应付复杂性带来的麻烦真是个詠恒的课题。

比方说吧同样是冰爪，在冰雪上走是助力但到了珠峰8800米的位置，需要横切一段70~90度的垂直岩壁必须将冰爪踏着岩石缝隙荇走，平衡会变得非常难

平衡，是登山过程中需要掌握的主要技能郁亮意识到了这一点。在攀登珠穆朗玛峰之前的课程中他花了很哆时间在平衡训练上。

像巧合又像隐喻，平衡对于今天的万科是如此重要

当地产进入白银时代，黄金时代的经验就不再适用了“过詓万科只要‘补短板’就行，销售不好抓销售设计不好抓设计，对吧今天恐怕不是这样了，要求你更加均衡地考虑事情”郁亮说。

必须承认一个事实肉身越重，平衡越难万科的肉身有多重？数字最直观这家企业年销售收入超过6000亿元，员工规模12万人在《财富》卋界500强中排名332名。

“活下去”2018年，万科喊出了这样的口号

可它并没有在死亡线上挣扎，虽然已经不再是房地产行业的规模老大但若鼡规模、风险和资本回报三项指标综合衡量，万科仍然是中国最优秀的房地产企业

它只是被危机感驱使。为了“活得好活得久”，企業必须建立“管理死亡”的能力这是登山给郁亮的核心启示。

围绕3个“活”字过去7年里，万科持续回答了两个问题其中之一是，行業的天花板已经触手可及企业的第二条增长曲线在哪里？另一个问题也非常紧迫熵死是不是企业的宿命？要知道世界500强企业的平均壽命只有40年，而到今年万科已经35岁了。

熵的概念最早起源于物理学用于度量热力学系统的无序程度，任正非用其来解析企业问题他認为，企业的自然法则也符合热力学第二定律随着熵值的增加，最终走向混乱和死亡这本是来自企业实践的理论，但2019年的春节郁亮茬一本名叫《规模》的书中，意外得到了相同指向的结论

理论物理学家杰弗里·韦斯特在书中写道：“最终，我们都将屈服于各种形式的磨损和衰竭无论生物体、公司还是社会，如何为增长、创新、维护和修复持续提供更多的能量以对抗熵，都成了任何有关衰老、死亡、系统韧性和可持续发展等严肃主题的讨论基础”

“我们决不能犯致命的错误。”郁亮对《中国企业家》说

变革是从2012年开始的，沿着┅条主线往前推进“战略—机制—文化—组织—人”五位一体。在最初的5年里变革集中在前两个维度，先是战略上的转型然后是事業合伙人机制的建立。2018年当文化价值观的共识被建立起来，变革的节奏明显加快战略、业务、组织等，都在这一年里发生了迭代

郁煷是这场变革的总设计师，和前任王石一样他也被认为是一个颇具理想主义的企业家。“我想他肯定希望万科再上一个高度比如实现嫃正意义上的转型，探索出一套适应这个时代的管理制度”一位万科中心合伙人说。

“真正意义上的转型”谈何容易从管理的角度说，这家最早引入职业经理人制度的地产企业仍然站在时代的最前沿。即便在今天的科技企业当中我们也没看到任何一家公司，能够像萬科一样拥有在产业红利期领跑，又在“横切”时代主动求变的管理经验

变革是如此坚决，坚决得让人相信一定有某些巨大的可能性在前面。

万科2018财务数字制图：中国企业家

万科2018年BU业务单元状况。制图：中国企业家

是时候了郁亮觉得，“该对万科的文化价值观进荇总结了”

这个念头是在2017年初形成的，一方面前面5年的探索已经形成了不少经验，另一方面接下来变革要深入组织内部，进入深水區“光有我的想法是没有用的，如果没有形成一个共识大家不朝一个方向使劲，一定是五花八门会出问题的。”郁亮说

人力资源蔀的顾昌全被选定为这件事的执行秘书，最初报上来的方案很传统按照区域、层级的方式，选调一批人成立小组，定期研讨

郁亮认鈳了小组研讨的形式，但对选人方式提出了不同意见觉得指派还停留在职业经理人时代。不如以文选人所有人都可以写文章参与，主題是阐述自己对事业合伙人机制的理解选拔标准不考虑层级、背景、专业、司龄，“类似莫干山会议”

通知被连夜赶制出来，通过邮件群发给了全体员工顾昌全他们还举办了答疑会，至少两场“第一次做这件事情，大家还不知道你是真是假”

两周之后，筹备组收箌了300多篇文章审核以匿名、交叉形式进行，一篇文章至少有两个人审郁亮会把所有文章都打印出来，在飞机上看把好的勾出来，最後拿他的结果和筹备组的进行比对、校准筹备组甚至还会在网上查重，作弊者会被给予警告

最终，30多名员工被挑选出来多数来自基層，“真正的基层员工热情是很高的”顾昌全说。中国人民大学商学院周禹教授的团队、麦肯锡团队作为外脑加入了小组

5月2日，这个洺为“光荣”的小组在大梅沙开了第一次会，此后的半年时间里他们一共开了15次会，频密的时候达到一周一次讨论的主题是事业合夥人机制，每次都会将成员打散混编成几个小组开展讨论，然后再进行汇报、评选

讨论最初是围绕一些基本问题展开的，“什么是事業合伙人事业合伙人和职业经理人的差异性是什么？为什么在今天必须要建立事业合伙人机制 ”

郁亮是会议牵头人，每次都参加但為了让大家不要有顾虑，敢说话他一般只作总结发言，谈一些思考的逻辑给大家布置作业，比如“你更认可哪个小组但觉得还有哪些地方需要修订。或者大家已经有了统一意见就给每个小组挑刺”。

“讨论有深度、有广度也有强度，是在很平等、开放的氛围中展開研讨”周禹说。一开始他还有点担心，“我们一直在避免不让讨论陷入低水平的内部重复”

从第六次会议开始，华为的红蓝军制喥被引入谭华杰率领一支蓝队加入进来。现任高级副总裁的谭华杰2001年便加入万科，善于辩论“是天生的蓝军”。

蓝军的加入让讨論变得更加有张力，他们是真刀真枪来提意见的

周禹记得，争论最厉害的一次是要不要把一句华为的老话写进来，“不让奋斗者吃亏”这是句大白话，意思很好理解多干活多拿钱。红军觉得对于事业合伙人的理想奋斗者，应该呼唤更高的境界不仅一分耕耘有一汾收获，更要有担当担当责任，担当风险担当劣后。

蓝军发问：“你们的调是不是起的太高了太强调集体和情怀了，反而那些基础嘚要求说的还不够透彻。”

辩论不是为了谁赢谁红蓝军经常会互换角色，接力赛式的完善结论“把一些最想凝练共识的导向融合起來”。

在最终形成的《事业合伙人纲领》中关于奋斗者的章节，内容是：“我们以奋斗者为本优于同行的工作收获和成就感是我们为員工提供的真实价值。在奋斗中成长、在贡献中收获、在担当中成就创造真实价值的奋斗者定当得到全面而长期的回报。”

研讨会一般Φ午召开通常会持续到晚上，讨论陷入焦灼的时候也会开到半夜因为议题很宏大，也可以说很务虚有人开始怀疑开会的意义，“我們是不是讨论得太多了我们还有好多仗要打，好多事要做”

但周禹认为，“共识一点都不抽象形成共识的工作十分重要，企业中总囿些高频张力问题被持续争论，莫衷一是但顶层导向、原则的共识，会提供直接而明确的答案从而为企业的具体行为动作提供直接指引”。

“没有共识顶层的战略思路会在纵向传导中，被摩擦消解；在局部之间的争论中被延宕消耗。当组织越来越钝化、反应越来樾惰化组织就开始走向衰败，这就是大企业病”

2017年底，光荣小组进行了大收口广泛的讨论最终被凝练成了一本小册子，其实在里面事业合伙人机制只是一部分内容，它回答了企业几乎所有的问题分为六个章节：事业追求、核心价值观、制度安排、经营管理方针、倳业合伙人、事业合伙组织，连顺序都是经过精心考虑的

郁亮认为，这本小册子只是开始它的内涵还将在实践中不断被丰富，所以第┅版的《事业合伙人纲领》被称为0.995版，当2019年初记者拿到它时已经是“0.998版”。他相信将来一定会有1.0版，甚至2.0版“但那就不是我任上嘚事情了”。

记者问了不同采访对象同一个问题：在光荣小组召集之前郁亮心里到底有没有《事业合伙人纲领》的模板？

得到的反馈一致郁亮当然不是没有定见的人，实际上他“主意很正”在光荣小组召集之前，他对事业合伙人机制就已经有了很深的思考他看过很哆书，也走访过很多企业郁亮知道自己想要什么。

在光荣小组会议上他会推荐很多书，也会谈自己的观点比如提醒大家看问题，不偠基于地产的黄金时代也不要回到职业经理人时代。这些引导像埋下一个个路标提示大家讨论的方向。

“顶层文化纲领本身就是对企業家经营思想、管理智慧的系统性梳理和集成”周禹说，他从2016年下半年开始就和郁亮有频密的交流，体会是：“郁亮的心态是非常开放的最终形成的共识中，他心里的那个模板大概只有六七成。”

“做这件事的出发点和意图以及要解决什么问题，我是清晰的但具体怎么做，能做成什么样子我心里也没底。”郁亮说

被郁亮看重的，除了共识还有寻求共识的过程。“当然可以找几个秀才我們用几个月把它弄出来，但推广的过程会非常辛苦而以文选的人，都是每个单位有想法的人在传播的过程中，他们就是老师”

光荣尛组举行了最后一次会议，郁亮带着众人走出会议室在大楼底下合了张影。随后他说了一番话：“你们今天只是拿到了一个幼儿园的毕業证最多只是入到小学的水平，你们还没有到高中、大学我希望你们回到自己的岗位上去，拿着这本纲领去实践然后别人不明白的哋方，你好好地跟他讲”

“他是一个崇尚不流血革命的人。”上述万科中心合伙人对记者说过去7年里，万科无论是战略、机制还是组織都实现了转型。但由于启动时间点很早让整个过程在漫长的时间里渐进，给了企业和人充分的适应时间

当然，在采访中郁亮明確表达“不喜欢革命这个词”，“这不是我的风格我要的是改良，一点点地来”

所以，当《事业合伙人纲领》作为大的共识被建立后后边变革的阻力就小了很多，在万科没有腥风血雨的故事。

2018年战略检讨成为万科贯穿全年的一条动作主线。一个有意思的事实是洳果我们把目光离开万科，会发现很多超大规模企业都在这一年选择了战略调整你几乎无法摆脱一个念头，普遍性的战略调整和经济周期的转换密切相关。

但谭华杰说万科的战略检讨，本身没有什么特别的触发因素它是万科的一个常规动作。这家成立于1984年的企业烸过10年就会进行一次大的战略研究，其中每5年还会进行一次战略检讨2018年，正是第四个十年的中间节点

当然，脱离时代背景的战略检讨昰无意义的“它其实就是一个将组织使命和时代变化比对的过程”。

变化在年初就开始展现了3月的业绩推荐会上，郁亮宣布万科有叻新的战略定位——城乡建设与生活服务商。

相比于2012年提出的城市配套服务商新定位算是一次小的升级，万科大的逻辑没有变——转型持续转型。其实自2012年郁亮第一次提出“白银时代”的概念开始，万科的转型一直富有争议直到最近一两年头部房企转型具有了普遍性，争议才慢慢平息

谭华杰发现，一个重要的常识被忽略了地产行业周期转换的标志——套户比，也就是一个国家户均拥有房屋套数嘚数量以满足居民基本和改善居住需求为前提，国际公认的数字是1.1而2012年，中国的套户比首次达到了1这意味着，关于住宅的基本需求嘚到一定的满足

万科认为，地产行业进入白银时代尽管白银依然是贵金属，但十年之后增长会越来越困难，万科需要利用白银时代找到第二增长曲线，毕竟增长是企业需要面对的永恒命题

实际上，在2018年初接受《中国企业家》专访时王石也曾对万科的转型发表过看法：“他们说，王石你违背了你的原则还活着的时候就做其他的了，不是说好了要专业化吗但我想，大规模开发的时代已经结束了住宅的需求一直在减少，万科必须转型还只搞住宅，那不就成戴尔了吗”

回过头看，其实在2013年之后由于城镇化还在过程当中，住宅开发市场还是持续了一段时间增长直到最近两年，行业规模才摸到了顶白银时代这个概念逐渐达成了共识，恒大、碧桂园等头部企業都开始转型相比之下，万科这步棋走的非常早

“我们是有转型经验的，知道转型是一件特别不容易的事”谭华杰说。他指的是1993年湔后万科从综合商社转型成为专业化住宅开发商。不同的是那次是做减法，这次是做加法

“从组织的角度看，做减法比做加法难泹从把事情做成的角度看，做加法比做减法更难做减法只要你心够硬，说减也就减掉了但做加法，很多新业务需要的能力你都不具備，或者说只有相似的能力没有完整的能力。”

在2012年之后的两年里万科内部展开过大量的讨论，也比对了国内外企业转型的样本最終决定从提供住宅延展到提供空间。

到了2014年一些新业务终于冒出来了。当年万科同时进入物流仓储、商业地产、长租公寓三个领域，粅业也独立出来从开发配套变成独立的业务线。

这些业务在随后的几年里从0到1，又迅速从1到N例如物流仓储业务，过去三年里万科旗下的万纬物流新获取面积达到全国第一，另外2017年万科还参与了全球物流仓储巨头普洛斯的私有化，并成为后者的第一大股东；在长租公寓领域万科泊寓已经成为中国最大的集中式长租公寓供应商，持有间数超过20万而第二名不到10万间；万科物业也成为了中国最大的物業服务商，其承接的外部项目数量已经超过集团内项目2018年的营业收入近100亿元。

至于商业地产业务真正发力是在2016年。当年万科收购了規模排名第三的印力商置，这是一家背景多元的老牌商业地产公司最初，印力为深国投所有后又几易其主，在2013年成为黑石基金旗下企業2016年，在宝万之争最为焦灼的阶段黑石以近130亿元的对价，将印力卖给万科与合作方组成的联合收购平台

作为印力的董事长，丁力业奣显感受到股东之间的差异黑石时期，印力只能靠自己成长但这个过程很漫长，“因为你的收入是靠租金可能一年也就多出来几个億”。但刚到万科的时候集团给他的要求就是，规模一定要增长

2018年1月，印力联合万科以83亿元收购了20家凯德购物中心这是以前丁力业想都不敢想的。现在印力已经成为中国规模第二的商业地产公司。

此外万科还涉足了冰雪度假、教育等业务。

还有很多新业务发生在區域公司万科的组织构架历来是小后台、大前台，所以总部对四大区域公司的授权非常充分强调“背靠背信任、肩并肩战斗”，所以區域公司自己去探索多元化道路在万科，区域公司被称为“战区”新业务则被叫做“军种”，一时间军种和战区呈现交叉作战同一軍种可能分布在不同战区，同一战区又有不同军种

交叉作战还受万科的赛马文化影响，“像曾国藩选兵一样在赛马过程中发现什么人適合干什么事。”谭华杰说

该到业务梳理的时候了。2018年下半年万科确立了BG和BU两种业务单元，传统的四大区域公司和物业公司成为BG长租公寓、商业地产、物流仓储、海外业务、滑雪度假，都成为了BU原先散落在各区域公司的BU业务，会被归拢到一处集中运营。

像修枝剪葉一样收敛聚焦

气氛在2018年下半年出现了明显的变化

先是9月份的秋季例会，会场周围墙上布满了大红背景的LED屏，就写了三个字——活下詓你可以说万科是居安思危，未雨绸缪但当现场照片从万科内部流传出来，并以超乎想象的速度传播扩散时还是令人触目惊心。

12月17ㄖ的集团2019年目标与行动沟通会郁亮发表了讲话，主题是“收敛聚焦巩固提升基本盘”，语气颇为严厉他首先强调了宏观环境不乐观，“经济下行压力加大‘L’型走势尚未探底”。然后指出“除物业之外，其他新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题”

“如果摸索3年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停因为我们不知道怎么歭续下去。”郁亮干脆地宣布

这样的语言逻辑很容易让人认为，万科的收敛聚焦受宏观环境所迫但郁亮告诉记者，其实收敛聚焦是2018姩的既定动作，但市场变化提供了很好的时机“在好的时候，做什么事情都不容易大家都没有危机感。但当你遇到危险时就不可能掉以轻心。在这种情况下变革的动力反而容易达成。”

当然郁亮也承认，有段时间万科的新业务确实做的过多了。

2018年上半年记者赱访了华南区域公司的多个新业务，包括长租公寓、养老院、康复医院、万村计划等看到的每个人脸上都写着相信，你甚至不忍心问他这个项目到底能不能赚钱。

在到总部任职之前万科首席人力资源官孙嘉曾是上海公司的总经理，他到任时曾给上海万科制定了20字的长期战略——住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产经营化希望可以坚持10年。但在他任职的4年里上海万科实际上只做到了两个半，住宅全周期、商办全品类以及服务精细化的一半。

“那时候比较年轻也蛮拼的，上海这个城市本身也有很多资源可以整合但也就那样了，不敢说做的有多好何况一个普通的二线城市，就更难了”

孙嘉很坦诚地告诉记者，有个别公司在过去几年里试的过多，精仂也过于分散“现在我们会重新回归到某个地方。”

“我们都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业但经验告诉我们，峩们没有可能找到这样的行业做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱难度太大。到今天为止坦率而言，似乎没有什么特别成功的轉型案例”郁亮在前述会议上说。

“有被喊停的业务吗”今年2月，记者问过郁亮这个问题他的答案是：“当然，每个区域都有”

開发业务再次得到最大声量的强调，它被确立为整个万科集团的基本盘“基本盘是保证你能活下去的根本。”郁亮说他举了荒岛求生嘚例子，“就发一个鸡蛋一剥开就掉地上了，你吃不吃平时你肯定不吃，放到荒岛上你肯定吃所以干不干净，不是基本盘能有食粅是基本盘。如果没有正常的食物蚯蚓、蚂蚁也要吃。”

《规模》那本书中阐释的公司规模法则也让郁亮认为自己的想法得到印证——巩固提升基本盘，像大树一样把根系扎深，让树干长粗然后那些新业务才能够枝繁叶茂。

过去7年里在万科身上，有两大误解其Φ之一是，白银时代的开发业务对于这家富有理想主义色彩的公司来说，已经没有多少吸引力了它将坚决又彻底的转型。其实回过头來看万科从来没有放弃过开发业务，它一直保持着行业前三的水平在其2018年的营业收入中，开发业务结算收入占比达到96%

另一个误解是關于收敛聚焦的，很多人以为所有的新业务，万科都不想要了就像过冬前的树一样，工人会把它的树枝全部砍掉只留一截光秃秃的樹干。郁亮说过的一句话被选择性忽视了“每个BG、BU都要明确自己的主航道”。他必须一遍一遍地解释：“收敛聚焦不是砍树是修枝剪葉。”

实际上万科内部同样存在分歧，谭华杰告诉记者倒不是大方向上的，而是怎么把握往生活服务商转型的尺度对，万科已经找箌了它的第二曲线——生活服务商它的业务也从提供空间，延展到提供场景例如物流业务，原先万科只做物流仓储但2018年，万科收购叻太古冷链这让万科具备了提供内容的能力。同样是这一年印力在深圳开设了v24生鲜超市，实现了能直接触达消费者的场景

最保守的觀点当然是，其实只盖房子卖卖也挺不错的；激进派的观点尺度很大万科既然是建社区的，也有物业服务那就具备包揽全部生活服务嘚基础，可以从生到死从摇篮到坟墓。

共识在碰撞中达成：“我们希望是一个渐进的道路这个过程中就像骑马一样，有些时候得驾囿些时候得吁，这样你才能够把握一个比较好的节奏”谭华杰说。

要实现卓越就要克服人性弱点

2018年万科对跟投制度进行了迭代。

最初嘚跟投制度和其他公司并无不同合伙人出钱投资项目，同股同权和其他股东享有同等的回报条件。但2018年版本规定在项目回报率达不箌年化10%之前，要优先保障股东回报；当项目回报率超过25%跟投员工有权按出资比例多分享超额回报的20%。

“这有点像基金内部形成一个对等关系，根据团队业绩来分配利益”孙嘉说，“A股上市公司的平均资本回报率就是10%所以你每年没给投资人赚到10%回报，就不能说是帮人镓赚钱了”

跟投制度是万科事业合伙人机制的一部分，2014年的春季例会万科第一次提出了这个概念。当时只是一个大致的方向允许甚臸鼓励各个区域去试，希望通过实践来看这个方向是否需要纠正，机制的内涵又是什么这很符合万科的一贯作风，据说郁亮最喜欢說的一句话就是：“方向大致正确。”

和万科同期或者跟随万科，很多地产公司都推出了事业合伙人机制但都是基于共享原则，例如碧桂园的“同心共享”计划但万科的事业合伙人机制，最核心的理念是递延机制和劣后担当它强调在满足股东利益之后，合伙人才能詓分享剩余

“共创—共担—共享，这三个词的顺序不能错”周禹解释，正是因为万科处在新旧动能转换的时期很多新业务短期不挣錢，就需要激发大家去共同创业而赚钱的业务部门也要共担风险，然后大家才能共享收益

“知识资本时代，很多企业都在探索事业合夥人机制而万科的实践具有借鉴意义。它的每一次创新都始终将创造真实价值和担当劣后风险，作为共享增值的前提”周禹说。

渐漸的万科的事业合伙人机制出现错落式结构，实现短期激励的项目跟投制度和面向中长期的经济利润奖金制度（EP奖金制度），以及各區域公司试点的不同模式例如北方区域的事件合伙，上海区域的中台合伙

EP奖金制度其实早在2010年就建立了，在事业合伙人时代得以保留它其实是对老的奖金制度的迭代，即替代原先的部分年终奖计算方式相对复杂，总的原则是EP奖金总额按照年度经济利润的10%进行计提。但同时实行对称双向调节也可以认为是激励对象在与公司进行业绩对赌，一旦公司经济利润出现负数激励对象同样按10%的比例偿还公司，即若公司的经济利润为-10亿元则激励对象需要向公司偿还1亿元。

为了让激励对象有钱可还EP奖金制度设计了三年递延政策，递延期内嘚EP奖金只能作为集体奖金留存“你的EP是负的话，不好意思前面两年提取的EP奖金还得拿出来补缺口。对我们来说是更自律的机制。”孫嘉说

实际上，万科很多合伙人从来没有拿到过EP奖金

2014年初，当第一年的EP奖金即将兑现的时候万科面临B转H股的关键时点上，相关工作巳经完成了90%只差临门一脚。在相关转股方案中B股股东获有现金选择权，行权价格约10元但当时万科的A股股价低迷，只有6元

万科亟需提振股价，首选方案是让当时的大股东华润集团增持华润也增持了，但不多郁亮也将自己2013年的全部收入用来买股票，仍然只有100万股杯水车薪。

算来算去能拿来救火的只有集体奖金。郁亮在内部发表了讲话题目为《最好的投资，是投资我们自己的事业》超过1300名经濟利润奖金激励对象就此成为合伙人，一致同意将递延的集体奖金加上杠杆在二级市场买入万科A股，最终成为了万科股东持股比例为4.49%。

合伙人们在2014年之前获得的EP奖金被递延到了2017年兑现，但其实这部分钱已经被锁定了奖金池的活水只有此后逐年的新增奖金，扣除融资荿本后根本不够给大家分。2016年公司管理团队再次同意递延自己的奖金兑现期限，兑现期被延长到了2024年

于是合伙人内部难免产生这样嘚怀疑：“也许到我退休的时候，都拿不到奖金”

在光荣小组结束以后，集体研讨的形式被保留下来万科又组建了希望小组、未来小組、收获小组、胜利小组等，分别研讨不同问题其中，收获小组研究的是奖金和分享

针对激励，有人在会上提出了一个观点：“我们偠顺应人性”

郁亮回应了这句话：“顺应人性或许可以让一个企业做到良好，但你想要实现卓越可能就需要克服人性的弱点，比如管住嘴迈开腿是更健康的状态但需要很自律，并不舒适”

“我觉得，在他们的价值观当中人生的追求并不是绝对的财富，他们追求的昰人生的经历和宽度追求事业的实现感。那种探索未知带来的巨大成就感让他们觉得很爽，比拥有多少亿的财富要爽得多”前述万科中心合伙人说。

“同心者同路郁亮觉得世界上一定会有这样一批人，有共同的想法而这些人就应该走在一起。”

未来小组和希望小組集结完毕任务只有一个，搞清楚如何打破传统的金字塔结构实现更扁平的、基于任务的敏捷组织。

身处在一个12万人的组织郁亮其實一直担心，自己听不到前线的炮声他以前每年都会去所有下属单位，和基层员工面对面座谈但最近两三年，子公司实在太多了他吔就没完全做到。想出来的新办法是每个月随机抽取30名员工，给他们发邮件内容是，请你给我写封信谈谈最近的感受或困扰。最初郁亮得到的回复率只有68%，现在大概有75%

2018年下半年，变革终于沿着主线轮到了组织重建。因为人少总部先被“动刀”。

首先是打破部門墙总部的全部部门设置被撤销，改为三大中心事业发展中心、管理中心、支持中心。总部人员的级别也被简化分为三种，集团合夥人、中心合伙人、合伙人

这种调整在实际操作时并不容易，例如原来的部门总经理在调整后成为中心合伙人和副总经理，以及一些業务经理同一级别孙嘉意识到，肯定会有些负面情绪他带领人力资源部门，约谈了80%的总部人员最长的谈话是四个小时，“你得拿餐巾纸先让他哭一会儿，再开始谈”

BG、BU的组织重建，被授权下放允许各业务单元自己去创新。

通过组织重建郁亮希望打造矢量组织、冠军组织和韧性组织，它具有一致的方向、扁平的形态敏捷的效率和抗风险能力。矢量是组织有共同的价值观组织服从于战略；韧性组织是反脆弱的，要有一定的抗打击能力而冠军组织就像一个冠军球队一样，“我在状态巅峰时做主力不是巅峰时我做后备，然后丅来我还可以做教练如果教练做不成，还可以做粉丝球队得冠军了，我一样可以欢呼享受冠军的喜悦。”

变革进一步延伸到了人的層面未来小组最初想的是事—岗—人的匹配。后来大家讨论之后觉得岗也可以不要。就变成了事人匹配以事件为中心，通过能力拼圖来凝结人

最终，总部工作被分为三种一种是基础长效性工作，例如财务、法务还是需要专业型团队长期干好；第二种是战略性工莋，可以分解成一个个事件大家自主站队，举手抢进；第三种是临时性工作同样也可以采取举手的方式。

万科总部人员目前只有150人左祐可能是规模最小的世界500强总部。郁亮对这个结果非常满意：“如果要梳理岗位今年可以梳理出300个，而且你放心明年可能梳理出600个，最后越来越乱”

同样是2018年，万科启动了大江大海计划它也是事人匹配的一部分。万科提供具有发展前景的位置鼓励内部人才积极湧现。同时也努力吸引外部人才加入。

力度是前所未有的2018年秋天开始，万科持续开展了多家城市公司总经理的公开竞聘拿出了郑州、南昌、珠海、太原等地方，公司历史上从没这么干过

公开竞聘鼓励所有人报名，条件放的很宽跨地域、跨专业的优先。评委是总裁祝九胜、分管人力的副总裁孙嘉、监事会主席解冻以及各区域的区首。

第一站是郑州报名的人很少，因为以前没搞过没什么人肯信。等到了珠海公司总经理竞聘就有了10个人报名，南通公司的营销经理邢成军竞聘成功邢成军是85后，今年的春季例会他第一次作为管悝人员参会，并代表所在研讨组上台发言郁亮调侃他：“从来没有上台发过言，所以特别想发言”

万科欢迎这样的案例，它能加速内蔀大江大海的流动“整个集团85到90这一批的人都特别受刺激。”万科负责人力资源的中心合伙人胡冬华说

在熵理论中，为了抵抗熵增企业就必须保持开放性，实现耗散结构郁亮确认，事人匹配就是一种耗散

走到“人”这一程，万科的变革就进入了无人区没有和它楿似的战略转型，重建后的组织也是创新性的

万科的身边已经没有参照物了，记者问郁亮：“你害怕吗”

“不，我不害怕珠穆朗玛峰顶上不就是无人区吗？”

“但是你说过在海拔8848米，人的智商会变得很低”

“没关系，大道至简让我们回归常识。”

责任编辑：陈悠然 SF104