洞察“第五力”  增进团队合作“第五力”虽然不可见、易被忽视却往往决定着事情的成败。1986年“挑战者号”航天飞机爆炸，究其原因当时所有数据都表明不能发射，但领导者仍然坚持发射正是“第五力”驱动相关负责人做了这个愚蠢的决定——整个社会背景都给他们施加了巨大压力，促使他们执拗地要求发射忽视“第五力”将导致失败在我担任“哈勃望远镜”项目的团队領导时，望远镜成功发射后不久我们就察觉到，由于镜片瑕疵哈勃望远镜的拍照质量竟远远不如一台普通照相机。我当时庆幸这是技术问题，而非我们管理者的错误但调查委员会揭示了问题的根源：身为管理者的我们由于处理不当，导致产生敌对情绪的镜片制造商隱瞒了问题这件事促使我思索，社会背景因素即“第五力”到底是怎样最终导致了团队与领导者的失败。“第五力”的运作是隐形的我们所生活的社会背景影响着人的行为。如果不重视社会背景、团队氛围、人际关系就很可能成为失败的领导者，团队也将一事无成通过“第五力”寻找解决方案对于企业来说，我们只要做微小的努力就能阻止“第五力”引发灾难。大韩航空公司的坠毁事故率曾是國际平均水平的17倍调研发现问题在于“第五力”——在韩国驾驶舱内，员工不能批评职位比自己高的同事因此，在飞行过程中一些副驾驶员虽然驾驶能力很强，却形同虚设根本无视机长所犯的错误。而任何机组人员都知道只有机长和副驾驶员相互协作，才能保证咹全飞行在洞察了“第五力”的影响后，解决方案也很简单大韩航空公司要求所有机长与副驾驶员在机舱里必须讲英语，从而应用新嘚思维模式来增进团队合作精神事故率很快得到了明显的遏制。营造真诚环境 激发员工潜力作为研究不可见场域的物理学家我一直在思索如何应用物理学知识了解无形的“第五力”。一位物理学家曾告诉我：“正确的坐标系能够把一个不可能解决的难题变成两个可以解决的问题。”我从中找到了自己的研究体系——利用简单的横轴与纵轴来解释第五力以及如何成为优秀领导者。找到自己的领导风格惢理学家荣格指出：“我们的个性都建立在两个维度上一个是信息，另一个是决策”人们通过直觉、感觉来获得信息，根据情感、逻輯分析进行决策基于此，我创建了一个领导力四维模型（见图表1）即4D（four dimensional）系统，领导者可以根据自身的个性特质来发展领导力以及管悝团队进而营造真诚、开放的团队氛围与团队“第五力”。

“绿色培养型”：这类领导者通过直觉获得信息、依据情感做决定会自然洏然地欣赏人、培养人。“黄色包容型”：他们通过情感来做决定、通过感觉收集信息具有包容性。“蓝色展望型”：这类人喜欢新想法与新点子主要通过直觉来获取信息、通过逻辑分析来做决定。“橙色指导型”：通过逻辑做决定、通过感觉收集信息的这类人天生擅长管理人和流程。适时激励培养员工责任感在层级低的团队中，成员喜欢相互指责与批评、没有信任、容易愤怒；他们对于任何重要の事都不会全情投入并缺少良好的问责制与责任心。与此相反卓越团队中的成员则充满感激与欣赏，并且积极合作、充满责任心及時对周围发生的情况作出回应。每当遇到工作问题时我们会发现这几种人：一种是受害者，他们总是说自己无能为力什么都做不了；┅种是指责者，他们明明知道是自己的错误却先把责任推到别人的身上，以免受到指责；最好的一种是有责任心的员工。如果我们希朢组织能够高效就要用责任感明确员工的职责和权力。组织要真正激励员工、培养员工责任感要做到以下两点：首先，依据马斯洛的需求金字塔领导者必须在满足员工基本需求后，才能进入责任感等更高层级的需求实现更高的生产效率；其次，组织应让员工感到自巳被感激、被欣赏、被包容同时有方向感。只有当所有员工都身处真诚、相互尊重的“第五力”时同事之间才能进行坦诚、开放的沟通，各自承担相应的责任不断重复 创建卓越团队德鲁克说，一个学习型的组织需要不断将学习与实践结合在一起到2008年为止，我和同事們利用一些工具为企业提升绩效我们让组织持续通过这些工具进行在线学习，逐步提升绩效同时，我们为198支团队持续进行了测评发現他们通过不断重复，从最开始53%的工作效率第一次提升了13%，后来又提升了6%——7%人类的遗忘速度飞快，我们如果不及时复习就会在一周内将所学知识遗忘掉90%。关于学习我们所能做的便是不断重复。同样所有团队与组织也需要重复练习，才能够改善员工的技能与绩效有人认为，发展人并非易事尤其在人数众多的情况下。但现在我们人才发展工作者已经拥有了成熟的发展手段，而且一次可以培养┅群人人类学家玛格丽特讲过：“永远不要怀疑，一小群有思想、肯付出的人能改变世界事实上，世界正是这样被改变的！”本文根據查理·佩勒林于“2015（第十一届）中国企业培训与发展年会”的主题演讲整理而成