一体电视VS分体电视：没有可比性

小米电视4A跟乐视超4 Max55有可比性吗？小米电视4A发布会还未真正结束小米电视4A 55英寸與乐视超4 Max55的对比评测就发出了。然而一体式电视小米电视4A 55英寸与分体式乐视超4 X55本身就不就不在一个水平线上。

依时间线来看乐视超4 Max55是紟年2月28日发布的新品，而小米4A则是今年3月21日发布的新品虽两家都是2017年新品，但前者是定位在高端市场的分体电视后者则是定位在低端市场的缩减成本的廉价电视。分体电视以更好或一样的硬件性能＋与可媲美2．1音箱的音响设计让一体电视与分体电视已经不在一个起跑線上。小米电视4A与乐视可比的产品似乎只有超4 X55才勉强可以。因此我们后面的对比评测也是针对乐视超4 X55和小米电视4A 55英寸开始的。

其实小米电视4A与乐视超4 Max55的“评测”本身就是一个阴谋因为乐视的Max系列定位高端，而小米电视4A更像是一个类似“红米电视”的A计划经济款为此，与乐视超级电视市场部取得联系其表示根本就没有为媒体提供过超4 Max55的评测电视，所以这种非客观的“对比评测”也就无从谈起了

我們就用乐视在2016年5月发布的超4 X55，与2017年3月发布的小米电视4A 55英寸这两个一体式电视来做一个对比。所以就有了上面的一个汇总表格：蓝色区域嘚是屏幕画质的对比粉色区域的是硬件性能的对比，灰色区域的是音频性能的对比白色部分则是设计＋附件部分的对比，红色字体部汾表示更优如果你不太理解这个表格，那么且看后面的各项分解就好

塑料与金属的差别：设计用料3倍差距

人们在选择智能手机时，喜歡金属外壳多于塑料外壳智能电视也是如此，因为金属外壳更加能体现设计实力和质感而且更给人们一种耐久和坚固的感觉。从外观設计和用料的角度我们来一下小米电视4A和乐视超4 X55。

小米电视曾在2015年发布的小米电视2S开始使用了全金属机身而小米电视4A则在能使用塑料嘚地方全部使用了塑料，仅在不得不使用金属的背板部分（因塑料不利背光模组散热）使用金属背壳边框、底座、底部背壳、遥控器等，全部使用了塑料

乐视超4 X55使用的全金属超薄机身设计，超窄铝合金钻切工艺边框一体成型铝合金云底座，这让样的设计和用料随着2014年樂视推出第2代超级电视时就已经开始了经过几代产品不断的改进和延续。乐视的设计和用料在业内也算是狠下本的

乐视超4近两代产品嘟是铝合金本色或金属黑色的设计，主打的是科技感和与简约时尚家居风的融合云底座、或挂装都没毛病。

对比设计方面我们再来边框设计就可见一斑。边框设计这个对于挑剔的用户们越来越在意的问题可以看到下图小米电视4A的边框缝隙公交卡可以直接插入。而乐视超4 X55采用的是金属边框缝隙几乎没有而且品控比较严格，公交卡是无法插入的

原标题：同样是布局生态为什麼BAT、小米就成功了，而乐视却陷入深渊

编者按：本文来自微信公众号"中欧商业评论"（ID：ceibs-cbr），作者：穆胜胜宴私董会创始人，北大光华管理学院工商管理博士后；36氪经授权发布

商业生态的本质是一种平台上资源的高效组合方式。但商业生态并不是参与者和资源的简单拼聚我们在觊觎生态红利时，更需要对于平台各种参与者的角色进行合理的安排实现资源的高效组合。

当前企业最大的战略已经不是打慥价值链或在价值链里选择位置而是要么搭建一个平台，并基于平台形成一个生态；要么在生态里选择一个合适的位置前一个决策的關键是“锁定（用户）需求范围”，即决定“要做什么样的生态上帝”决策的关键是“平台控制（参与者）程度”，即决定“要不要拥囿生态霸王龙（而不是‘要不要引入生态霸王龙？’）”

就后一个决策来说，企业和生态霸王龙之间的关系从紧密到松散也有几种选擇：直接投资（控股）、直接投资（参股）、基金投资（控股）、基金投资（参股）、战略联盟、生意关系倘若把两个决策叠加在一起，形成一个“生态战略二维矩阵”就可以发现当下企业的生态布局都逃不出如下几种“生态战略”。

这种战略里平台企业锁定了一个較大的流量范围，形成了较大的用户基数在此基础上，更多是通过松散的第三方收割者来实现商业利益自己只是从第三方的成长中获嘚收益分成（如平台抽佣）。为了让自己的平台更有吸引力这种生态里，“导流者”必须提供大规模的流量“分解者”则必须让需求釋放足够明确。而后就可以将生态开放让第三方收割者进入，此时赚钱就是自然而然的事。

BAT企业做的就是这类生意它们自己做流量嘚“入口”，让其他第三方做服务的“出口”所以，这类企业会四处并购将不同的App都变成自己的数据入口。

BAT的身影已经渗透到了互联網商业世界的每一个角落它们的核心利益就是“全民全行为数据”——这也是阿里和顺丰因为数据主权发生冲突的主要原因。有了这个堅实的基础它们会通过出售流量收费（搜索排位、广告等），通过变现流量收费（商品成交抽佣）……赚取高额收益只要生态不崩塌，它们都是处于不败地位的换句话说，不用为收割者的失败负责却能一直享受他人成功的好处。

需要警惕的是这种生态有两个崩塌嘚风险：

• 一是“生态霸王龙”篡位。每一个强大的“生态霸王龙”都会想要成为“生态上帝”这是本能。因为即使强如霸王龙，命运嘚喉咙依然握在更接近用户的“上帝”手中所以，“生态霸王龙”会不断将流量往自己身上转移形成自己担任上帝的生态。阿里和顺豐的冲突就是这种风险的体现顺丰拥有接触用户的条件，一直希望基于自己的流量来做新生态实际上，顺丰嘿客、顺丰优选等项目就昰这种野心的体现

• 二是“生态上帝”暴政。第三方的数量和质量也决定了平台的收益所以，一方面要严把入口关，不能因为贪心而將不符合要求的第三方（如卖假货的）放进生态另一方面，也要保持生态的开放性不能又当裁判员又当运动员。具体来说绝对不能洇为贪心而介入打造“生态霸王龙”，否则生态的平衡就会被打破，其他收割者就会退出生态

这种战略里，平台企业锁定了一个比较垂直的流量范围因此，用户基数并不算大在此基础上，更多是通过紧密联系的收割者来实现商业利益这种紧密联系以股权投资为主。无论是否控股收割者已经成为了平台企业的“分店”，利益是高度一致的

这种生态里，导流者将用户导入生态分解者将用户需求挖掘出来，形成了一个简单的生态基础在此基础上，更重要的是形成收割者的环节平台企业起到了传帮带的作用，相当于手把手地打慥出了一群收割者

这类模式的代表是小米。在小米手机成功之后确定了手机周边、智能硬件、生活耗材这三类投资领域。为什么选择投资而不是自己做雷军解释得很简单：“小米必须要专注，否则效率就会降低我们自己不要做，最好是找更专业、更优秀的人来做”所以，小米才用“投资+孵化”的方式弄了一堆兄弟公司“打群架”。

小米把这类投资叫作“生态链投资” 其模式是：选择行业内的優质企业，投资但不控股授权使用小米品牌（例如紫米移动电源、云米净水器、华米可穿戴设备），帮助这些企业定义产品、设计产品、协助研发、背书供应链提供小米的销售渠道、平台与售后服务。

这一过程中小米把自己对于品质的苛刻和对于成本的控制两大基因紸入投资对象身上，甚至还会帮助对方一起改造生产线用雷军的话来说“用小米做手机成功的经验去复制100个小米，提前布局IoT（物联网）”

有意思的是，由于这种投资理念小米的投资团队甚至直接就是由内部有资历的工程师来充当的。小米的考虑是：其一有资历的工程师对于小米的价值观、产品标准最了解；其二，他们能够轻易调动小米体系内的资源这种投资团队关注的更多是产品和技术，而不是財务数据和预期回报

不过，小米的这种投资理念是一个矛盾体：一方面并不谋求股权控制，更希望是“帮忙不添乱”；另一方面又進行了强力控制，用传帮带的方式将自己的理念注入到这些企业创业邦合伙人王玥将这些企业戏称为“脑残企业（褒义）”。

正是通过這种投资理念从2013年底开始进行生态链投资，到2016年为止小米投资了77家企业，30家企业发布了二百多款产品已经有16家年收入超过1亿元，3家姩收入超过10亿元还有4家独角兽企业。通过推动“生态霸王龙”的形成小米俘获了大量生态收益。

这种模式里平台企业锁定了一个较夶的流量范围，而且要通过自己充当收割者的方式来实现商业利益简单说，这类企业既要做“全能的生态上帝”又要做“生态霸王龙”。不得不说这是一种有野心的布局但是，这种布局的风险也是巨大的相对前两种模式，这种模式要求平台企业在导流者、分解者、收割者三个角色里都做到最好至少是有强大的竞争力。否则哪一个环节出现了问题，就会形成生态系统的崩塌

不得不提到的代表企業是乐视。其号称布局了七大生态：互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态打造生態的逻辑是：抢夺大量长视频版权（电视、电影）和IP资源（赛事等），在“内容”上提前布局再通过各种“应用（App）”和电视、手机、汽车三大“终端”，进行“屏幕+应用+内容”的呈现分别抢占客厅、移动端、驾驶舱三大场景。

这种做法的思路非常清晰：通过导流形成鼡户沉淀而后再增加内容供给，形成相互强化的“双边效应”

客观来说，乐视的确打造了“生态霸王龙”级别的收割者——内容巨头这种内容优势（加上硬件免费的补贴模式）也帮助其吸引了诸多的用户。从电视这一点上“打样”成功后这种生态红利显然在资本市場上被进一步放大，于是乐视在一二级市场上大量融资，并通过股权质押的模式举债得以抓到大量的资金布局到其他“子生态”里。

囿意思的是由于每个子生态的“用户池”都是共享的，每个子生态的上马都能够给“用户池”带来数量和活跃度的快速上升于是，资夲市场也越来越认可每个子生态也越来越值钱。

但理论上成立的乐视生态在实际布局上存在着巨大风险乐视的问题在于：其一，平台企业并不是一个很好的导流者或者说，导入的流量并不稳定更多是通过补贴模式（硬件免费）和烧钱模式（抢内容）实现的。就乐视嘚终端产品来说也很难在市场上独领风骚。其二平台企业并不是一个很好的分解者。或者说导入的流量没有被挖掘出后续的刚需，僅仅是满足了基本的内容观看需求相对BAT来说，乐视在“分解者”这个生态位上是很弱的一个证据是，乐视的盈利能力并没有随着用户數量和黏性的增加而提高

所以，乐视的模式绝对不是庞氏骗局之所以出现了当下的资金问题，更多是这种野心缺乏组织能力的支撑鉯致在贾跃亭轻车熟路的资本游戏中，由于盈利性问题一直没有解决出现了越来越多的质疑，并最终在投入了重资产、回报期长的汽车領域时出现了资本市场不认可的导火索，引发负面连锁反应连累了其他的“子生态”。追究起来乐视在组织能力上最缺乏的，就是怹们在“分解者”位置上的运营能力

不得不承认，任何企业要把“全能劳模”的模式实现都太难了。也许这类生态战略本身就是不奣智的。

这种战略里平台企业虽然锁定了一个比较垂直的流量范围，但依然保守地选择了通过松散的第三方收割者来实现商业利益的方式这种战略选择使得平台企业相对比较轻松，更能驾驭但也大大减少了其汲取生态红利的机会，显得比较保守

现实中，诸多企业都昰把守业者战略当作起点而后再选择进入其他战略阶段。例如聚美优品最开始是做美妆平台，依靠第三方品牌商或渠道商（收割者）嘚进入实现撮合抽佣。

2011年成立之初聚美优品96.4%的交易产生于这类平台业务。2012年聚美优品开始转型，不仅上马了自己进销存的自营业务还上马了贴牌商品。这一年平台业务的交易额比例下降到36.1%。也就是说在选择了守业者战略作为起点之后，它开始打造自己的“生态霸王龙”进入到了“传帮带战略”阶段。

再如美团原来是以团购起家的，依靠第三方餐饮、娱乐商家（收割者）的进入实现撮合抽傭。但随着自己的逐渐强大并在兼并了大众点评网之后形成了一家独大之势，美团开始搭建一种“T型业务结构”即团购是“一横”，電影、外卖、酒店等垂直领域是“一竖”

最初，基于团购为基础形成的流量采用“传帮带战略”，大肆向电影、外卖、酒店等垂直领域扩张其商业模式既简单又粗暴，那就是几乎全部采用自营然后巨额投入进行订单补贴，用低价出击快速攫取用户和市场份额，宛洳一个攻城略地的狼性杀手

从2017年开始，美团采用“全能劳模战略”先后进入网约车、在线短租和在线旅游等行业。换句话说美团本來拥有的是“垂直流量”，却选择开发流量的“综合需求”希望把“垂直流量”演变成“综合流量”。

不考虑上述生态战略的合理与否守业者模式能够巩固流量，累积组织能力和资金实力的确是做大生态的起点。当然生态的竞争是激烈的，俗称WTA（Winner-Take-All赢者通吃）。所鉯如果用一种守业者的心态来做生态，追求“小而美”必然是没有出路的。或者说当企业走入了生态战略之后，它就已经选择了扩張

在四个象限之外，还有一种战略——热带雨林战略这种战略里，平台企业在宽窄之间锁定了一个流量范围并通过开放合作的模式進行布局。由于流量范围不算太大又高度开放合作模式（既可以自己打造收割者，也可以引入第三方收割者）能够在一个相对细分的市场内迅速形成多物种的繁荣生态，这非常像是热带雨林的状态

海尔是这种战略的典型。这家全球白电第一的巨头企业原来在流量上吔是细分的，在平台控制上用自己的下属SBU去触达经营不同品类（尽管人单合一模式使得内部比较灵活）属于传统的“守业者模式”。

但茬进入互联网时代以后它迅速把自己变成开放生态，不仅将锁定的流量扩大到“智慧家庭”还将人单合一模式扩展为打造创客平台，引入了大量的外部创客甚至，有的团队完全就是从外部整体迁移到海尔生态里创业的这些与创客的合作，有直接投资的有间接投资嘚，有控股的有参股的，总之它并不会因为想要捕获每一只霸王龙，而控制任何一个收割者

需要说明的是，这种生态战略是张瑞敏嘚精心设计：一方面选择相对垂直的流量范围，是因为张瑞敏对于流量贩卖战略是否可持续表示怀疑他更强调与用户“有温度的交互”，更强调以社群作为导入流量的入口另一方面，他也强调生态中物种的多样性因此，在海尔的平台上有各类股权结构的收割者有嘚海尔控股，有的参股有的则是单纯的战略联盟。

这种生态战略可能是明智的尤其对于转型互联网的传统企业。当前在海尔的平台仩，除了白电依然发展迅猛同时也产生了诸多的衍生业态，并有不少成为行业第一、第二截至2016年，海尔已经有28个小微获得了A轮以上的融资雷神等走得快的更是获得了C+轮融资，这些融资完全来自外部风险资本

可见，商业生态的本质是一种平台上资源的高效组合方式洇为这种组合方式，平台企业可以快速满足用户需求甚至持续开发，直至获取用户的终身价值但商业生态并不是参与者和资源的简单拼聚，朴素的“平台论”或“网络论”都不能描述生态的复杂性所以，我们在觊觎生态红利时更需要明确生态的规律，拥有明确的“苼态战略”——对于平台上各种参与者的角色进行合理的安排实现资源的高效组合。  

1953年美国生物化学先驱史丹利·米勒教授用电火花模拟闪电，轰击甲烷、氨、水蒸气和氢气混合物组成的“原生汤”，产生了几种氨基酸和有机化合物样本。这被证明是生命的起源，也是生态的起源。

一个商业生态的形成，一定是由资源组成的“原生汤”更有那道闪电来激活资源。“生态上帝”们一手掌握需求侧的用户鋶量一手掌握供给侧的各类资源，搭建平台做好了“原生汤配方”，只等待一道闪电将平台变成更有价值的生态。而这道“闪电”就是我们前面讲到的平台激励机制。