93EVA 综合平衡计分卡业绩评价体系研究
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93EVA 综合平衡计分卡业绩评价体系研究
EVA纳入BSC的全新业绩评价体系研究；王静颐；（MPAcc1班教学1班；摘要：随着我国市场经济体制的逐步完善和经济全球化；关键字：BSCEVA结合业绩评价；随着经济的不断发展，传统的以利润为导向的财务分析；一、BSC的相关概念；美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特?；BSC的产生，弥补了单纯财务指标在业绩考核上的缺；二、E
EVA 纳入BSC的全新业绩评价体系研究王静颐（MPAcc1班
）摘要：随着我国市场经济体制的逐步完善和经济全球化的到来，我国国有企业的绩效评价体系也正在发生深刻变革。BSC 与EVA 作为企业业绩评价最广泛的两种评价体系，各具优缺点。如果把EVA纳入BSC的评价体系，各取其长补对方之短，既实现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标的有机结合，又发挥了EVA 的战略导向性特点，从而构建出一个较为完善的业绩评价系统。本文综合分析了BSC和EVA在实施中存在的优缺点，提出将EVA 纳入到BSC 的评价体系中的措施，形成以BSC 理论为框架、EVA 指标为核心的财务分析体系，从而使其真正反映企业价值创造的目标，以期为国有企业集团绩效评价提供新思路。关键字：BSC
业绩评价随着经济的不断发展，传统的以利润为导向的财务分析方法已难以适应基于价值的企业管理理念。目前国有企业集团普遍采用的BSC或EVA绩效评价体系，各具优缺点，其目标一致又有互补性，可各取其长补对方之短，将其融合在一起。以BSC 理论为框架、EVA 指标为核心的财务分析体系能够使股东财富与财务分析体系具体指标相一致，从而优化传统的业绩评价指标，成为衡量企业经营业绩的主要标准。将EVA纳入与BSC评价体系,对于完善我国国有企业的业绩评价体系有着重要的意义。一、BSC的相关概念美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特?S. 卡普兰和复兴方案国际咨询公司创始人兼总裁的大卫?P.诺顿于1990 年在总结各家企业业绩评价体系成功经验的基础上，提出了平衡记分卡（BSC）。BSC除包括传统的财务指标外，还包括了非财务指标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，是一种新型绩效管理体系，其本质特点就是多角度、多指标的考核。BSC的产生，弥补了单纯财务指标在业绩考核上的缺陷，能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产价值等诸多缺陷。整个体系的构建是在公司远景和战略框架统领下完成的, 为企业经营战略的实施和事后结果的评估提供了系统化的思路。二、EVA的相关概念EVA（ Economic Value- Added），即经济增加值，是指一个公司扣除资本成本后的资本收益，也就意味着一个企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业的股东带来价值，其目的就是站在投资者的角度，考察企业收益在扣除债务成本和权益资本成本后的资本增值能力，体现了股东收益最大化的思想。EVA的计算公式为：EVA=税后营业净利润-资本成本=税后营业净利润-加权平均资本成本率×资本总额。其中，税后营业净利润和资本总额是在对资产负债表的有关数据进行相应调整后得出的结果；加权平均资本成本率=债务资本成本率（债务资本/资本总额）+股本资本成本率（股本资本/资本总额）；股本资本成本率是根据资本资产定价模型确定的，即：股本资本成本率=无风险收益率+β×市场风险溢价。如果EVA为正，则表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值；如果EVA为负，则表示股东的财富被侵蚀；如果EVA等于零，则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，股东的财富既未增加也未减少。三、BSC的优缺点BSC围绕财务层面、内部流程层面、学习与成长层面和客户层面等四个维度构建了一个综合性业绩评价体系，能够有效的衡量战略，其优越性主要表现在以下几方面：1、BSC实现了绩效评价与财务目标的结合，平衡了多方关系BSC除了应用传统的财务指标外，还引入了非财务指标，将业绩评价与企业战略发展联系起来，围绕着财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面对企业业绩进行衡量和评价，设计出一套能使高级管理者快速而全面的了解公司经营状况的指标体系，用来表达那些多样的、相互联系的、企业参与竞争和进行战略发展所必需达到的目标，平衡了企业内部与外部、定性与定量、长期与短期、财务与非财务、现实与未来、结果和过程、管理业绩与经营业绩等七方面关系。2、BSC实现了业绩目标向经营目标的转换BSC从业绩驱动因素入手，改变了以往仅仅从财务数据间的关系着手分析并寻找问题所在的局限性。BSC首先对财务、客户、内部经营及学习与成长方面建立合理的评估手段，确立客观的评价指标；然后通过各评估手段，对实际值与指标之间的对比进行差异性分析，并根据各方面评估手段之间的因果关系，找出企业确实存在的薄弱环节；最终，根据该薄弱环节引起的后果及产生的根源，确定企业为了实现财务目标和客户目标所必须改进与发展的方面。BSC虽然有许多优点，但它也并不是一种十全十美的业绩评价方法，也存在着不足之处，具体表现在：1、BSC的财务指标未进行改善和突破且操作性不强BSC体系中的财务指标采用的是传统的、基于会计报表之上的财务指标，未能考虑全部的资本成本，并且BSC 评价的四个维度其均包含许多评价指标，除财务层面指标较为容易衡量外，其余三个维度指标难以衡量，如顾客满意度、顾客保持率等，难以量化的指标导致其操作性与可行性大打折扣。2、多指标可能会导致经营者无所适从。BSC体系中具体指标可多达20多个，如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，当这些指标出现冲突时，企业经营者往往就会失去行为准则而茫然失措，不能很好的引导员工行为。四、EVA的优缺点为了克服传统财务指标对经济现实的扭曲以及没有考虑权益资本成本的弊端，EVA对会计数据进行了调整，扣除了企业现有资产经济价值的机会成本，尽可能真实地反映企业的经济现实和价值创造。相对于传统的财务业绩评价，具有如下优点：1、全面考虑了企业的资金成本EVA通过在税后净营业利润的基础上扣除包括债权资本和股权资本在内的所有资本成本，更真实地反映出企业是否为股东创造了财富以及创造财富的多少。EVA通过对会计利润和账面价值进行一系列调整，使会计数据对经济现实的扭曲现象得以还原，更真实地反映企业的业绩好坏。若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，企业仍是亏损，企业获得的收益至少要能够补偿投资者承担的风险。2、EVA对股东、管理者以及员工都具有约束激励作用。EVA克服了传统财务指标所诱发的通过增加投资“购买”利润的“投资饥渴症”，有利于正确引导管理层的行为，使得管理层和股东的利益趋于一致，在很大程度上缓解因股东与管理层之间的委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择。并且EVA通过建立一套有效的管理系统和激励约束机制，将企业的总体目标层层分解，落实到每一个部门，每一个员工，把企业股东、管理者以及员工的利益完全统一起来，EVA越大，股东财富增加越多，管理者与员工所获得的报酬也就越多，这就有助于培养职工良好的团队精神和主人翁意识，与股东一样地关心企业成功与失败。2、EVA提供了单一、可协调的目标，且不易被操纵以EVA为统一度量指标对企业所有经营单位和职能部门进行业绩评价，使公司的每一个决策都通过EVA指标来进行评价，避免了多指标引起的混乱，还有助于不同部门的管理者为企业的整体利益协同一致地工作。EVA将所有对未来利润有贡献的现金支出，例如研发费用、商誉等都看作投资，而不是费用，同时对企业的所有资本都计算资本成本，在一定程度上消除了利润操纵的行为。EVA使经营者和财务人员更关心企业业绩是否实质上得到了改善，而不是会计报表所报告的假象。虽然EVA 显示了一种新型的企业价值观，与传统的业绩评价体系相比表现出了诸多优点，但 在实践过程中EVA也暴露了一些弊端。具体缺点如下：1、EVA只重视财务指标，对非财务指标重视不够EVA是根据一些财务数据计算出来的综合性评价指标，具有滞后性，对于一些超前的业绩评价指标，比如产品创新、员工生产效率、产品质量、品牌的号召力等非财务指标则没有考虑到。其次，EVA作为唯一的评价指标，容易使评价者只关心管理者的最终经营结果，而忽视了影响结果的过程因素，如客户关系管理，内部运营与创新等非财务指标。因此，可能会使管理者片面追求结果而产生短期行为。2、EVA的可比性和操作性较差EVA 是一个绝对值指标，不能说明经济效益的相对高低，不同规模企业之间无法进行简单的比较，并且计算时要进行的会计调整项目太多，难度较大，主观因素较多，准确度也有待商榷，妨碍了EVA 的广泛应用。此外，EVA 反映的是企业所有要素的综合生产率，但本身不能告诉人们一项产品或服务不能带来增值的原因，以及如何对其进行处理，无助于发现运营无效的根本原因。3、没有考虑其他相关者的利益EVA的宗旨是股东财富最大化，是站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地为股东创造财富。它没有充分考虑企业的其他利益相关者，如客户、供应商等，而这些恰恰也是影响企业发展的重要因素，如果仅仅考虑为股东创造更多的财富，而损害其他利益相关者的利益，那么最终为股东创造财富的目标也会受到影响，甚至达不到该目标。五、EVA纳入 BSC全新业绩评价体系的构建EVA 指标是一个可以衡量股东财富是否增加的核心财务指标，同时也是企业财务管理战略的主要目标，但是该指标最大的缺陷在于其本身是个财务指标，只能反映过去与现在的状况，而对影响企业未来的深层次非财务因素无法揭示出来，而平衡计分卡在这方面可以很好的弥补EVA 的局限性，同时EVA 指标的特点也弥补了平衡计分卡在战略目标选择上的迷茫性与不可计量性。EVA 与BSC 的根本目标都是企业价值最大化，EVA 与BSC 都是在传统业绩评价体系不适应企业管理的情况下产生的，都强调企业战略管理的重要性，若把两者相互结合，形成以BSC 理论为框架、EVA 指标为核心的财务分析体系，有利于弥补了传统财务分析体系的不足，更加科学、全面地对企业进行业绩评价 。具体做法如下：1、 将EVA作为BSC财务层面上的核心指标BSC中的财务指标采用的是传统的、基于会计报表之上的财务指标，未能考虑全部的资本成本，而EVA考虑了全部的资本成本，通过在税后净营业利润的基础上扣除包括债权资本和股权资本在内的所有资本成本，将EVA作为BSC财务层面上的核心指标，能更准确地计算出企业为所有者创造的财富，使经营者更加注重经济增长的质量。2、 使EVA处于BSC因果链的最终端EVA属于财务指标，具有滞后的特性，不能很好地预测未来。若想保持EVA的持续增长，需将EVA 置于评价体系的顶端，处于BSC 中因果关系链的最终环节。利用BSC 的前瞻性指标：学习→内部运行→客户，制定企业发展战略，为EVA 增长进行服务。同时，通过对EVA 指标的分解和敏感性分析，将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA 紧密结合在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，构成基于EVA 与BSC 的业绩评价系统。3、建立适当的多层次EVA中心为了使管理者在决策与后果、报酬与业绩之间建立更加紧密的联系，企业应当建立多层次的EVA中心，整个企业为最大的EVA中心，各产品和工厂构成下一层次的EVA中心。但是，EVA中心并非越细分越好，边际收益递减和反向成本增加将会抵消进一步细分所带来的收益。EVA中心过多，不仅会增加数据处理成本，而且会诱导单个EVA中心不顾企业整体业绩，追求局部EVA最大化。因此，企业应结合自身特点建立合适的EVA中心。4、增强指标的可量化性和操作性在EVA纳入 BSC全新业绩评价体系的构建过程中，应尽可能选择选择一些可以量化的指标，并且根据企业自身的特点来确定各指标在整个指标体系中的权重，从而增强绩效评价指标的可操作性。这些指标必须符合以BSC 理论为框架、EVA 指标为核心，并且遵循与战略相关、与价值提升相关、可量化、可获得、易理解等原则。5、建立以EVA 最大化为基础的薪酬激励机制EVA纳入BSC 的全新业绩评价体系以EVA 最大化作为企业的最终目标，企业将EVA业绩评价体系与激励约束机制直接挂钩，以此来制定战略、分解短期目标、激励和指导员工，这样可以使管理者和员工所获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富联系起来，兼顾了企业和个人的利益。六、结语因此，在企业战略的基础上，将EVA置于BSC财务层面的顶端并进行层层的因果分解，找包含各类专业文献、生活休闲娱乐、外语学习资料、幼儿教育、小学教育、高等教育、行业资料、各类资格考试、93EVA 综合平衡计分卡业绩评价体系研究等内容。　
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