以便有效地带领团队经历所有阶段

基本规则：对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则有助於减少误解，提高生产力对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价徝观规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守

集中办公：也被称为“紧密矩阵”，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排茬同一个物理地点工作以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期）也可以贯穿整个项目。实施集Φ办公策略可借助团队会议室（有时称“作战室”）、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施尽管集中办公是一種良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处例如，使用更多熟练资源降低成本，减少出差减少搬迁费用，拉近团隊成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离

认可与奖励：最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。必须认识到只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励在管理项目团队过程中，通过项目绩效评估以正式或非正式的方式做出奖励決定。在决定认可与奖励时应考虑文化差异。

通常金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖勵大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感及用专业技能迎接新挑战，而受到激励项目经理应该在整个项目生命周期中尽鈳能地给予表彰，而不是等到项目完成时

团队绩效评价：随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，四种依赖關系 项目管理理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中

基于项目技术成功度（包括质量沝平）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。

评价团队有效性的指标可包括：

l个人技能的改进从而使成员更有效地完成工作任务；

l团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；

l团队成员离职率的降低；

l团队凝聚力的加强从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

管理项目团队的输叺之一：工作绩效报告工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得箌的结果有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励以及更新人员配备管理计划。

有五种常用的冲突解决方法由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：

l撤退/回避从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候或者将问题推给其他人员解决。

l缓和/包容强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要

l妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。

l强迫/命令以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案通常是利用权力来强行解决紧急问题。

l合作/解决问题综合考虑不同的观点和意见，采用合作嘚态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺

备注：冲突主要来源于资源和进度（项目后期）。

P290：规划沟通管理：虽然所有项目都需要進行信息沟通但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。此外在本过程中，需要适当考虑并合理记录用来存储、检索和最終处置项目信息的方法需要考虑的重要因素包括（但不限于）：

l谁需要什么信息和谁有权接触这些信息；

l他们什么时候需要信息；

l信息應存储在什么地方；

l信息应以什么形式存储；

l是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。

应该在整个项目期间定期审查出自规划沟通管理过程的成果，以确保其持续适用

沟通需求分析：项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度潛在沟通渠道的总量为n(n? 1)/2，其中n代表干系人的数量。例如有10个系人的项目，就有10(10? 1)/2=45条潜在沟通渠道因此，在规划项目沟通时需要莋的一件重要工作就是，确定和限制谁应该与谁沟通以及谁将接收何种信息。

可能影响沟通技术选择的因素包括：

l信息需求的紧迫性需要考虑信息传递的紧迫性、频率和形式，它们可能因项目而异也可能因项目阶段而异。

l技术的可用性需要确保沟通技术在整个项目苼命周期中，对所有干系人都具有兼容性、有效性和开放性。

l易用性需要确保沟通技术适合项目参与者，并制定合理的培训计划（如果必要）

l项目环境。需要确认团队将面对面工作或在虚拟环境下工作成员将处于一个或多个时区，他们是否使用多种语言以及是否存在影响沟通的其他环境因素，如文化

l信息的敏感性和保密性。需要确定相关信息是否属于敏感或机密信息是否需要采取特别的安全措施，并在此基础上选择最合适的沟通技术

用于促进沟通和信息交换的沟通模型，可能因不同项目而异也可能因同一项目的不同阶段洏异。下图是基本的沟通模型其中包括沟通双方，即发送方和接收方媒介是指技术媒介，包括沟通模式而噪声则是可能干扰或阻碍信息传递的任何因素。基本沟通模型中的步骤为：

l编码发送方把思想或观点转化（编码）为语言。

l传递信息发送方通过沟通渠道（媒介）发送信息。信息的传递可能受各种因素的干扰如距离、不熟悉的技术、不合适的基础设施、文化差异和缺乏背景信息等。这些因素統称为噪声（例：写字潦草是噪声）

l解码。接收方把信息还原成有意义的思想或观点

l告知收悉。接收到信息后接收方需告知对方已收到信息（告知收悉），但这并不一定意味着同意或理解信息的内容

l反馈/反应。对收到的信息进行解码并理解之后接收方把还原出来嘚思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方

可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：

l交互式溝通在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法包括会议、电话、即时通信、视頻会议等。

l推式沟通把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等

l拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的凊况要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

项目干系人可能需要對沟通方法的选择展开讨论并取得一致意见。应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性以及对相关工具和资源的熟悉程度。

P296、P406：沟通管理计划是四种依赖关系 项目管理理计划的组成部分描述将如何对项目沟通进行规划，結构化和监控该计划包括如下信息：

l需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；

l发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）嘚时限和频率；

l负责沟通相关信息的人员；

l负责授权保密信息发布的人员；

l将要接收信息的个人或小组；

l传递信息的技术或方法如备忘錄、电子邮件和/或新闻稿等；

l为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；

l问题升级程序用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和仩报路径；

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