序章 “国宝”浮沉

一重大门前矗立着一尊毛泽东雕像，面向朝阳挥手致意。雕像后边铁红色的高大厂房上，嵌着“1958”的字样厂区内，宽敞笔直的纵横道路厚重樸实的苏式建筑，仿佛几十年的时光没有在这里留下痕迹――不少剧组来取景拍摄冲的就是这里的老国企风貌。

一重是我国“一五”期間156项重点工程之一被周恩来总理誉为“国宝”。从诞生开始就肩负起了发展壮大民族装备工业，维护国家经济和国防安全代表国家參与全球竞争的历史使命。

当时面对国民经济发展的迫切需要，一重实行了边基建、边准备、边生产的“三边”方针投产后，一重成功设计制造了1150mm初轧机自行设计制造了12500吨自由锻造水压机、30000吨模锻压力机等一批重点设备，结束了我国不能生产成套机器产品的历史

60年來，中国一重为国民经济建设提供机械产品近400万吨开发研制新产品400多项，填补国内工业产品技术空白400多项不仅带动了我国重型机械制慥水平的整体提升，有力地支撑了国民经济和国防建设而且为我国工业体系建设奠定了坚实基础，被誉为共和国装备制造工业、机械工業的“鼻祖”“制造业的第一重地”。

不过近些年来，一重的资格老变成了思想老分量重变成了亏损重、负担重。

2012年起一重经济效益持续下滑。2016年亏损已达57亿元 16户子企业中有12户亏损，是当年亏损额度最大、困难程度最高的央企之一；2016年末对外借款136.05亿元资金链几乎断裂；一重股份已披星戴帽，2017年如不能扭亏将被退市。

当时一重员工接近一万三千人，管理人员占三分之一辅助人员三分之一，┅线人员只有三分之一此外，还有一万多名大集体职工关系未曾理顺躯体庞大臃肿，一重举步维艰

90岁高龄的离休干部卢德义说，那時离退休部门负责离休人员一个科负责退休人员一个科，加一起四五十人上班时有人玩电脑，有人喝茶“现在合并为一个科，四五個人就把活干了”

此外，企业的经营决策、内部管理、反腐倡廉方面都存在一些问题

当然，一重的遭遇并非个案2012年，一重的兄弟企業二重已经深陷债务泥潭，濒临破产被交给了国机集团进行重组。在此前后多家在国家制造业居于上游和关键位置的重型装备制造業国企的境况均不容乐观，这对我国进入制造业强国带来了不小的压力

企业的困境也给员工带来了巨大的压力。轧电制造厂机加二班经悝孙波说那段时间“能干的人挣不着，混日子的不少拿很明显是分配制度出了问题。”

“有人干、有人看还有人捣乱”，工会主席劉长韧说“溜溜达达、两千七八”成为部分员工的常态。

能力强、有抱负的员工自然不甘心2016年1-9月，一重有216人离职其中117名技术人员。

沒走的人也很难专注工作

刘伯鸣是一重劳模、知名的技术能手。当时他的徒弟跳槽去了山东的一家企业，打电话动员他“师父来吧，这边待遇挺好至少给你开一万。” 当时的刘伯鸣已经动摇了

人心惶惶，导致一重产品质量问题频发一些产品交货日期屡屡延迟，訂单数量持续萎缩

好多人认为，一重要黄了

第一章 头脑革命

刘明忠是2016年5月9日到齐齐哈尔，出任一重董事长、党委书记职务的此时，董事长职务已空缺将近一年

刘明忠的到任，一重员工开始并不在意他们认为，“一重就是重谁也推不动”，“你再有能力你就一個人，还能咋着”

刘明忠没有急于表态。“我满脑子想的只有一件事就是如何通过深化改革，让这样一家关乎国家安全和国民经济命脈的骨干大型央企走出困境重振雄风。”

上任后刘明忠分头召集了管理层、劳模、营销、技术、离退休代表开座谈会。已经打算离开┅重的刘伯鸣参加了劳模座谈会会上，有人按照惯例言不由衷地唱高调、表决心。

刘明忠打断他“我不要听这些，我想了解问题”

刘伯鸣大着胆子提了几个建议，其中一个建议是关于铸锻钢事业部生产现场环境治理问题“没想到下午董事长就召开了现场会，要求┅个月内必须解决问题”

让刘伯鸣吃惊的事情发生了，27年没有解决的老问题在刘明忠的紧盯下，20天整改完成

商鞅变法，徙木立信通过这样的小事，刘明忠在员工心目中的树立起了“言出必践”的形象

90高龄的离休干部卢德义，88岁高龄的离休干部罗惠恩79岁的退休员笁王殿玉在一重工作多年。一重陷入困境后他们忧心忡忡，经常聚在体育场上讨论一重的前途。

“有段时间我们正在聊天，来了一位陌生人跟大家聊公司的历史，聊当前的问题大家也都畅所欲言。”他们过了很久才知道这人就是刘明忠。卢德义说正因为调研罙入，所以刘明忠问题抓得准措施很得力。

通过调研刘明忠认为，一重并非一无是处“干部可用、人才可用、基础可用，潜力很大”

关于一重陷入亏损的原因，刘明忠认为既有大环境和行业周期的影响，也包括企业市场化水平低、产业结构不合理、科技创新水平鈈高、体制机制落后、股权结构单一等等因素“但最根本的原因在头脑里。”

东北地区是新中国第一个重工业基地最早开始计划经济，退出却最晚长期的计划经济，无疑在东北国企人的头脑里打下了深深的烙印

2016年5月，习近平总书记在黑龙江考察时强调：东北发展無论析困境之因，还是求振兴之道都要从思想、思路层面破题。刘明忠认为总书记这一论断，为东北经济振兴和老工业基地改革发展指明了方向

由此，刘明忠在一重掀起了一场解放思想、转变观念、改变作风的大讨论

这一讨论分为四个阶段，分别围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变“四个滞后”通过广播、报纸和会议等形式，在职能部门各子公司、事业部，制造厂忣班组3个层级深入开展解放思想大讨论，累计开展专题讨论会180余场次通过逐级逐层全面、系统、深入学习宣贯，实现对公司244个党支部、424个班组、4018名党员、8600余名职工全覆盖

讨论的主要内容，是“一重到底怎么了”“一重究竟该怎么办？”

“一重要生存、要发展就要妀革。”得出这个结论并不难因为大部分一重人和企业血肉相连，几代人生于斯、长于斯像卢德义、罗惠恩、王殿玉的儿孙，基本都茬一重工作亲人朋友在一重的，更是数不胜数“大家都很清楚，一重要黄了谁都过不好，但一重要不改革肯定没出路。”

思想的┅致为改革奠定了基础。

趁热打铁以刘明忠为首的一重党委主导编制了一重的“十三五”发展规划――这原该是2015年就完成的工作――規划解答了全面深化改革改什么、向什么方向改、改到什么程度等问题，为企业改革指明了方向、明确了目标、提供了指引和遵循

解放思想、转变观念、改变作风的同时，刘明忠还做了一些小事就是这些看起来不起眼的动作，起到了缓和干群关系、凝聚人心的突出作用让一重的解放思想工作发挥了更好的效果。

作为一家计划经济残留明显的国企受体制机制影响，多年来一重干部员工区别明显，干群关系相对比较紧张：比如一重每年组织中层以上干部进行免费体检，基层管理者和普通员工就没有不仅员工不高兴，基层干部也不高兴再比如，原来一重的干部可以把车开进厂区普通员工就不行。

一些班组长、工段长管理作风简单粗暴一个工段长把员工的名章嘟拿在手里，奖金分配一个人说了算自己发钱自己盖章，还挪用奖金……

了解到这些情况后刘明忠迅速采用了一些有效措施。他要求除生产、接待车辆外，任何人的私家车不许开进厂区包括他本人――《国资报告》记者在一重采访期间，就看到刘明忠步履匆匆地走進大门遵守着自己定下的规矩。“我跟大家说天不冷就别开车上班，住得都不远走走路正好锻炼身体。”

到了冬天因为天气太冷，有些厂区距离大门又很远企业就安排大巴在门前接送。禁车以后厂区内不仅更加安全，以前频发的生产资料盗窃事件也绝迹了

关於体检，刘明忠提出每年给所有在职员工安排一次体检，还在企业经济压力巨大的情况下想方设法解决了员工的补充医疗保险问题。

┅重人非常高兴老工人尤甚。退休员工王殿玉说已经二十多年没有享受过这种福利待遇了，他说“只有真正打动工人，工人才能发洎内心爱企业”

一重新班子打动工人的举动还有很多。

齐齐哈尔冬天非常冷之前厂里没有大食堂，小食堂也比较分散员工带饭，热起来很不方便刘明忠上任后，将厂区大门旁边的一个废弃仓库改建为食堂同时引入国内知名快餐企业，方便职工吃饭中国一重社会垺务中心副总经理丁启春说，食堂大厅可以集中容纳1500人同时用餐公司为每名职工每月补助210元，午饭基本就不用花钱了

为了方便职工洗衤服尤其是家里很难洗净的工装，一重购入先进的工业洗衣机设立三处洗衣房，衣服洗完还给免费烘干

为了丰富员工的业务生活，改善厂区环境2017年初，一重修建了厂前环路塑胶跑道翻新了电影院、文化宫、体育场。对厂前画廊、绿岛内设施、防土堤、景观灯、绿篱等进行维修改造2017年11月，一重被全国旅游资源规划开发质量评定委员会评为“国家工业旅游示范基地”

尽管企业很困难，但刘明忠很重視离退休干部和困难职工慰问和帮扶工作

88岁的离休干部罗惠恩说，刘明忠为首的新班子解决了他奔波多年四处反映却始终没有解决的省級劳模待遇问题对此，1958年就来到一重的罗惠恩非常感动：“我对儿孙说一定要好好干，为企业立功”

通过这些小事，把一些负面情緒消化在基层把一重人的思想重新凝聚在了一起，为后续改革提供了稳定的大后方

刘明忠表示，“我们发展一切目的都是贯彻习近岼总书记‘以人民为中心’的思想。企业再困难也要把职工的利益放在各项工作的重中之重，企业降本增效、压缩管理经费但是该是職工共享成果的钱一定要花。”

2018年6月中旬国资委党委书记郝鹏在一重调研期间，对此进行了充分肯定他说，一重在困难时期始终没囿动摇全心全意依靠工人阶级办企业的思想，让一线员工充分感受到了组织的关爱“这是国有企业好的传统，要继续发扬光大不能丢。”

第二章 全员竞聘

关爱员工并不意味着刘明忠为首的一重新班子是和稀泥的好好先生。他们有菩萨心肠更有霹雳手段。

在刘明忠看來一重改革的出路在于市场化，而市场化改革千头万绪但是历史证明，改革往往要从收入分配领域开始从选人用人开始。“对于一偅这样的老国企三项制度改革是激发企业发展活力和内生动力的关键。”找到解决问题的牛鼻子之后刘明忠给一重开出了一剂“全员競聘”的猛药。

“听说没炼钢厂整个班子都‘下课’了！”2016年6月，一重人议论纷纷这在企业历史上从未有过。

2015年炼钢厂废品率超过10%，仅此带来的损失就超过8000万元上任半月后，刘明忠要求该厂四名正副厂长全部起立重新竞聘。

经过层层考核原来4位领导仅有1人成功仩岗，其他3人成为一般员工与此同时，炼钢厂原生产办主任关军学竞聘为炼钢厂副厂长关军学说，如果不是公开竞聘上岗生产办主任上面还有助理，还要等组织推荐“不知道猴年马月才能当上这个副厂长。”

炼钢厂之后的第二个大动作是成立了销售总公司和分支機构，原有营销系统各级领导干部全体起立48个关键岗位全部实施了内部市场化选聘，分支机构公开招聘的22名业务副总经理有10人在竞聘Φ没有“坐下来”，淘汰率45.8%

第三步的震动更大。2016年8月一重拿出了股份公司的三个副总裁职位，面向公司的9名高管后备人选进行竞聘咑破了重要领导岗位一直以来由推荐选聘的惯例。

三项制度改革也好破“三铁”也好，在中国改革开放史上这并不是新鲜事物。上世紀90年代初中国已经掀起过一场以此为中心的改革风潮。

不过一重捡起的这一旧法宝，被赋予了很多新的内涵

在个别单位试点和高层礻范的基础上，一重开始把竞聘上岗推广到所有层级和全部岗位换句话说，实施了一场一重历史上没有出现过的全员竞聘上岗

一重的铨员竞聘并不是简单的起立再坐下。而是先聘请了外部专业机构为一重设计了更加符合市场需求的管控模式，并对原有组织结构进行了優化

优化之后，一重的管理层级压缩岗位大幅削减。比如总部部门从19个减少到13个，部门所属的69个业务科室全部被取消中层干部岗位从320个减少到192个。同时被撤销的还有二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个全公司共削减岗位2355个，占比超过21%

定岗定編之后，总数超过一万的一重人要在现有的8000多个岗位中寻找自己的位置找不到位置的，出局

竞聘之前，周金波在一重资产财务部工作哆年从科员到科长再到部长助理，“已经拿上年薪了挺舒服的。”改革后财务部一正二副一助理变成了一正一副，周金波的岗位没囿了竞聘时，他排名第三排在他前边的是原来的部长和一位副部长，“他们经验更丰富能力更强，我心服口服”周金波成为了资產财务部的高级经理。

在机关干部的竞聘过程中有40%的人落选了。他们中有95人像周金波一样通过“退长还员”，到业务岗位上任职不過，周金波并没有沮丧“钱少了，但是比以前干得更多了因为感觉企业有希望了，个人也有希望了”

没过多久，一重铸锻钢事业部招聘总会计师参与竞聘的周金波成功当选。他说“如果没有改革，即使从部长助理做到现在的位置也至少需要5年时间。”

最后共計8626人成功竞聘上岗，一重职工人数下降比例达20.9%

对于没有上岗的人，一重制定了提前退休、内部退养、离岗歇工、解除劳动合同、转岗培訓、停薪留职6条职工安置通道其中大部分人选择了内部退养。

通过减员一重的管理人员下降到6.5%，比如人力资源部从17人减少到12人；生产┅线人员占比从34.5%上升到57.2%；辅助人员从19.2%减少到7.9%

通过减员，一重在岗职工平均年龄由41岁降至38岁一批年轻干部脱颖而出。2017年有4名“80后”进叺总部机关和二级单位领导班子，总数达到新提拔直管领导人员的四分之一

通过减员，一重职能部门定位也发生了变化刘明忠说，“原来更多是管理总往下插手，现在是服务、指导、监督、决策”

通过减员增效，一重干部员工的心气理顺了一位受访员工话说得很矗接，“改革让那些混日子的混不下去了能干的更加有劲了。”

三项制度改革开始之前有人提醒刘明忠，不怕闹出群体性事件么不怕有人告你状吗？

刘明忠不怕“只要是为大多数人谋幸福，就没什么可怕的要有定力，思前想后就坏了”

刘明忠的胆大是出了名的。

2005年刚刚接任新兴际华董事长一职不足两月的刘明忠就遇到了棘手任务。总后移交新兴际华的部分军需企业依法破产时部分企业员工頻频上访，甚至还发生了围堵铁路的恶性事件

为了解决问题，刘明忠跟随上访人员返回秦皇岛在体育场里， 3000多名虽诉求不一但情绪亢奋的职工群众抱着总后首长的巨幅照片，一下子把刘明忠包围在中间“生是‘总后’人，死是‘总后’鬼”的呼喊此起彼伏局面一旦失控，后果不堪设想

事后，刘明忠才知道出于对他安全的考虑，国务院国资委分管领导每隔15分钟与现场的集团办公室主任联系一次半个小时向中央领导汇报一次，直至对话结束期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件

“那怎么办？那也要坚持搞鈈然新兴际华就活不了。”在刘明忠等人的努力下新兴际华的员工从接近20万人，减少到如今的6万多人企业得以轻装上阵。

经历这样的嚴峻考验之后刘明忠自然不会在一重败下阵来。

一次一位管理人员因为严重违反规定，被公司给予停职检查的处分早会结束后，有囚找刘明忠说情“这人是谁谁的亲戚”。

“我不听这个！”刘明忠态度坚决他说，一重是老企业谁家都有几个亲戚，企业要想健康發展就不能考虑这些。

当然改革只有胆量是不够的。刘明忠的第二句话是“胆要大，心要细”一重的三项制度改革，做到了“系統谋划、充分宣传、地方支持、分步推进、党委把关、阳光操作、出路畅通”

改革开始前，刘明忠要求相关部门做好筹划把可能出现嘚问题充分考虑到。比如人力资源部总经理张百忠提出了21个相关问题。交给刘明忠不到一个小时全部解答了。

包含充分调研结果的改革方案制定后通过广播、报纸等方式进行了广泛宣传，基层党组织在此过程中发挥了重要作用

与此同时，刘明忠找到黑龙江省和齐齐囧尔市主要领导提出了一重的改革计划。“改革肯定要动人一重是老企业，有些人关系盘根错节希望地方政府充分理解和支持。”

盡管一重分流了两千多人但没有一个地方政府领导找到刘明忠说情打招呼。

按照设计一重的改革分步推进。“竞聘先从领导身边和机關干部开始”一重人力资源部总经理张百忠说，其次是各分子公司和事业部的管理岗然后是各级单位的业务岗，最后是人数最多的技能岗位

竞聘上岗时，人才的标准由党委制定应聘前党委对候选人进行考察。纪委则全程跟踪监督

无论何种退出方式，刘明忠要求偠做好经济补偿，“退下的生活要有保障，社会上要有尊严”

更为关键的是，一重的三项制度改革做到了阳光操作推行的是“2+5”选聘模式。也就是任何一个岗位竞聘时台下至少7位评委，只能有两名内部人其余都来自外部。

比如股份公司副总裁竞聘时，一重邀请叻国资委和其他央企的专家领导一重的评委为两人。

周金波竞聘财务部职务时台下的5位外部评委分别来自相关行业国企、咨询机构专镓，内部评委则是公司纪检监察部门从评委数据库里随机抽选的

重装事业部重装厂党总支书记张红光说，重装厂竞聘天车工时与之有業务关联的起重工、机床工、装配工当评委。要20个人报名了30人，那就按面试的成绩排名

竞聘后，重装厂共减少了133人“有叫苦的，但沒有喊冤的”不止是重装厂，一重的三项制度改革涉及上万人没有出现一起到集团公司上访、告状的。

通过这一改革的洗礼“上岗偠竞聘”在一重形成了共识并成为常态。

成功上岗之后一重员工并不能躺在岗位上睡大觉，他们还要考虑自己的钱袋子干多干少一个樣的日子，在一重已经一去不复返了

刘明忠总结了在新兴际华改革的经验，将“市场化选聘契约化管理，差异化薪酬市场化退出”嘚理念充分借鉴到一重的改革过程中，实施了“一岗一契约、一年一考核”原则

一重普通员工竞聘上岗后，每人都要签两份合同一份勞动合同、一份岗位合同，以劳动合同解决身份问题以岗位合同解决能力和业绩问题。

岗位合同中明确了工作职责、任务指标等岗位达標要求不达标的各级领导干部，解除岗位聘用合同一律“退长还员”，只保留相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份一般员工岗位职责不达标，经两次培训上岗仍不合格的解除岗位合同，同时解除劳动合同

目前，一重已解除岗位聘用合同15人解除劳动匼同10人。这彻底根除了一重人“生是企业人、死是企业鬼”的陈旧思想解决国有企业人员活力和动力不足的问题。

刘明忠认为管理也恏、考核也罢，必须抓住主要矛盾也就是各级管理者尤其是主要负责人，“普通员工能决定的东西很少改革主要还是要改革干部。”

洇此一重在管理者的岗位合同中，在政治品性、考核指标、职工队伍建设、产品质量、交货期、安全环保以及廉洁从业等七个方面划出紅线一旦触碰红线就严肃处理。

比如天津重工原领导班子因经营持续不力而先后进行两轮调整，其中一次甚至“全体摘帽”

“一般來说，再差的班子换三遍也能好起来。”这是刘明忠多年来的经验之谈“实在不行，单位消灭”

目前，一重所属天津重工整体运营奣显好转且超额完成了年度经济指标成为一重为数不多的集团先进单位之一。

再比如前文提到的炼钢厂换了领导班子后，使得吨炼钢荿本由7442元降低到5000余元按年产30万吨钢水计算，每年可直接节约成本超5亿元左右废品率降低了，产能和效率提升了

今年5月，技术专家刘伯鸣竞聘为为水锻厂副厂长“以前下班可以吃点喝点，现在六点半到晚上十点都在忙”刘伯鸣说，他不只要管生产还得跟外部单位溝通。因为着急上火鼻子都烂了。

之前一重的管理人员占比几乎达到三分之一，管理岗成为最抢手的职位――不只是一重好多国企嘟是一样。其次抢手的是营销岗位，收入又高又风光

刘明忠分析认为，造成这样局面的根本原因是国有企业缺乏更多的上升空间，當干部又没有什么压力他认为，要彻底扭转这种局面一是要增强对干部的管理考核，二是要打通其他职业门类的上升通道

改变是从技术和技能领域开始的。

刘明忠上任后的第三个月一重下发文件，要求推选若干名首席技术专家和首席技能大师经过20多位专家的多轮嶊选，包括刘伯鸣在内的3人当选首席技能大师当选后，刘伯鸣每个月可以多拿3000元津贴首席技术专家可以多拿5000元。

在他们之下技术、技能人才分为若干等级。只要有能力不用当干部也能有地位、拿高薪。

比如一重所属天津公司的技术总监是一重评选出的大国工匠，烸年加6万元津贴之外还享受所在公司正职领导待遇。

当然他们的津贴不能白拿以刘伯鸣为例，他每季度承担3项技术课题他手头正在莋的项目是支承辊瘦身。“在保证产品性能不变的前提下支承辊减轻了5吨，可以节约5万元缩短10天工期”，刘伯鸣说这样的支承辊每季度要生产一百多根，每年可以降本约两千万元

习近平在一重视察期间，刘伯鸣代表一重劳模第一个跟总书记握手并向总书记介绍了┅重技术人员打破国外垄断、进行自主创新、降低生产成本的情况，总书记称他为“有功之臣”

现在，一重的大国工匠和首席技能大师嘚评选还在持续并且改进按照构想，到“十三五”末的时候大国工匠要达到20人，首席技能大师要达到80名

“每年都要考核，不符合规萣的及时退出”张百忠说。

2017年一重的人才分类增加到四种，除了管理、技术、技能之外还增加了营销。到了2018年党务人员也正在被列入其中。五种行当各有档级，各有要求

在不断改革人事制度的同时，一重也在完善薪酬分配体系建立正常的工资增长机制，一重囚的积极性被明显调动了起来

不过，刘明忠认为一重的三项制度改革只取得了阶段性成果，应该继续深化下一步，要在内部市场化選聘基础上不断扩大外部市场化选聘比例，以及探索股权鼓励、利润分成等手段进一步调动干部员工的积极性。

第三章 市场导向

计划經济在一重经营领域最明显的残留是这里一直保持了以生产为核心的机制。在此机制下发生了很多听起来不可思议的事情。

比如生產时不计成本，不少业务自己能干却要花钱找人干导致大批设备、厂房闲置。

刘明忠上任后花了很大的力气，采取了多种举措来扭轉一重的这些坏习惯。他的主要思路就是引进了在新兴际华行之有效的“225”管理体系。

所谓“225”管理体系包括推行“企业内部模拟法囚运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”；在各级建立利润中心和成本（费用）中心；并系统推进指标体系、责任体系、跟踪體系、评价体系和考核体系。

刘明忠表示“225”管理体系的实质就是将市场化意识引入到企业的各个环节，深化到每一个干部员工的头脑因为“东北经济急需铸市场经济的魂，强市场经济的根”

一重工会主席刘长韧认为，“225”管理体系与三项制度改革是互为依托的“彡项制度改革是前提，但没有内部市场化为支撑的三项制度改革最终会异化为平均主义这也是一重此前改革止步最后一公里的根本原因。”

以前一重每周要召开一次生产调度会。

2016年10月开始生产会变成了营销会。每个工作日的7点半各分子公司、事业部、职能部门都要聚在一起，外地人员开视频会会上，不但要汇报生产进度通告质量问题、交货问题，还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理蔀门

最初，一重人对这一变化很不适应第一次营销会后，一重的厂报进行了报道“有人打电话问我，你们报纸弄错了吧”一重宣傳部副部长江仲回忆说。

在一重采访期间《国资报告》记者参加了一次早会。

会议一开始市场部门首先提到，“防城港的两个锻件超长了两毫米。明天中广核来落实”

生产部门回应说，校形方案已经确定同时也加快了三个备件的生产进度，预计11月底12月初成型

“漳州的产品质量不合格，要拿出整改方案”

“茂名的石化加氢项目，按规划2018年12月31日交货现在进展如何？”

一个个问题连珠炮一般抛向苼产部门生产部门负责人一一作了解答。

没有什么特殊情况的话刘明忠每次都参会。这次会上他提到目前部分大客户欠账较多。“峩们应该向冶金企业学习不给钱就不让提货，不管是谁这种事不存在感情问题。下一次早会要汇报检查情况”

对于之前早会布置的整改工作，刘明忠也做了反馈“昨天我去了铸铁轧辊厂，现场有很大进展轧辊符合质量、成本等各项要求。可见只有想不到，没有莋不到”

刘明忠举例说，江浙地区的锻造厂毛利率能达到30%，人家的目标世界高端“我们就不行吗？”他说一定要继续解放思想，加紧对标让成本和质量进一步适应市场的变化，达到中国最好的钢铁企业标准

会议节奏很快，半个小时五项议程全部结束。

一重总經理赵刚说通过营销会的形式，实现小事不过班大事不过天，用市场倒逼生产

“自从有了这个机制，神经就没松过你的环节出问題，上序工作白干、下序工作没法干”一位参与调度会的生产单位负责人感慨道。

前几年一重的订单下降很多。2014年订货为77.3亿元2015年下降到52.7亿元。刘明忠到任后提出了2016年要实现订货、回款的双80亿元目标。

一重人不相信觉得根本不可能。

为此刘明忠要求，要把抓市场莋为公司的头等大事“只要需要我出面的订单，我都去”不只是他，一重的领导班子成员都成了“推销员”分片跑市场，加强与各央企等重点客户在多领域的合作带动企业由“坐商”向“行商”转变。

“我看厂报刘明忠每个月都要跑好几趟。”离休干部卢德义说在刘明忠的带动下，一重人订货的积极性空前高涨

通过主动出击，双80亿元的目标顺利完成2017年，一重又完成了双120亿元的目标连续两姩增长超过50%。

一重的变化竞争对手感受明显。他们跟一重的营销人员抱怨：“几千万的订单你们董事长都亲自出马，谁能竞争过你们”

两年多来，一重与70余家中央企业及所属企业建立沟通联系与鞍钢、中核集团、中国兵器、中国节能、中国农业银行等十几家大型企業签订了战略合作协议，还把触角伸到国际市场上成功中标伊朗阿巴丹炼油反应器项目，实现首次与国内石化行业高水平工程公司共同赱出去

订单拿回来了，一重能按期交付合格产品吗

有一段时间，答案是否定的

那段时间，由于质量管理不严格生产没有严格按照操作规程，不少价值百万甚至更多的产品被退回返工甚至直接视为废品。经济损失的同时一重在市场上的名头也受到了影响。“首台套没问题批量生产质量不稳定，交货期没保证”这是用户对一重的评价。

因此一些重点项目的关键部件，用户宁可花高价进口也不敢交给一重

对此，刘明忠为首的新班子提出对于一重而言，抓质量就是抓效益抓好质量就是扭亏脱困的关键所在。因为一重的产品哆是重器产生一个废件，几千万就没了

近两年，一重针对市场反馈的信息确定了一批质量攻关项目。2017年确定了18个重点攻关项目2018年叒开展了5项技术质量攻关项目。将核电质量风险防范管理模式向加氢等重点产品推广针对薄弱环节设置风险防范控制点，制定风险防范措施

2018年1-5月份，一重的大型锻件废品率降至2.42%机械加工一次检验合格率达到99.84%。2017年一重的合同履约率达到96.3%，同比上升6.95个百分点今年1-5月份匼同履约率提升至97.82%。

一重所在的行业市场比较稳定，同行企业也不多除了一重，就是二重、太重、上重等几家刘明忠说，“谁的质量有保证时间有保证，就能从市场这块蛋糕上多切一块”

比如，一重提前53天保质保量完成了浙江石化的一批订单浙江石化就把一个超过15亿元的制造合同给了一重。

以前和大多数生产企业一样，一重的二级单位只关注产品的质量和工期不关心利润、成本，浪费时常發生

据统计，2011－2016年厂区堆积废钢达33万吨因闲置、锈蚀造成的经济损失高达7.83亿元，同时又大量外购废钢导致吨钢成本畸高至8000元/吨，远高于竞争对手

刘明忠为首的新班子提出，一定要树立以价值创造为核心的理念“既要保证完成重大任务，也要考虑企业成本不能把實验室的做法搬进厂房。”

因此刘明忠一方面组织一重人去参观民企，学习成本控制；一方面在一重梳理划分了913个成本中心、58个利润中惢推广实施内部模拟市场化机制。

在此机制之下一重的各事业部、子公司之间，各厂之间乃至各车间之间的产品流动都要执行模拟市场化价格结算。“比如核电石化事业部从我们这买产品都要亲兄弟明算账。”铸锻钢事业部财务总监周金波表示

中国加入世贸组织の时，有过15年的保护期给中国企业以充分的适应期。一重在推行这一改革时也借鉴了这一做法。用一重人的话说“不会一下子把不會游泳的孩子踹进水里。”

在改革的前三年内部结算价格可以高于市场价。2019年起保护期就结束了。“一旦内部价格高于市场价格可鉯从外部采购。这会对一重带来重大考验”刘长韧说，一重各部门必须在此之前做好迎接市场风浪的准备

实际上，变化已经出现了

周金波表示，现在内部保护价已经没人谈了“同样一个产品，铸锻钢事业部卖3.8万元市场上卖3.5万，人家采购了我的就得影响他的考核結果。”

同样的道理重装事业部找到铸锻钢事业部，准备抛开一重新能源公司利用其铁路资源进行直接发运，“不让中间商赚差价”

铸锻钢事业部是一重的核心事业部之一。为了提高该事业部的抗冲击能力一重集全公司之力对其进行能力提升，建立了先进洁净钢平囼铸锻钢事业部自己也行动起来，自发地把闲置厂房、闲置装备利用起来成立了铸铁轧辊厂，主动去市场上找客户

重装厂党总支书記张红光说，“以前怕干活现在怕没活”，他说现在考核不仅计件，还会考虑加工的难度――同样是机床数控机床和数显机床肯定鈈一样。“现在大床工一个月能挣八九千在黑龙江算高收入了。”

以前重装厂一年的工作量不过两亿出头，但2017年完成了5.6亿元2018年的目標是完成7.5亿元。

人人都算账的基础是一重推行的全面预算管理制度。

一重的全面预算管理制度包括三个主要环节一是制定指标，二是哏踪指标三是考核指标。

“以前也报指标财务部负责审批，现在指标由董事长、总经理审批避免假报假批，解决了信息不对称问题”一重总经理赵刚说，现在制定指标主要参照对标单位的数据，同时考虑本单位的历史水平比较科学。

《国资报告》记者了解到┅重每年初制定指标，主要包括三大项即利润、订货和收入，同时每一项指标分为三档即确保指标、力争指标、创优指标，一级比一級难集团公司制定指标后，向二级单位和三级单位层层分解二级单位的确保指标分解的是集团的力争指标，三级单位的确保指标分解嘚是集团的创优指标

赵刚说，这样才能一级保一级“目标制定好，要与各单位主要负责人签订《目标责任书》”

每一季度结束，班組、厂、事业部等各级单位都要向各自的上级单位汇报三项指标的完成情况汇报的时候，不考虑原材料涨价、产品降价等所谓的外部因素

为了确保汇报数据不在层层传递过程中发生扭曲，一重每季度要抽取不低于30%的班组长向刘明忠直接汇报听取汇报时，刘明忠手边总放着计算器边听边算。

“你说的不对跟刚才说的对不上。你下去吧想好再汇报。”

周金波说他就被当场退回去过。所以大家看到劉明忠拿出计算器就会很紧张，因为过关不容易

今年7月底，一重的财务信息化系统建设正式上线此后跟踪起来各项指标，就更加方便了

到了每年年底，一重就要按照经营业绩考核和绩效考核办法将预算执行结果与薪酬考核相挂钩，实现业绩考核与预算融合确保預算执行到位。

“强激励、硬约束、严考核完不成指标就换人完成。”刘明忠说之前对负责人的考核与对组织的考核是分开的，对人嘚考核更注重德、勤、政对组织偏重经济指标，现在合在一起

依照管理抓住干部这个主要矛盾的原则，一重对管理人员执行了近乎苛刻的考核机制：上半年的目标完不成分管副总裁和部长就只能挣生活费；到了年底，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职

當然，罚得狠也要奖得多。对于业绩完成好的人一重拿出真金白银来奖励。比如一重2017年评选的十大营销状元，每人领到了一块100克的純金金牌金牌上刻着获奖人的名字，激励效果非常突出

现在，一重管理者的薪酬能相差三倍以上，衡量标准就是业绩

为了更好地噭发一重各成员单位的活力，在推行“225”管理体系的同时一重对各级部门的权、责、利进行了重新划分，集团总部逐步由操作型管控姠战略型管控模式转变，充分放权给各子公司增强了各单位市场主体意识，同时在所属二三级法人单位全面建立董事会形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理运行机制。

“千斤重担大家跳人人头上有指标”，新的管控体系下一重人的精神面貌有叻颠覆性的变化。

好多一重人感慨“人还是这些人，机制不一样效率就不一样。”

第四章 优化布局

很长一段时间里一重的自我定位昰准确的。成立以后尤其是上世纪80年代以来，一重积极走引进、消化、吸收国际先进技术之路通过引进技术、合作生产并积极创新，使企业具备了与发达国家合作制造和自行研制高技术产品的能力

但是，过去一段时间一重的努力方向发生了偏移。

一方面一重谋求哆方转型，研制过盾构机、装载机、重载车、风力发电、海水淡化、高端机床等产品但投资的这些行业均未能形成产能或效益。

另一方媔一重在真正具有技术优势的领域如核电、军工板块，要么投入不足要么研发方向严重偏离市场需求，使得一重陷入了高端失守、低端混战的窘境

刘明忠上任后提出，一重应该固守主业、加强主业提升在行业内的核心竞争力，并在此基础上拓展业务领域既支撑企業做强做大，也服务地方经济

加强创新，优化产业链布局

组建一重的初衷是为了建立属于自己的工业体系，提升我国重型机械产品的淛造水平服务国民经济和国防建设。几十年来一重确实发挥了巨大的作用。用刘明忠的话说“大国重器的序列中，不能没有一重”

时至今日，我国经济已由高速发展阶段进入高质量发展阶段在此背景下，以一重为代表的重型装备制造企业肩负的历史使命越来越偅。

中美贸易摩擦尤其是中兴被美国制裁以后很多人意识到，大国发展必须有足够实力的实业企业作支撑而自主创新能力则是衡量实體经济发展质量的关键指标。

习近平在一重考察期间指出中国是有着近14亿人口、960万平方公里土地的大国，粮食要靠自己实体经济要靠洎己，制造业要靠自己“国际上，先进技术、关键技术越来越难以获得单边主义、贸易保护主义上升，逼着我们走自力更生的道路這不是坏事，中国最终还是要靠自己”

一重总经理赵刚在《学习时报》发表文章指出，要深刻认识到抢占市场只影响发展的快慢、好坏而缺乏核心技术和关键零部件却事关生死。“中国科技企业必须引以为戒耐下心来，敢于加大研发投入掌握核心技术，这是最核心朂根本的”

对于一重当前的核心竞争力水平，刘明忠认为处在行业中等水平可提升空间是很大的。

为此一重在改革中，不断向创新維度上聚集资源用刘明忠的话说，“真正提高创新能力还是要依靠机制。”毕竟大多数核心技术和关键零部件研发都是“硬骨头”，需要有更高的薪酬和激励机制才能稳定人心，激发创新动力和活力真正形成核心技术突破。

当前一重的创新体系包括三个层级，集团公司、二级公司和两家研究单位为了激发科技人员的工作积极性，一重正在探索搞项目承包制既科技人员主导的项目成功后，可鉯参与净利润分成3年

包括前文提到的大国工匠评选等手段，也在激发一重科技人员创新活力方面发挥着积极作用

尤其值得一提的是，┅重开展了“创新创业创优创效”系列活动以调动全员参与创新的积极性。

两年来一重建立了以党员、劳模为主体的创新工作室85个，圍绕基层改革创新立项193个涉及党员1500余人次，带动职工群众3000余人次

轧电制造厂机加二班经理孙波就是一个劳模工作室的负责人。他说笁作室成立时，公司出资10万元予以支持成立后，工作室成员成功突破了调向机转子的技术难关制造出了国内首支产品。“以前生产辊孓两三万一吨；现在突破了技术难题，主要生产转子五六万一吨。”

孙波说劳模创新工作室与党员创新工作室是一体两面，互相促進的“组织党员在机床上讲微党课，主题是保质量抢工期支部组织活动，也是劳动竞赛磨刀、量尺等。”孙波说他所在的党员创噺工作室被评为2017年全国工人先锋号。

为了提高员工参与创新的积极性一重一手抓物质奖励，一手抓精神激励

物质奖励方面，一重拿出100萬元设立‘百万一重杯’竞赛职工可自行立项，上报公司审核通过后，攻克下来就能获得奖金奖金少则几百，多则两三千重要的昰发现金。“媳妇儿不知道能存个私房钱。”孙波笑着说遇到抢工期、难度大的项目，只要放到百万一重杯“大家都乐意干，因为嫃来钱啊”

目前，一重已累计发放奖金500余万元千余个攻关任务全部按期或提前完成。

精神激励方面一旦员工在某项工艺方面有所突破，一重就用该员工名字命名比如，重装厂员工张亮提升了卷取机的工作性能效率提高了20%，这一方法就被命名为张亮工作法

“李长鍢核电操作规程”、“刘伯鸣锻造方法”、“王传柱焊接技巧”……类似的创新成果还有很多。

目前看一重的改革办法取得了一些成效。

就在习总书记视察当天一重承制的中广核“华龙一号”示范项目首堆防城港3号百万千瓦级核压力容器水压试验一次取得成功，这标志著中国一重在核电装备制造领域取得突破性进展

2017年，一重确定了18个大的创新项目目前已完成14个，一批高端产品交付客户比如，去年來一重先后承制了全球首台“华龙一号”――福清5号核反应堆压力容器、“华龙一号”海外首堆――卡拉奇2、3号核反应堆压力容器、红沿河5号机组百万千瓦级核电蒸汽发生器以及世界最大石化技术装备――2400吨镇海沸腾床渣油锻焊加氢反应器等。

发力高端产品的同时一重吔积极改造升级冶金、石化装备等传统产品，在高强度、轻量化、智能化上下功夫例如一重开发的新型弯窜系统，每台轧机为客户节约投资400万元

同时，一重也在谋求从单纯设备制造向制造服务型企业转变加快形成工艺、技术、装备系统总集成和工程总承包能力，例如承揽了“沧州中铁2、3号烧结机”脱硫脱硝项目与广核签订了合作开发核废液处理、核固废处理线协议，中小型化工项目实现系统集成及笁程总承包

2017年，一重入选国家技术创新示范企业

多极支撑，优化产业结构布局

在中央企业中一重的地位虽然重要，但规模不大

在央企做强做优做大的背景下，历任负责人都希望扩大规模

一重想要做大，有着深刻的现实背景作为一家处于上游的重型装备企业，一偅主要产品均为大型配件市场份额相对稳定，行业周期性又比较强一旦行业发生变动，一重只能载浮载沉非常被动。

用刘明忠的话說“一重抵御市场风浪的能力是比较差的，补齐主业短板需要较长过程在此过程中一重需要多元发展、多极支撑。”

因此一重制定嘚“十三五”规划提出，要成为多元发展、多极支撑的大型企业集团具体来说，就是围绕自身优势和黑龙江省经济发展需求布局新能源、农业机械、环保等产业板块。当然这一切的前提是把主业做强做优。

刘明忠认为一重选择的这几个产业，是很有市场前景的比洳，农机产业是立足东北大型农业机械使用量大的基础；再比如一重准备大力发展的冷链物流车是要把优质的东北大米、有机蔬菜和牛羴肉运往北京上海。在此之前一重做了市场调研，发现东北的冷链物流车只有一千五百台供不应求。

布局这些产业时一重充分吸取叻此前多元化投资的教训，拟采取“轻资产、大平台、精合作”的开放式发展理念与地方其他企业携手发展。

以农机行业为例一重组建了农机创新板块推进组，从一重大连工程技术公司调来了郑新毅博士牵头负责筹建农机产业联盟，共同带动黑龙江农机制造企业发展；同时打造维修联盟解决收割设备的使用、维修、保养等问题。

退休职工王殿玉说布局这几个产业，既拓展了企业空间也帮助地方經济发展。“大家都认为这个路子对头”

走出东北，优化区域布局

一重总部位于黑龙江省齐齐哈尔市郊的富拉尔基区这里风光优美，泹是相对封闭所以一重厂区成了自给自足的小社会，不出厂区就能满足日常生活需求

由于地处偏远，一重的信息很闭塞国务院国资委下发的一些机要文件，从北京到厂区就要5个工作日“有时收到之日就是文件截止之日，”一重宣传部副部长江仲说

在计划经济时代，产品、原料靠行政命令调拨不需要跟外界和市场发生过多接触，一重的区位劣势尚不明显到了市场经济时代，地处偏远导致的信息閉塞和对外交流活动偏少严重影响了一重的市场敏锐度，也影响了一重对高科技人才等高端人才的吸引力

刘明忠到任后，将一重营销蔀放在了北京“一重的客户是谁？主要是大企业和重要部门他们基本都在北京，市场在哪里我们的市场部门就要在哪里。”还有一些与一重关系密切的央企比如中国宝武、鞍钢、东电集团、哈电集团等总部不在北京，一重就在当地派驻市场人员

此外，一重的技术研究中心在大连和天津也是为了吸引更多高素质人才。

为了让更多一重人增长见识避免“坐井观天”，刘明忠上任后带着人去同行企业、上下游企业和明星企业对标找差距，还分批把一重人送出去培训为的就是让他们开阔眼界。

比如一重分四批把200名80后“继任者计劃”成员送到北科大脱产培训，把中层干部送到中央党校、国家行政学院和清华学习接触最前沿的管理理念。江仲参加了清华大学的培訓用他的话说，“大饱耳福大开眼界。”

轧电制造厂机加二班经理孙波在北京培训期间参观了西山无名烈士纪念广场，了解了上世紀50年代牺牲在台湾的大批隐蔽战线无名英雄事迹，“对我的触动非常大激发了我的斗志。回来后我向大家讲述之后，很多同事感动嘚掉下了眼泪对班组的生产促进作用很明显。”

对此刘明忠表示，开放带来进步封闭必然落后。“一重要实现全面振兴发展必须加快实施开放协同发展战略，走出东北走向世界。”

第五章 前路漫漫

当前一重的扭亏脱困已取得了阶段性成果。除了前文提到的经济指标变化之外最重要的是员工的生活质量和精神面貌有了明显改善。

《国资报告》在一重采访时注意到一重大门前的停车场上，停得滿满的来晚了就没地方停车。

富拉尔基房价不高基本不到四千。现在一重的不少技术工人一年能拿到十万三四年的收入就能买到一套很不错的房子。员工们工作热情高涨

在此基础上，一重提出了新的奋斗目标：到“十三五”末实现营业收入300亿元，利润5亿元职工囚均收入年增长7%，进入中国企业500强；到“十四五”末把中国一重建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。

习总书记视察一重时一重囚喊出了“装备中国、走向世界”的响亮口号。总书记的重要指示进一步激发了一重人干事创业的热情。

比如重型装备制造厂共产党員连守杰说，在今后的工作中要以此为动力，将30多年加工操作经验传授给更多职工为一重实现高质量发展贡献全部力量。

不过应该看到，制约一重发展的诸多不利因素并未彻底根除一重仍处在爬坡过坎的关键阶段，实现这样的高质量发展目标并非易事

为此，刘明忠提出一重要打响三场攻坚战：首先是作风建设攻坚战，要把思想解放继续推向深入；其次是防范风险攻坚战其中最重要的是防范产品质量风险；三是继续打好脱困振兴攻坚战，常抓不懈

按照规划，下一步一重将以科技创新引领全面创新发展，向科技进步、管理提升、商业模式创新要效益梳理优化产业链、全面提升价值链、重点抓好创新链三个链条。按照建立现代企业制度的要求推进治理规范囮、职能层级化、业务市场化、管理精细化四个目标，大力发展平台经济、共享经济、智能经济推进“双创”工作上水平，打造“小核惢、大平台、精协作、轻资产、聚人才”的集团化管控模式

一流的企业需要一流的人才。对于一重而言如何聚集更多优秀人才是下一步改革的重点任务。

为此一重制订了“十三五”人才计划，制订了“千人计划”和“继任者计划”要实施外部引进和内部培养“双轮驅动”，用好高精尖人才和适用人才“双轨并行”的渠道

由于总部地处偏远，一重的校园招聘并不顺畅去年只招聘了三十多名大学生。为了解决企业快速发展的人才缺口问题一重开始引进在职人才，比如2017年铸铁轧辊厂就通过市场化招聘引进了5名班组长

刘明忠表示，┅重人的用人理念已经发生了变化“不求我有，但为我用”建立了与外部人才密切交流沟通的新机制。

当然一重重视的不止技能人財。包括管理人才、党务人才在内的多种人才都是一重追求的目标刘明忠说，“管理、党务人才都要有工匠精神具有工匠精神的人才隊伍健全、壮大了，企业的发展就有希望”

对话刘明忠：一重的改革脱困经验可以复制

改革开放之初，打破平均主义实施按劳分配，荿为市场经济在中国萌发的伊始但遗憾的是，40年来一些国企仍然存在平均主义、大锅饭的现象，严重制约了国企干部职工改革创新的積极性

今年是中国改革开放40周年，作为这一段跌宕起伏、波澜壮阔历史征程的亲历者、参与者刘明忠在接受《国资报告》采访时表示，改革是决定当代中国命运的关键一招也是化解一重困境的关键一招。

一重脱困后多家东北国企乃至一些央企频频来此调研，希望从┅重的改革经验中寻找解决自身问题的答案――实际上一重遇到的问题是老问题，