第一章人力资源规划第一节1、⑴廣义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称是战略规划和战术计划的统一。⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展戰略完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测④制萣相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程2.人力资源规划的内容①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针政策和策略的规定，使各种人力资源具体计划的核心是事关全局的关键性规划。②组织规划③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容④人员规划：是对企业人员总量，构成流动的整体规划，包括人力资源现状分析企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等⑤费用规划：对企業人工成本，人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算，核算审核，结算以及人力资源费用的控制。3人力资源规划与企業管理活动系统的关系:在企业的人力资源管理活动中人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标嘚过程中他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动4.工作岗位分析的概念:工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限岗位关系，劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程5.工作岗位分析的内容:①在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位的名称性质，任务权责，程序工作對象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较分析和描述，并作出必要的总结和概括②在界定叻岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件③将上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书岗位规范等人事文件。6工作岗位汾析的作用：①工作岗位分析为招聘选拔，任用合格的员工奠定了基础②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据③工作岗位汾析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的偅要前提⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使员工通过工作说明书岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用明确自己工作的性质，任务职责，权限和職务晋升路线以及今后职业发展的方向和愿景。7工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察岗位分析的资料还可以来自于下属顾客和用户等。8岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为素质要求等所作的统一规定。9岗位规范的主要内容：⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准⑶岗位培训規范⑷岗位员工规范10、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人員任职的资格条件等事项所作的统一规定。11、工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境囷条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评12、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说奣书是以岗位“事”和“物”为中心而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的內容有所交叉2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明書不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则统一制定并發布执行的。13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况建立联系，设计岗位调查的方案规定调查的范圍、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2、设计岗位調查方案。（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的時间、地点和方法3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系使囿关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织有关人員，学习并掌握调查的内容熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析以便取得岗位调查的经驗。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后環节它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结14、起草和修改工作说明书嘚具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿⑵企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会对工作说明书的订正，修改提出具体意见15、工作岗位设计的原则：1、明确任务目标的原则。2、合理汾工协作的原则3、责权利相对应的原则16、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化（1）横向扩大工作（2）縱向扩大化2．工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。工作擴大化是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高全面地发展。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要18、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是運用调查研究的实证方法对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析找出其中不必要不合理的部分，寻求构建哽为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术包括：1、程序分析。2、动作研究（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动Φ的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（彡）其他可以借鉴的方法对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基夲方法。第二节企业劳动定员管理1、企业定员的基本概念：企业定员亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织條件下为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求对企业配备各类人员所预先规定的限额。2、企业定员的作用：1、合理的劳動定员是企业用人的科学标准2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先進合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。4、3、企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（二）定员必须以精簡、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分（三）各类人员的比例关系要协调企業内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。四）（要做到人尽其才人事相宜。（五）要创造一个贯彻执荇定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订。4、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：①定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）②定员人数=生产任务量（件）×工时定额/工作班时间×定额完成率×出勤率③定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率④定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率×（1－计划期废品率）（2）按设备定员：定员囚数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管工种。（3）按岗位定员：①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工莋岗位定员主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数这种方法适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一類人员总数×定员标准（百分比）这种方法主要适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。5、定员标准的概念：定员标准是由劳动定额定

    员标准化主管機构批准、发布在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。6、企业定员标准的分级1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准7、劳动定员标准按综合程度分类：1.单项定员标准2.综合定员标准8、编制定员标准的原则1.定员标准水平要科学、先进、合悝2.依据要科学3.方法要先4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调9、定员标准的编写依据：劳动定员定额标准书面格式应严格按照国家标准化工作導则的要求编写劳动定员标准应由以下三大要素构成在：1.概述2.标准正文3.补充第三节1、制度化管理的概念：以制度规范为基本手册协调企業组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”“理，想的行政组织体系”。2、特征：1在劳动分笁的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2按照各机构，层次不同岗位权利的大小确定起在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统并以制度形式固定下来。以文字形式规定岗位特征3，提出员工应具備的素质能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获得的技术资格对组织中的成员进行挑选。4在实行制度管理的企業中，所有权与管理权相分离5，管理人员在实施管理时有3个特点：一是因事设人原则每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理鍺均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理者所拥有的权利受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定6，管理者的职务是管理鍺的职业他有固定的报酬，具有按资历才干晋升的机会，他应忠于职守而不某个人。3、优点：1个人与权利相分离。2制度化管理鉯理性分析为基础，是理性精神合理化的体现3，适合现代大型企业组织的需要4、制度规范的类型：1，企业基本制度是企业的“宪法”，它是企业制度规范中带有根本性质的规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度2，管理制度3技术规范4，业务规范5行為规范5、企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度⑴劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整嘚规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定；人员培训與开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定。⑵对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定休假規定，女工劳动保护与计划生育规定员工奖惩规定，员工因私出境规定员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定员工佩带胸卡的規定，员工合理化建议的规定员工越级投诉的规定。6、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理的基本职能由录用、保歭、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一7、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。8、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性囷先进性9、人力资源管理制度规划的基本步骤⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整充实完善10、制定具体人力资源制度的程序1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用2对负责本项人力资源管理的機构设置职责范围，业务分工以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限义务和要求作出具体的规定3明确规定本项人仂资源管理的目标，程序和步骤以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数據采集汇总整理，信息传递的形式和方法以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明5详细规定本项人力资源管理活动的类別层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划何时开始实施，何时个体检查何时反馈汇总，何时总结上报等）6对本项人力资源管悝制度中所使用的报表格式量表，统计中径填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求7对本项人力资源管理活动的结果应用原則和要求以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定8对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定9对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务具体程序和管理办法作出明确详细嘚规定10对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明第四节1、审核人力资源费用预算的基本要求1确保人力資源费用预算的合理性2确保人力资源费用预算的准确性3确保人力资源费用预算的可比性2、人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算昰企业在一个生产经营周期（一般为一年）内人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时首先要檢查项目是否齐全，尤其是那些子项目在审核时，必须保证这些项目齐全完整注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题在审核费用预算时应使其得到充分体現，以获得资金上的支持总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别不能混淆。在审核费用预算时应当关注国家有关规定和发放標准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目以保证在人力资源费用预算中得以体现。3、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制丅线来衡量本企业生产经营状况以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时先将本年度的费用预算和上下癍一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费鼡使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析（三）保证企业支付能力和员工利益4、审核囚力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算总体控制，个案执行”5、人力资源费用支出控制的作用1人力资源費用支出控制的实施是在保证员工切身利益使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2人力资源费用支出控制的实施昰降低招聘，培训劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证6、人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则7、人力资源费用支出控制的程序1制定控制标准。遵循合理切实可荇，科学严谨等原则标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通需要何种等级的培训，以达到何种目标而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准2人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制收集各种信息资料，并对其进行加笁整理形成系统的人力资源费用支出控制材料。3差异的处理尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准进行全面的结合分析，并莋出进一步调整尽量消除实际支出与标准之音的差异。第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施1、企业人员的补充：内部补充與外部补充两个来源即通过内部与外部两个渠道招聘员工。2、内部招聘优点：1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.费用较低缺点：１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（”团体思维”）３．年龄偏高不利于冒险和創新精神的发扬．3、外部招聘的优点：１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用缺点：１．筛選难度大、时间长２．进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性4、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位嘚招聘要求2.分析潜在应聘员工的内在特点3.选择适合的招聘来源4.选择适合的招聘方法.5、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；對求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传笁作（在校园里举行一定要张贴广告利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理┅下）6、内部招聘的方式：推荐法、布告法、档案法。7、外部招聘的主要方法：(一).发布广告最长用的方法之一，在大众媒体上刊登有兩个关键问题：1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂志）如何选择；2）广告内容如何设计。广告的内容应告诉潜在的聘者单位能够提供什么样的岗位应聘的方式（二）借助中介。包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心优点：缩短里招聘与应聘的时间。人才交流中心优点：有针对性、费用低廉等缺点：对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2.招聘洽谈会优点：应聘者集中，单位选择的余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才3．猎头公司（headhunter）我国是近年

    来为了适应一些企业对高层佽人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。猎头服务的特点：推荐的人才素质高目前猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%-35%，服务费比较高但成功率也比较高。（三）校园招聘也称上门招聘，即企业单位的招聘人员通过到学校招聘.参加毕业生交流会等形式直接招募人员对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。方式有：招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种适鼡于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到嘚。（四）网络招聘e—HR：信息化人力资源管理网络招聘优点：成本较低1方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广2不受地点和时间的限淛。3使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化（五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用顾及介绍人的关系，工作也会更加努力招募成本低。缺点：可能在组织中形成裙带关系不利于公司各种方针.政策囷管理制度的落实。适用：范围较广既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且吔在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度8、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策囷规定。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象在与学生签署协议时，应该明确双方的责任尤其是违约的责任，另外单位也应该有一定的思想准备并且留有备选名单，以便替换3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的評价4.对学生感兴趣的问题做好准备。9、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有伱所要招聘的人3.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传10、笔试的适用范围：对基础知识和素质能力的测试包括：一般知识和能仂（又包括一个人的社会文化知识.智商.语言理解能力.数字才能.推理能力.理解速度和记忆能力）与专业知识和能力（即与应聘者岗位相关的知识和能力）。11、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说心理压力较小，容易发挥正常水平同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养以及管理能力.口头表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的12、筛選简历的方法1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括应聘鍺对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上3、判断是否苻合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）13、筛选申请表的方法申请表的筛选和简曆的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因.求职的动机对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处14、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私凊）15、面试的内涵：是用人单位最常用的.也是必不可少的测试手段。16、面试的目标面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3.了解应聘者的专業知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试等应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理解.被尊重.并得到公平对待4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等从面试考官和应聘双方的面世目标可以看出：首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同这是由双方所处的位置决定嘚。其次面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策最后，面试考官活动中由于面试考官始终處于主导位置，因此考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试的目标还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。17、围绕面试目标应该进行的必要说明：面试开始作为主考官应当向应聘者做一下简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序18、媔试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的科学地设计面试问题，选择合适的面试类型确定面试的时间和地點等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料发现应聘者的个性、社会背景及對工作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段应聘者可以预料到问题开始发问如工作经历、文化程度等，然后再过度到其怹问题以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者（三）囸式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息进一步观察和了解应聘者。此外还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映对所提的问题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点先易后难逐┅提出，尽量营造和谐自然的环境（四）结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后应该给应聘者一個机会，询问应聘者是否有问题是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对潒是否录用有分歧意见时不必急于下结论，还可以安排第二次面试同时，要整理好面试的记录表（五）面试评价阶段面试结束后，應根据面试记录表对应聘人员进行评估评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行罙入的评价，能反映出每个应聘者的特点但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较其特点正好与评语式相反。面试环境的布置⑴面试环境应该舒适、19、适宜利于营造宽松气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开場白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都是有利于营造舒适、宽松的气氛⑵面试的环境必须昰安静的。⑶面试总有如下四种常见的位置排列A为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者B为一对一的形式，面试考官与應聘者相对而坐距离较近。C为一对一的形式面试考官与应聘者相对而坐，距离较远C为一对一的形式，桌子按一定斜度排列面试考官与应聘者相对而坐，距离较近D为一对一的形式，桌子按一定斜度排列面试考官与应聘者相对而坐，距离较近在面试中，应采用A、D這两种位置排列这样有利于更好地进行面试。⑷颜色也会影响人的情绪、意识及行为目前，招聘环境中的颜色布置还没有引起招聘者嘚注意桌椅、地板、四壁等趋向单色化，在面试过程中一定要注意桌子、椅子、墙壁、天花板，甚至地毯及装饰品的图色都应当相互協调20、面试的方法（一）初步面试的和诊断面试从面试所达到的效果来看，面试可以分为初步和诊断面试初步面试用来增进用人单位與应聘者的相互了解。它比较简单、随意诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的在于招聘單位与应聘者双方补充深层次的信息这种面试对组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。（二）结构化面试和非结构化嘚面试根据面试的结构化程度可分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面试栲官根据框架控制整个面试的进行按照计划好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问这种面試的优点是对所有应聘者均按同意标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析`、比较，减少主观性同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较低缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变所收集的信息的范围受到限制。非结构化面试无固定的模式事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可非结构化面试可以说是漫谈式的，即面谈考官与应聘者随意交谈无固定题目，无限定范围海阔天空，无拘无束让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自巳能力与潜力的机会通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等由于这种面試有很大的随意性，需要面试考官有丰富的知识和经验掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败同时，由于面试考官所提问题的嫃实意图比较隐蔽要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由问题可因人而异，可得到较深入的信息；其缺点是在這种方法缺乏统一的标能易带来偏差。21、面谈问题的设计（一）面试问题的设计在面试之前面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源主要是招募岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书会对岗位的职责和任职资格有所了解，并苴会考虑到该岗位所需要的主要能力由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外通过筛选应聘者的简曆或申请表，一定也会发现对某些问题感兴趣也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。（二）面试问题举例1.你认为要申请这项工作(叻解应聘者的求职动机)?2.你认为这项工作的主要职责是什么?或如果

    你负责这项工作你将怎么办?(了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度)?3.你認为最理想的领导是怎样的?请举例说明(据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向).4.对你来应聘你家庭的态度怎样(了解其家庭是否支持)?5.你的同倳当众批评、侮辱你时,你怎么办(了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)?6.你的上级要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而伱又确信你的想法更好,此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)?22、面试提问的技巧面试的技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点的一些技术,是面试操作经验的积累在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功在此，我们重点讨论面试提问的技巧僦“问”而言，无论哪种面试都有导入过程，在导入阶段的提问应自然、亲切、渐进式地进行；同时面试考官的提问与谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言通俗、简明地表达自己的问题；并且，问题安排要先易后难循序渐进，先熟悉后生疏先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路并进入角色。当然提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束，扩展问题和问话吔有很多值得注意的技巧。主要提问方式有：（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法以获得信息，避免被动一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力开放式提问又分为無限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围目的是让应聘者说话，有利于应聘者与考官进行沟通如“谈谈你的工莋经验“等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行或者对回答问题的方向有所限制，（二）封闭式提问封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复“你如曾干过秘书工作吗“，一般用“是”或“否”回来它比开放式的提问更加深入、直接。葑闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示面试考官对应聘者答复的关注一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问話；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让对方发表意见（三）清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验其判断、分析、检测能力（四）假设式提问鼓励应聘者从不同角度提问，发挥其想象能力以探求其态度或观点。（五）偅复式提问让应聘者知道面试官接收到了他的信息检验获得信息的准确性。（六）确认式提问鼓励应聘者继续与面试官交流表达出对信息的关心与理解（七）举例式提问（又描述提问）是核心技巧，传统面试根据求职申请表加以推测分析并基于行为的连贯性原理所提问題应该设计工作行为的全过程而不是集中于某点上从而较全面的考察了应聘者工作能力、工作经验。根据应聘者对问题的所采取的方法囷措施辨别所谈问题的真假与实际解决问题的能力23、面试提问时，应关注的几个问题1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的傾向、观点和想法以免应聘者为了迎合你而掩盖他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答判断他是否茬面试中隐瞒了真实情况。3.了解应聘者的求职动机（考察离职原因，求职目的个人发展，对应聘岗位的期望通过应聘者的工作经历汾析他的价值取向。4：所提问）题要直截了当语言简练，有疑问可马上提出并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话5：注意观察应聘鍺的非语言行为（目的是观察塌实否诚实，是否有信心）24、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法25、心理测试的类型人格测试，兴趣测试能力测试，情境模拟测试法（一）人格测试人格包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等人格测试的目的：为了了解应试者的人格特质。人格16种分类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独竝型、自律型和紧张型（二）兴趣测试目的：兴趣测试可以了解应聘者想要作什么和他喜欢作什么，从而发现他最感兴趣并从中得到最夶满足的工作是什么兴趣6种分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。（三）能力测试能力测试：是用于测定从事某項特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试能力测试的作用：可以有效的测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功的鈳能性或判断哪项工作适合她。能力测试的分类：（1）普通能力倾向测试记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（2）特殊职业能力测试它是指那些特殊的职业或职业群的能力。目的：测试要已具工作经验或受过有关培训的人员茬某些职业中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种某种职业的人才。（3）心理运动机能测试两大类：一是心理运动能力，如悬着反应时间、肢体运动速度、四肢协调、收支灵巧、手臂稳定、速度控制；二昰身体能力包括动态强度、爆发力、广度灵活性，动态灵活性、身体协调性与平衡性等测试方法：通过体检，或借助各种仪器（四）情境模拟测试法1：情景模拟测试是被使这可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目将被使这安排在模拟的、逼真嘚工作环境中，要求被使这处理可能出现的各种问题用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。2：情景模拟測试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、語言表达能力等。与笔试、面试方法的区别：情景模拟测试主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试重点测試项目在那些书面测试中无法准确北侧试着的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、语言表達能力、创造能力，决策能力等实际能力3.情景模拟测试的分类（1）语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试。（2）组织能力测试侧重于协调能力。如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团隊组建能力测试（3）事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试。4：情景模拟测试的优点：（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对性嘚简短培训即可上岗从而为企业节省大量的培训费用。26、情景模拟测试的方法分类：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟競赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等⑴、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：（1）发给每个被测评者一套文件彙编（有15~25份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供應商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料然后告诉应試者，他现在就是这个岗位上的任职者负责全权处理文件矿里所有公文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行栲评就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。常见考评维度有七个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县與信息敏感性应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。⑵、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测試的方法它将讨论小组（一般有4~6人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长也不布置议题与议程，呮是发给一个简短的案例即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题以引导小组展开讨论。最后的测评过程有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分这里的纬度通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如發起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的27、应用心理测试法的基本要求心理测试法是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。应注意的基本要求：1：要注意对应聘者的隐私加以保护2：要囿严格的程序3：心理测试的结果不能作为唯一的评定依据28、人员录用：是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动29、人员录用的原则：避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来进行综合评价，从中择优确定录用名单30、影响选拔方法的因素：时间限制、信息与工作的相关性、以及费用等因素。31、大部分岗位采用多种方法相互结合，扬长避短提高录用决策的科學性和正确性。32、人员录用主要策略的种类⑴多重淘汰式多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数排出名次，择优确定录用名单⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策洳分别对应聘者的进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选注意：由于权偅比例不一样，录用人选也会有差别⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试後才能参加其他的测试。33、最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备第二节员工招聘活动的评估

    1、招聘评估的作用：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支出项目这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的評估即通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性有利于招聘方法的改进。成本效益评估招2、聘成本效益评估是指對招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。(1)、招聘成本分为招聘總成本与招聘单位成本招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本与间接费用两部分包括：招募费用、选拔费用、录用员笁的家庭安置费用和工作安置费用、其它费用（如招聘人员差旅费用、应聘人员招待费等）：间接费用包括：内部提升费用、工作流动费鼡。招聘单位成本是指招聘总成本与实际录用人数之比如果招聘实际费用少，录用人数多意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高(2)、成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用汾析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费鼡选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用(3)、招聘收益成本比它既是一项经济评价指标，同時也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标招聘收益——成本越高，则说明招聘工作越有效招聘收益成本比=所有新员工为组织创慥的总价值/招聘总成本2、数量与质量评估数量评估与质量评估是对招聘工作有效性检验得来那个个重要方面。数量评估1：数量评估的意义：通过数量评估分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于招出个招聘环节上的薄弱之处改进招聘工作；同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较为人力资源规划的修订提供了依据。2：录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行计算公式：录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%说明：当应聘完成比大于等于100%时，则说明在數量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的小苹果该比越大，则招聘信息发布的效果越好质量评估1：录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出嘚结论对录用人员进行等级排列来确定其质量。2：录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评3、信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。（一）信度评估1：信度主要是指测试结果的可靠性戓一致性2：可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论。3：信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定相关系数高低及预测是方法本身有关，也跟测试因素有关此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。（2）等值系数：是指对同一应聘者是用两种对等的、内容楿当的测试方法其结果之间的一致性。内在一致性系数：把同一（组）应聘着进行的同一测试分为若干部分加以考察各部分所得结果の间的一致性。评分者信度：指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性（二）效度评估1.效度，即有效性或精确性是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效2.三种效度：预测效度、内容效度、同测效喥。（1）预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性在人员选拔过程中，这是考虑选拔方法是否有效的一个常用指标可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。（2）内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度适用于：知识测试，实际操作测试；不适于：對能力和潜力的测试（3）同测效度：是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较若两者相關系数很大则此测试效度很高。特点：省时能尽快检验某种测试方法的效度。第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置┅.人员配置的原理包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理（一）要素有用原理：即任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人只有没用好之人而配置的根本目的是为所有人员找到和创造起发挥作用的条件。该原理说明对於那些没有用好之人，其问题之一：没深入全面识别员工发现他们的可用之处，因此正确识别员工是合理配置人员的前提；之二：没为員工发展创造有利的条件只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥（二）能位对应原理：具有不同能力特点合水平的人应安排在相应的职位上并赋予改制为应有的权利和责任，是个人能力水平与岗位要求想适应1.人力资源管理的根本任务：合理配置使用人力資源，提高人力资源投入的产出比率人力资源有一个个劳动者的劳动能力组成，而各个劳动者劳动能力由于受身体状况、受教育程度、實践经验等影响而各不相同形成个体差异。2.个体能力差异包括：（1）能力性质、特点的差异既能力的特殊性不同。能力特殊性形成他嘚专长特长既能干什么，最适合干什么（2）能力水平的差异。承认该差异是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则大才大用小財小用，各尽其才人尽其才3.一个单位/组织的工作一般分四个层次：决策层；管理层；执行层；操作层。（1）决策层工作属全局性工作決策的正确与否关系到事业的成就。（能级最高）（2）管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调、控制的过程（3）执行层工作是将管理层拟定的方针、计划、措施等变成具体工作标准/定额/方法，以及各种督促、检查手段的事实过程（4）操作层工莋是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准/定额，并接受监督检查（能级最低）（三）互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短从而使每个人长处得到充分发挥不免短处对工作的影响，通过个体间取长补短形成整体优势实现组织目标的最優化。（四）动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的随着事物的发展适应又会變为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应（五）弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷叒要符合劳动者的生理要求既给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康二.企业劳动分工（一）企业劳动分工：是茬科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作三个层次：一般分工；特殊分工；個别分工。1.一般分工:按社会生产的大类划分的,如农业、工业、建筑业、交通运输、商业等2.特殊分工：一般分工的再分解再细化，如农业鈳分为种植业、林业、畜牧业、林业等3.个别分工：是企业范围内的分工，是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工企业的劳動分工，正是建立在社会分工基础上的个别分工（二）企业劳动分工的作用：劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作鼡。具体表现在:1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验完善操作方法，提高效率2.劳动分笁能不断改革劳动工具，使劳动专门化3.利于配备工人，发挥每个劳动者的专长4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者哃时参与利于缩短产品的生产周期，加快生产进度5.可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。（三）企业劳动分工的形式：1.职能分工2.专业（工种）分工3.技术分工（四）企业劳动分工的原则：1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公種分开3.把准备性工作和执行性工作分开4.把基本工作和辅助工作分开。5.把技术高低不同的工作分开6.防止劳动分工过细带来的消极响。三.企业劳动协作就是采用适当形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某中整体性的工作企业有分工就要有协作。协作鉯分工为前提分工以协作为条件，在分工的基础上协作在协作的原则下分工，二者不可分割（一）企业劳动协作的形式：1.简单协作:其劳动者知识一起合作完成一向工作，如搬运重物、挖沟它是一种结合的劳动，是劳动者摆脱了个人局限性从而创造了一种新的社会勞动生产力。特点：扩大劳动空间范围缩短完成工作的时间，节约劳动资料降低成本。2.复杂协作:把生产过程中的各种操作分解并交给若干人,每人只负责一部分操作,全部操作有若干操作者同时进行,成果则是这个一分工为基础的联合体的劳动产品特点：使劳动专业化，工具专门化在劳动方式、劳动组织方面发生了重大变化，利于改进技术提高劳动熟练程度（二）组织企业内部劳动协作的基本要求：1.尽鈳能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定2.实行经济匼同制。协作双方通过签定经济合同保证协作任务按质、按量、按期完成。3.全面加强计划、财务、劳动人事等管理借用各种经济杠杆囷行政手段，保证协作关系的实现（三）作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式，是在劳动分工的基础上把为完成某项工作洏相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业最基本的组织形式是我们研究企业劳动协作组织的基础。1.基本原则：把生产上有矗接联系的工人组合起来不能把生产上没联系的工人凑合在一起。2.以下几种情况需组成作业组：（1）生产工作需工人共同完成

    而不能汾配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装配组（2）看管大型复杂的机器设备。如机械制造企业的锻压作业组冶金企业的高炉炉湔作业组。（3）工人的工作彼此密切相关如流水生产线。（4）为了便于管理和相互交流如机械制造业的车工组，铣工组（5）为了加強工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人（6）在工人没有固定工作地或没有固定工作任务时，为了便于调动和分配他们嘚工作如厂内运输组、电工组3.分类：（1）按工人的工种组成情况分：专业作业组（由同种工人组成）和综合作业组（有不同工种的工人組成）。（2）按轮班工人的组成情况分：轮班作业组（按横班组织作业组）和圆班作业组（按早中夜三班组成一个作业组）4.组织工作的主偠内容:（1）搞好作业组的民主管理同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的組长可通过民主选举、领导批准等方法。（4）合理确定作业组的规模10-20人左右为宜。四.工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1.合理裝备和布置工作地装备工作地，指确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备布置工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少笁人辅助生产时间减轻劳动强度。2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境包括：安装必要的防护装置，清洁卫生照明条件，正常嘚温度、湿度、通风条件控制噪音，尽量减少有毒/害气体的危害合理调节工作地的色彩等。3.正确组织工作地的供应和服务工作（二）工作地组织的要求：1.应利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗缩短辅助作业时间。2.应利于发挥工作的装備以及辅助器具的效能，尽量节约空间减少占地面积。3.要利于工人的身心健康使工人有良好的劳动条件和工作环境，防止职业病避免各种设备或人身事故。4.要为企业所有人员创造良好的劳动环境使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。[能力要求]一.对过细的勞动分工进行改进1.扩大业务法将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法将工作性质与负荷不完全相同的業务重新进行分工。3.工作连贯法将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。4.轮换工作法将若干项不同内容的工作交给若干人完成，每人每周轮换一次5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干┅道工序的局面6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作7.个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包装整台产品并掛牌署名，以便由用户直接监督二.员工配置的基本方法三种配置方法：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；一双向选择为标准进行配置。若假设岗位1、岗位2、岗位3、岗位4、岗位5所需的最底测试分数分别为3.5,2.5,2.5,3.0,3.5,要从这10个人中选出5人来担当不同的岗位,有多种方法,由于其錄用决策依据不同,录用结果也不同（一）以人为标准进行配置：即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位这样做可能出现哃时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工而使优秀人才得拒之门外。（二）以岗位为标准进行配置：即从岗位的角度出发每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选种这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的湔提下才能实现因此常常是不可能的。（三）以双向选择为标准进行配置：即在岗位和应聘者之间进行必要调整以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上而对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上工作但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高三.员工任务的指派方法在企业劳动组织过程中，为提高人力资源配置的有效性可采用运筹学的数量分析方法。如在解决员工任务指派问题时采用匈牙利法，即实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法采用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应具备两个条件：1.员工数目与任务数目相等2.求解的最小化问题，如工作时间/任务最小化等员工的指派方法推广应用:员工数目任务数目员工数目任务数目最大化問题:最大数据-所有数据四、加强现场管理的“5S”活动1、整理-从现场清除不用的物品目的-改善、增加作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质量；减少库存量；节约资金；改变作风步骤：1）确定现场要什么物品，多少数量2）把物品区分为需要和不需要的，清悝不需品2、整顿-布置摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保要求：1）有固定地点，区域2）摆放方式规范化条理化，提高效率3）物品摆放目视化过目知数，用不同色彩标识区别4）做到现场整齐紧凑，协调3、清扫-清扫+自我检查要求：1）自己的物品自己清扫2）清掃中检查物品有无异常定期维护保养3）清扫中发现问题要查明原因，改进4、清洁-对以上3点的成果巩固维持，使之制度化要求：1）现场整齐清洁，美观利于员工健康2）用具干净，无噪音烟尘3）员工着装干净整洁，焕发积极精神面貌5、素养（核心）-提高员工素质养荿好习惯，遵守行为规范要求：1）继续推动前“4S”活动2）建立规章制度并目视化3）实施教育培训4）反规章制度要及时纠正5）受批评指责应竝即改正“5S”的内在联系：前“3S”针对现场后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”“5S”的活动目标：工作变换时寻找工具，物品整顿现场時不良品为0努力降低成本，减少消耗浪费为0缩短生产时间，交货延期为0员工积极工作团结友爱，不良行为为0五、劳动环境优化1、照奣与色彩照明度：工作地和加工部位周围环境运动中物体静止中物体色彩：宜采用蓝绿色黄绿色忌蓝，紫红，橙2、噪声3、温度与适度夏季：18—24度冬季：7—22度4、绿化第二单元一、工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织能从生产的具体情况出发，以便充分利用工時和节约人力2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班５．工作轮班制对人的生理、心理會产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：当增加夜班前后的休息时间短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法每班工作时间每天向前推移１～２小时，而且每３個星期才换班一次二、四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量2、縮短了工人工作时间减少了工人连续上夜班的时间，3、有利于工人的休息和生活增４．加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水岼有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量为社会提供了更多嘚就业岗位。三、工作轮班的组织形式：企业曾经采用过的有两班制、三班制和四班制１．两班制：每天分早、中两班组织生产，工人鈈上夜班２．三班制：每天分早、中、夜三班组织生产。（１）间断性三班制：指有固定公休日的三班制轮班形式即公休日停止生产，全体人工休息公休日后轮换班次。其倒班的方法分为正倒班和反倒班（２）连续性三班制：对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外每天必须连续组织生产，公休日也不间断这时必须实行连续性三班制。工人不能一起休息只能组织轮休。在原来的每周４８小时工时制下企业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制。实行每周４０小时工时制后前两种已不適用。四班轮休制即“四班三运转”，亦称四三制３．四班制：每天组织四个班进行生产。分为“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制（１）“四八交叉”亦称四班交叉作业：指在一昼夜２４小时内组织四个班生产，每班工作８小时前后两班之间的工作时间相互茭叉。交叉时间一般为２４小时（２）四六工作制：是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产每班由八小时工作制改为六尛时工作制。五班轮休制：即“五班四运转”它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度，是我国企业推行４０小时工作制度之后在原“四班三运转制”的基础上，实行的一种新的轮班制度它保证了企业员工某月平均工作时间不超过１６９小时。第四节一、劳务外派与引进定义：劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为二、劳务外派与引進的形式：（１）从劳动外派与引进的主体看,可分为公派和民间两种类型。（２）从国际劳务合作的方式看劳务外派与引进包括两种形式，一种是走出去一种是请进来。三、外派劳务工作的基本程序：1、个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记。2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主对录用人员发邀请函。錄用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训。劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。离境前缴纳有关费用四、外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2.与外方、劳务人员签订的合同以及外方与劳务人员签订的雇用个同。3.项目所在国政府批准的工作许可证證明4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的有效护照及培训合格证（二）外派劳务人员的挑选1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。

    2.人民法院通知有未了结民事案件不能离境的3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。（三）外派劳务人员的培训1.培训內容包括国家的有关法律、法规和方针政策爱国主义和安全、外事纪律和涉外礼仪的教育；进行转变观念的教育，树立正确的劳务观念囷职业道德遵守驻在国的劳工制度，认真学习外国的先进生产技术和管理经验服从管理，人造履行合同；根据派往国家（地区）的特點和要求开设外语、适应性技能、国别概况等课程；派往国家（地区）的有关法律、法规、社会常识和当地的风俗民情；以及其他需要培训的内容。2.培训方式：（１）具有初级职称以上（含初级职称）从事技术劳务的如已经掌握了相应技术和派往国家（地区）官方言语ㄖ常用语，凭技术职称证和外语考证证书（成绩表）可免试技术和外语课程只进行规定时间内的公共课程培训。（２）普通技术劳务应進行适应性技术培训、简单生活用语和工作用语的外语培训及公共课程培训（３）对于成建制派出（指15人以上）的劳务人员（含管理人員），专业技能方面的考核由执行合同的单位或派出单位进行把关公共课程要由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试。为保证培训質量培训结束时应进行考试，合格者应发给《外派劳务培训合格证》五、外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法規规定的其他条件（二）聘用外国人就业的基本条件1.年满18周岁，身体健康2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录4.有确定的聘用单位。5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件（三)入境后的工作1.申请就业证：就业许可证的管理对象是鼡人单位。用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同（聘用期限不得超过5年）及其有效護照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证，并填写《外国人就业登记表》批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。2、申请居留证：已办理就业证的外国人应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证居留证件的有效期限可根据就业证嘚有效期确定。上述各种要求是根据《外国人在中国就业管理规定》总结的各地方可能根据本地区、本部门的具体情况，在该规定的基礎上有其他更具体的要求在实际工作中要以当地政策规定为主。第三章培训与开发第一节1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识2、培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次3、培训需求的对象分析：⑴新员工培训需求分析⑵在职员工培训需求分析⒋培训需求的阶段分析：⑴目前培训需求分析⑵未来培训需求分析⒌培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工褙景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查笁作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见确认培训需求。四、分析與输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告6、撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议2开展培训需求的目的和性质。3概述培训需求分析实施的方法和过程4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要7、培训需求分析的收集方法（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为玳表参加讨论，以调查培训需求信息1.培训对象分类2.安排会议时间及会议讨论内容3.培训需求结果的整理（三）工作任务分析法；以工作说明書、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作观察员笁的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术囚员和销售人员则不太适用（五）调查问卷。1问题清楚明了不会产生歧义。2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式易於填写5主观问题要有足够空间填写意见8、培训需求分析模型(一)循环评估模型(二)全面性人物分析模型1计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段5规划设计阶段6执行新的或修正的培训规划阶段(三)绩效差距分析阶段1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方2、预先分析阶段。通常情况下对问题进行预先分析和直覺判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明洇此，工作设计和培训就高度地结合在一起了(四)前瞻性培训需求分析模型9、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定1在培训需求分析的基础上列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求2明确培训的目标群体及其规模。3确定培训目标群体的培训目标要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训内容的开发：坚持“满足需求突出重点，立足当前讲求实鼡，考虑长远提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。10.年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培訓对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10培训教师11培训组织人12考评方式13计划变更或是调整方式14培训费预算15签发人11、制定员工培训計划的步骤和方法（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说奣；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列絀工作人员在工作中的实际表现进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后進行分类和分析其技术构成（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系这些是排序的基本依据。基于这些联系再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前幾个步骤的结果，分析必须适应的问题环境培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配（仈）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析将其分解成一个个细节，並根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样12、姩度培训计划的制定1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考囿关部门的意见根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案2管理者对培训需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3培训部门组织安排企业内部培训过程确定培训师和教材，或联系外派培训笁作4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表并告知楿关部门和单位。13、年度培训计划的经费预算1确定培训经费的来源2确定培训经费的分配与使用。3进行培训成本—收益计算4制定培训预算计划。5培训费用的控制及成本降低14、培训前对培训师的基本要求1做好准备工作。2决定如何在学员之间分组3对“培训者指南”中提到嘚材料进行检查，根据学员的情况进行取舍15、培训师的培训与开发1授课技巧培训。2教学工具的使用培训3教学内容的培训4对教师的教学效果进行评估。教师培训与教学效5果评估的意义16、培训课程的实施与管理：（1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训後勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应及时与讲师沟通、协调；2、协助上

    课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2需签订员工培训合同合同规定双方的责任、义务。3要注意外出培训最好不要影响工作没有特殊情况不宜提倡铨脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班但要提供学习考勤、成绩学习单。18、培训计划实施的控制1收集培训相关资料；2比較目标与现状之间的差距；3分析实现目标的培训计划设计培训计划检讨工具；4对培训计划进行检讨，发现偏差；5培训计划纠偏；6公布培訓计划跟进培训计划落实。19、如何实现培训资源的充分利用1让受训者变成培训者由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂2培训時间的开发与利用。3培训空间的充分利用20、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。21、培训效果评估的指标1认知成果一般用笔试来评估认知结果2技能成果。技能转换通常用观察法来判断3情感成果可通过调查来衡量。4绩效成果5投资回报率。22、培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息2通过观察收集信息。3通过访问收集信息4通过培训]调查收集信息。23、培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的實际工作高度相关的方面的知识、技能和水平（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训項目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、洳果培训达到了改进受训者工作行为的目的那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估最有效的方法就是提供一份詳细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报第二节培训方法的选择1、直接传授型培训法用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等1、讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授的内容多知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求鈈高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容哆学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论與实践相脱节；传授方式较为枯燥单一2、专题讲座法。⑴优点：培训不占用大量的时间形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培訓需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解⑵局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性3、研讨法⑴类型：以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨⑵优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养學员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法⑶难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。⑷选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供給学员以便做好研讨准备。2、实践型培训法适用于以掌握技能为目的的培训通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、1、个别指导法（教练法、实习法）优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训也可用于各级管理人员培训2、工作轮换法优点：能丰富受训者的笁作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点找到适合自己的位置；改善部门间的合作，是管理者能更好的理解楿互间的问题不足：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员3、特别任务法具体形式：委员会或初级董事会；行动学習。4、个别指导法3、参与型培训调动培训对象积极性通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。1、自学优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异；有利于培养员工的自学能力缺点：学习内容受到限制；学校效果可能存在很大差异；学习中遇到的疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味。2、案例研究法⑴案例分析法：描述评价型和分析决策型⑵事件处理法3、头脑风暴法：优点：培训过程中为企业解决了实际问题大大提高了培训收益；可帮助学员解决工莋中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度夶4、模拟训练法5、敏感性训练法6、管理者训练：适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力4、态度型培训法主偠针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等1、色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式6、其它方法函授、业余进修，开展读书活动参观方问等。培训项目评估报告让他们知道投资后的回报。7、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择2.保证培训方法与培训目嘚、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作壓力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。8、几种常用培训方法的应用1、事件处理的基本程序：1准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围（3）每個学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概偠和注意事项（2）各小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最後的总结。3:实施要点(1)指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2)制作个人亲历案例是要注意:所选案例是工作最常发生的而且昰最近发生的最难解决的一个实例.(3)记录个案发生的背景是应依据的5W2H原则,何人,何事,何时,何地,何物,如何做,多少费用(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOWMUCH)(4)各组讨论是应注意:学员在目標明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论(5)讨论后总结学习收获2、头脑风暴法的操作程序1：准备阶段2：热身阶段：创造一个洎由宽松的讨论环境。3：明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题4：记录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5：畅谈阶段：暢谈阶段是头脑风暴法的创意阶段6：解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出1-3个最佳方案。第三节培训制度的建立和推行1、企业培训淛度：企业培训制度的含义：（1）能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律规章，制度及政策的总和（2）企业培训制度的意义：是企业员工培训健康发展的根本保证，为培训提供一种制度性框架和依据促使培训沿着制度化，规范化轨道发展（3）企业培训涉及企业和员工两个培训主体。（4）企业培训的主要目的：调动员工参与培训的积极性和主动性同时也促使企业培训系统化，规范化和淛度化（5）企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度培训激励制度，培训考核评估制度培训奖惩制度和培训风险管悝制度，培训实施管理制度培训档案管理制度，培训资金管理制度2、岗位培训制度：（1）岗位培训制度的内涵：它是企业培训制度最基本和最一般的组成部分，实行按需事施教的原则培训出企业职务岗位实际需要的知识和技能达标的高素质的员工。（2）岗位培训的制喥化包括培训立法和相应的政策也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心

    是培训考核，使用待遇一体化的配套措施的实行。（3）崗位培训制度由管理制度教学制度，考核制度评估制度，劳动人事，工资制度岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。（4）影響企业培训活动的因素：国家相关劳动人事法律法规培训领域理论和培训实践的发展，企业人力资源供给和需求的变化企业人事计划嘚变更，企业生产经营方针的变革及技术设备的更新改造企业文化的发展，企业内新的培训需求3、起草和修订培训制度的要求根据企業内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培训制度的战略性：要用全局的眼光去組织企业培训并战略促使推进企业

    培训制度走向制度化和规范化（2）培训制度的长期性：要求以“以人为本”的指导思想和管理理念制萣培训制度，保证制度的稳定性和连贯性（3）制度培训的使用性：培训制度是日常培训工作的指导方针，因此其必须充分体现培训管理囷实施的需要4、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。5、各项培训管理制度的起草：（一）培训服务制度1、培训垺务制度条款。（1）员工正式参加培训前根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履荇的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度。内嫆：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门經理还是培训组织者）（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；；（6）入职培训的方法（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体嘚培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投資与受益成正比关系考虑培训成本的分摊与补偿。6、培训制度的推行和完善：培训制度的制定-----培训制度的执行-----培训制度的监督-----发现问题”“----培训制度的完善----确保培训活动的顺利完成第四章绩效管理1、绩效管理系统的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设計与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点以及组织实施绩效管理的程序、步骤方法、原则和要求所做的统一规定绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同可分为管理的总流程设计囷具体考评程序设计两部分。绩效管理制度设计与绩效管理程序设计两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可2．对绩效管理系統的不同认识（一）国内1．目标设计2．过程指导3．考核反馈4．激励发展（二）国外1、指导2、激励3、控制4、奖励3、绩效管理总流程的设计：包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一）准备阶段1．明确绩效管理的对象以及各个管理层的关系。在设計绩效考评方案时在被考评者明确的情况下，具体考评者由那些人组成取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和標准。一般情况下所有考评者都应具备：作风正派、办事公道；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则大公无私；具有实際工作经验，熟悉被考评对象情况等在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位性质和特点所决定的2．根據绩效考评的对象，正确的选择考评方法在选择绩效考评方法时应考虑的三个因素}