服务意意识是员工提升的重点
服务意意识是员工提升的重点
培训师张一
&&& 美国著名的管理学家托马斯?彼得斯和罗伯特.奥特曼调查研究了全美最杰出的43家企业后指出：这些公司不管是属于机械制造业，或是高科技工业，或是卖汉堡包的食品业，他们都以服务业自居。服务是商品整体不可分割的一部分，在当今市场竞争中已经成为焦点。为顾客提供优质服务是企业接近消费者、打动消费者的最便捷途径，也是企业品牌树立的途径。世界上知名企业在创名牌时，无不把为用户尽善尽美的服务作为他们成功的标志，力求从产品层次上升到服务层次。
&&& 那么，客户服务的规律、窍门、技巧、关键在哪里呢？著名企管专家张一老师认为：服务意识是所有问题的根儿！未来企业拼什么？拼服务！服务拼什么？拼服务意识！只有拥有最完美服务意识的企业，才是客人永远用行动和货币去支持的企业。只有实现了客人满意，才能实现企业做大做强的愿望！
&&& 服务意识(ServiceConsciousness)是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。张一老师（预定服务意识培训，请联系）认为，既然服务意识是发自服务员内心的，那么，就是服务人员的一种本能和习惯；也就是说&&服务意识是可以通过培养、教育训练形成的。
&&& 为什么说&&服务意识可以训练呢？比如说，新生婴儿是没有服务意识的，只有在他成长的过程中，逐渐意识到自己对于父母的依赖是自己赖以生存的基本条件时，方能意识到父母为自己服务的重要性；但如果没有家长的教育和培养，孩子也不会产生对父母需要他们服务回报的认识。
&&& 再比如说，我国的一部分独生子女的孩子步入社会，比如上学和工作，如果还是缺乏服务意识，那么他就会表现得过于自我、自私，不关心他人，没有团队精神，难以与人相处。那么，服务营销专家张一老师认为，成熟理性的服务意识的建立，则常常要到我们成年之后。
&&& 过去的竞争就如田径比赛，只要打败竞争对手就能赢得比赛，今天的竞争犹如体操比赛，还要赢得裁判才能赢得胜利。在服务竞赛中，裁判就是顾客。问题是&&张老师在培训和咨询中发现：很多服务企业的员工服务好不好，不在于服务人员有没有能力做，而在于他们愿不愿意做&&还是服务意识的问题。
&&& 张一老师曾在为某民航公司培训服务意识的课堂上讲到&&如果说服务意识是飞机机身或发动机、那么服务技能和服务技巧则是飞机两机翼，服务技能和技巧只能是在具有服务意识的基础上才能够有效，有了服务意识，危机总会得到避免或合理控制；如果没有服务意识，教了一千种技巧，还会有一千零一种情况是危机爆发之源。只有&服务意识+服务技能＋服务技巧&的民航服务才能够实现真正意义上的旅客满意和民航和谐。那么，如何正确认识服务意识呢？
&&& 1、服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。
&&& 2、服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈展现个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识；有了以公司为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服务意识。
&&& 3、服务意识的内涵是：它是发自服务人员内心的；它是服务人员的一种本能和习惯；它是可以通过培养、教育训练形成的。
&&& 4、民航的个性化服务意识。从旅客的角度看，旅客花上比坐汽车、火车高许多的价钱坐飞机出行的目的，不外乎有三个方面：一是安全、二是快捷省时，三是舒适。可一旦我们的服务不能够让旅客实现这样的目的，旅客就会不满、甚至抗议。所以，民航服务意识最基本的要求是：先做好服务工作，解决旅客的实际问题，规定、报酬和责任，应该放在服务之后来解决；为旅客服务的目标是让旅客满意，企业的最终追求是企业的利润和发展；信守服务承诺，用心服务并乐于为旅客服务，并给他们带来欢乐！
&&& 如何培训、提升正确的服务意识？首先，每一位员工都要明白：服从，是服务业员工的天职，所谓&有理是训练，无理是磨练&，无理之前都能接受，有理之前怎么会不服从呢?服从，更是一种社会秩序的建立，是一种伦理道德的展现。其次，准确的角色定位：服务人员永远不可能与顾客&平等&！其三、正确的服从理念：旅客永远是对的！其四、提倡的服务行为：&没有任何借口&第五、顾客满意就是好，不满意就是次品。没有任何借口可找。在实践中，张一老师总结出了&全心全意&的服务意识&&
（1）服务发自内心
（2）服务回报真心
（3）教育训练爱心
（1）要真诚
（2）要感恩
（3）要贴心
（1）语言美
（2）形象美
（3）姿势美
（1）服务技术好
（2）客人评价好
（3）服务效益好
&&& 不仅是对客服务，我们在组织中，服务意识应扎根于每一位成员心中，尤其对于团队领导，作为团队核心，服务意识更是不可缺少的。或许可以做个不太合适的比喻：组织中的每一个层级，应该把上级当成自己的供应商，把下级当成自己的顾客。把上级当供应商，是要从他那里获得资源；把下级当顾客，是因为工作业绩要靠下级来完成。作为组织层级最低层的员工，往往是直接与顾客打交道的人，对他们的培训重点，当然应该是提高对顾客服务的意识。
&&& 从上面的论述中可以看出，服务意识有两个层面：一是组织内部的，是组织中每个层级之间的；一是组织外部的，是组织与顾客之间的。在这个以服务为导向的社会中，对服务意识的强调，早已经超出了&微笑服务&、&关怀服务&的范畴，不仅要能够设身处地为顾客着想，还要把顾客当作事业伙伴，当作是一起来实现共同目标的同道。
&&& 总之，提高服务意识最重要的是通过学习和自我认识，提高自身的素质和修养。张一老师建议企业：对员工组织学习和培训活动，对岗位技能，知识能力及服务意识的提高都有指导和启发作用。同时，提高服务意识的过程是一个循序渐进的过程，是一个需要双方彼此相互理解和共同提高的过程。因此，提高服务意识首先从认识上改变，其次在行动中改变。只有坚持不懈地努力，服务意识才能真正提高。
培训师张一
美国著名的管理学家托马斯?彼得斯和罗伯特.奥特曼调查研究了全美最杰出的43家企业后指出：这些公司不管是属于机械制造业，或是高科技工业，或是卖汉堡包的食品业，他们都以服务业自居。服务是商品整体不可分割的一部分，在当今市场竞争中已经成为焦点。为顾客提供优质服务是企业接近消费者、打动消费者的最便捷途径，也是企业品牌树立的途径。世界上知名企业在创名牌时，无不把为用户尽善尽美的服务作为他们成功的标志，力求从产品层次上升到服务层次。
&&& 那么，客户服务的规律、窍门、技巧、关键在哪里呢？著名企管专家张一老师认为：服务意识是所有问题的根儿！未来企业拼什么？拼服务！服务拼什么？拼服务意识！只有拥有最完美服务意识的企业，才是客人永远用行动和货币去支持的企业。只有实现了客人满意，才能实现企业做大做强的愿望！
&&& 服务意识(ServiceConsciousness)是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。张一老师（预定服务意识培训，请联系）认为，既然服务意识是发自服务员内心的，那么，就是服务人员的一种本能和习惯；也就是说&&服务意识是可以通过培养、教育训练形成的。
&&& 为什么说&&服务意识可以训练呢？比如说，新生婴儿是没有服务意识的，只有在他成长的过程中，逐渐意识到自己对于父母的依赖是自己赖以生存的基本条件时，方能意识到父母为自己服务的重要性；但如果没有家长的教育和培养，孩子也不会产生对父母需要他们服务回报的认识。
&&& 再比如说，我国的一部分独生子女的孩子步入社会，比如上学和工作，如果还是缺乏服务意识，那么他就会表现得过于自我、自私，不关心他人，没有团队精神，难以与人相处。那么，服务营销专家张一老师认为，成熟理性的服务意识的建立，则常常要到我们成年之后。
&&& 过去的竞争就如田径比赛，只要打败竞争对手就能赢得比赛，今天的竞争犹如体操比赛，还要赢得裁判才能赢得胜利。在服务竞赛中，裁判就是顾客。问题是&&张老师在培训和咨询中发现：很多服务企业的员工服务好不好，不在于服务人员有没有能力做，而在于他们愿不愿意做&&还是服务意识的问题。
&&& 张一老师曾在为某民航公司培训服务意识的课堂上讲到&&如果说服务意识是飞机机身或发动机、那么服务技能和服务技巧则是飞机两机翼，服务技能和技巧只能是在具有服务意识的基础上才能够有效，有了服务意识，危机总会得到避免或合理控制；如果没有服务意识，教了一千种技巧，还会有一千零一种情况是危机爆发之源。只有&服务意识+服务技能＋服务技巧&的民航服务才能够实现真正意义上的旅客满意和民航和谐。那么，如何正确认识服务意识呢？
&&& 1、服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。
&&& 2、服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈展现个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识；有了以公司为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服务意识。
&&& 3、服务意识的内涵是：它是发自服务人员内心的；它是服务人员的一种本能和习惯；它是可以通过培养、教育训练形成的。
&&& 4、民航的个性化服务意识。从旅客的角度看，旅客花上比坐汽车、火车高许多的价钱坐飞机出行的目的，不外乎有三个方面：一是安全、二是快捷省时，三是舒适。可一旦我们的服务不能够让旅客实现这样的目的，旅客就会不满、甚至抗议。所以，民航服务意识最基本的要求是：先做好服务工作，解决旅客的实际问题，规定、报酬和责任，应该放在服务之后来解决；为旅客服务的目标是让旅客满意，企业的最终追求是企业的利润和发展；信守服务承诺，用心服务并乐于为旅客服务，并给他们带来欢乐！
&&& 如何培训、提升正确的服务意识？首先，每一位员工都要明白：服从，是服务业员工的天职，所谓&有理是训练，无理是磨练&，无理之前都能接受，有理之前怎么会不服从呢?服从，更是一种社会秩序的建立，是一种伦理道德的展现。其次，准确的角色定位：服务人员永远不可能与顾客&平等&！其三、正确的服从理念：旅客永远是对的！其四、提倡的服务行为：&没有任何借口&第五、顾客满意就是好，不满意就是次品。没有任何借口可找。在实践中，张一老师总结出了&全心全意&的服务意识&&
（1）服务发自内心
（2）服务回报真心
（3）教育训练爱心
（1）要真诚
（2）要感恩
（3）要贴心
（1）语言美
（2）形象美
（3）姿势美
（1）服务技术好
（2）客人评价好
（3）服务效益好
&&& 不仅是对客服务，我们在组织中，服务意识应扎根于每一位成员心中，尤其对于团队领导，作为团队核心，服务意识更是不可缺少的。或许可以做个不太合适的比喻：组织中的每一个层级，应该把上级当成自己的供应商，把下级当成自己的顾客。把上级当供应商，是要从他那里获得资源；把下级当顾客，是因为工作业绩要靠下级来完成。作为组织层级最低层的员工，往往是直接与顾客打交道的人，对他们的培训重点，当然应该是提高对顾客服务的意识。
&&& 从上面的论述中可以看出，服务意识有两个层面：一是组织内部的，是组织中每个层级之间的；一是组织外部的，是组织与顾客之间的。在这个以服务为导向的社会中，对服务意识的强调，早已经超出了&微笑服务&、&关怀服务&的范畴，不仅要能够设身处地为顾客着想，还要把顾客当作事业伙伴，当作是一起来实现共同目标的同道。
&&& 总之，提高服务意识最重要的是通过学习和自我认识，提高自身的素质和修养。张一老师建议企业：对员工组织学习和培训活动，对岗位技能，知识能力及服务意识的提高都有指导和启发作用。同时，提高服务意识的过程是一个循序渐进的过程，是一个需要双方彼此相互理解和共同提高的过程。因此，提高服务意识首先从认识上改变，其次在行动中改变。只有坚持不懈地努力，服务意识才能真正提高。
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姓名：张一
企业战略,市场营销,客户服务,品牌管理,礼仪培训
地点：河南 郑州
签名：我的辛苦，你的努力，共同成就未来的灿烂。　企业高管应该信赖自己的直觉本能――但首先必须通过四项测试。
　　领导人面对的最重要问题之一，是他们何时应该信赖自己的直觉本能――这是诺贝尔奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein在一次题为“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉?”(2010年4月发表于《麦肯锡季刊》)的对话中探讨的一个问题。我们对有缺陷的决策的研究表明，领导人无法阻止直觉本能影响他们的判断。他们能够做的是，确定可能会产生偏见的条件，进而改进决策流程，以减小由此产生的风险。
　　我们的直觉以一种合成的方式利用我们积累的经验，从而使我们可以无需进行任何有意识的逻辑思考，就能形成判断，并采取行动。想想看，当我们驾驶汽车无意中越过了公路上的中心线时，或出人意料地看到一辆车从路边的转弯处冒出来时，我们是如何做出反应的。我们的身体拉响警报，在我们还来不及思考应该做出什么反应最恰当之前，我们就转动了方向盘。
　　当我们在做出一些更从容不迫的决定时，大脑似乎是以类似的方式在工作。事实上，决策神经科学的最新研究结果表明，我们的判断始于对与我们记忆相关的情感标记进行下意识的权衡，而并非始于对理性分析利弊有意识的权衡：我们最开始是感受某些事物――往往是在我们意识到正在思考任何事情之前。正如一位高度理性的学校同事最近评论的，“我看不出你说的话中有什么逻辑错误，但它使我的胃里有一种恶心的感觉。”
　　鉴于积极和消极的情绪对我们的潜意识有强大的影响力，人们很容易认为，领导人永远不应该信赖自己的直觉：他们应该完全基于客观的逻辑分析来进行决策。但是，这种看法忽略了一个事实：我们不可能摆脱自己直觉本能的影响。直觉会影响我们评估形势的方式。直觉会影响我们对分析方法的选择。直觉使我们向一些人咨询请教，而对另一些人的意见不闻不问。直觉鼓励我们在某一领域收集更多数据，而对其他领域不感兴趣。直觉会影响我们在决策上投入多少时间和精力。换句话说，甚至当我们试图变得更善于分析、更理性时，直觉也会不知不觉地影响我们的决策。
　　这就意味着，为了防止偏见对决策的影响，我们首先需要知道，我们什么时候可以信赖自己的直观感受，相信这些直觉是基于适当的经验和情感。以下是四项测试。
　　熟悉程度测试：我们经常遇到相同或类似的情况吗?
　　熟悉情况很重要，因为我们的潜意识是通过模式识别起作用。如果我们有大量适当的记忆可供扫描，我们的判断很可能就是可靠的;国际象棋大师可以在短短6秒钟内走出一步好棋。在这里，“适当”是一个关键词，因为许多灾难性的决策就是基于一些后来证明具有误导性的经验做出的――例如，美国国土安全部官员Matthew Broderick将军日决定，延迟启动对卡特里娜飓风袭击后的联邦灾害响应行动。
　　判断熟悉程度是否适当的方法，是通过检查在某种情况下主要的不确定因素――我们是否具有足够的经验，来对这些不确定因素做出可靠的判断?Broderick将军面对的主要不确定因素是关于防洪堤是否已被冲毁，以及新奥尔良的居民面临着多大的危险。不幸的是，他以前对飓风的经验都是来自地势高于海平面的城市。他的书呆子气十足、等待“地面实况”的响应方式被证明是灾难性的。
　　Gary Klein的“事前验尸”技术是一种用于确定一个项目为什么可能失败的方法，它有助于使这些不确定因素浮出水面。但是，我们也可以只是拟出一个不确定因素的清单，并评估我们是否有足够的经验来正确判断它们。
　　反馈测试：在过去的一些情况下，我们曾经获得过可靠的反馈吗?
　　以往的经验对我们是有用的，但条件是我们从中学到了正确的教益。当我们进行决策时，我们的大脑将其标记为一种积极的情感――将其记录为一种正确的判断。因此，如果没有可靠的反馈，我们的情感标签就会告诉我们，我们过去的判断是正确的，即使一种客观的评估将其记录为错误的判断。例如，如果我们在一项判断的影响变得清晰之前就变换了工作岗位，或者如果有人过滤了我们收到的信息，并不让我们接触坏消息，我们可能就无法获得我们需要的反馈。正因为如此，领导人周围的那些“应声虫”确实为害不浅：他们往往会取消对于建立适当的情感标签如此重要的反馈过程。
　　可衡量情感测试：我们在类似或相关的情况下体验到的情感是可以衡量的吗?
　　所有的记忆都附加了情感标签，但有些记忆比其他一些记忆印象更加深刻。如果一种情境令人回想起那些印象深刻的情感，这些情感就可能会使我们的判断失衡。从个人的经验知道狗可以咬人，与童年有过被狗咬的创伤性经历完全不同。前者将会帮助你与狗互动。而后者可以使你害怕即便是最友善的狗。
　　例如，一位董事长本人过去在俄罗斯做生意时曾使以前所在的公司损失了一大笔钱。这种创伤性经历使他对自己的新公司在俄罗斯进行大规模扩张的建议感到担忧。但他也认识到，这种经历可能会使自己的判断出现偏差。他觉得有义务让其他人也了解自己的关切，然后，他要求董事会其他成员来做出最后决策。
　　独立性测试：我们可能会受到任何不适当的个人利益或偏好的影响吗?
　　如果我们正试图决定一个组织应在两个办公地点之中挑选哪一个，而其中一个地点对我们个人来说更方便，我们应该谨慎行事。我们的潜意识将为更方便的地点贴上更积极的情感标签。正是由于这个原因，标准的做法是，要求在一项特定的决策中具有个人利益的董事会成员退出会议或不参加表决。也正因为如此，我们很欣赏一句双关语“火鸡们不会投票支持圣诞节。”
　　类似的逻辑也适用于个人的偏好。例如，当审计员们被要求向一位哈佛大学教授证明，无论他们与一家公司的关系性质如何，他们接受的专业训练使他们在得出一项审计意见时都能保持客观性，而他们证明事实正好相反。
　　如果在一种情境中，这四项测试即使只有一项不合格，我们也必须强化决策流程，以减少产生不良决策结果的风险。通常有三种方式可以做到这一点――更有力的治理，更多的经验和数据，或者更多的对话和质疑。通常，强有力的治理(以老板可以否决一项判断的形式)是最好的防范措施。但是，要建立一个强有力的治理流程可能相当困难，并且要维持其运转也代价不菲(试想一下美国的参议院，或者一个典型的公司董事会)。因此，寻求基于经验和数据，或基于对话和质疑的防范措施通常成本更低廉。
　　例如，在20世纪90年代，杰克?韦尔奇知道，在如何利用互联网的问题上，他将面临一些困难的决策，因此，他选择积累经验作为一种解决方案，来消除自己可能存在的偏见。他雇用了一位年龄比自己小25岁以上的人作为自己的互联网私人导师，并鼓励他的高级人员也这样做。沃伦?巴菲特推荐的一种解决方案，是利用更多的质疑来消除收购时出现的偏差。每当一家公司在支付收购股份的一部分价款时，他就建议起用一个“反对这次交易的顾问”，如果交易没有被通过，这位顾问将会得到相当不错的报酬。
　　不存在“放之四海而皆准”的防范措施。 “事前验尸”技术有助于揭示出不确定性，但并不能防止自我利益偏见。更多的数据可以质疑假设，但对受到强烈情感体验影响的决策者却毫无帮助。如果我们希望做出更好的决策，我们就必须深思熟虑两个问题：为什么我们的直觉本能可能会使我们失望，以及在每种情况下的最佳防范措施是什么。我们绝不应该忽视自己的直觉，但我们应该知道，什么时候需要依靠它，什么时候需要防范它。
　　作者简介：
　　Andrew Campbell和Jo Whitehead都是伦敦Ashridge战略中心的董事，他们与Sydney Finkelstein一起合著了《三思：好的领导者为何做出坏的决策，如何阻止这样的事情发生在你身上》(Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It From Happening to You)(哈佛商学院出版社，2009年)。
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培训超市& (5000多套光盘)一个公司只要生产出合适的产品，制定一种合适的价格，并以一种合适的方式卖给所需要的人，那么这个企业就可能取得成功。”但他给的是一个模糊的概念，什么是合适的产品、价格乃至合适的方式，最重要什么是需求者，这些都需要针对不同的企业做不同的前期调查。中国已经有了世界独一无二的制造能力，在我们还不能拥有明显的技术优势的情况下，如果下游没有强大的海外营销能力，把我们的产品迅速、通畅地卖出去，所谓打造国际化品牌，所谓获取可持续发展的利润，以及实现所谓对国际市场的真正理解，进而实现本土化，都将是自欺欺人的空谈。　　在2000年，党中央就确立实施“走出去”战略，坚持“引进来”和“走出去”战略同时并举、相互促进。2001年，实施“走出去”战略作为一条重要建议被写入《“十五”计划纲要》；党的十六大报告再次指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。同时，中国国内领头企业意识到：要进一步成长就必须走向国际化。一些海外营销的先行者，也已经积累了不少经验，摸索出适合各自企业的海外营销策略......比如，海尔集团董事局主席张瑞敏说的很有体会，很有见地。他认为要分为三步走：一是初步“走出去”，二是真正“走进去”，三是攻坚“走上去”。　　国内权威的海外营销研究专家谭小芳老师表示，国际金融危机下，中国的对外直接投资适逢其时、异军突起，获得快速发展。据渣打银行估计，今年中国对外直接投资累计将达1500亿美元至1800亿美元，而同期吸引的外国直接投资约为800亿至1000亿美元。中国的对外投资已从初级阶段进入快速期，中国在世界经济中扮演的角色，将发生从“产品生产者”向“资本输出者”的历史性转变。　　美国、欧洲、日本三大经济体增长同时放缓，是20世纪90年代初期以来的首次，其对世界经济的影响大大超过亚洲金融危机。而中国经济，反其道而行之，成为全球经济亮点。在如此反差的背景下，一方面，在国际市场上，众多品牌展开了更为惨烈的厮杀，并直接导致了国际竞争市场的变化，这一点从不同行业国际市场的兼并重组上可见一斑，随着竞争的加剧，可以预见，国际品牌在中国市场的推广将更深入。另一方面，对于国内众多竞争充分的行业而言，如家电、手机等，企业利润不断摊薄，部分产品更是出现了产品过剩的现象，导致企业发展后劲缺乏，国内企业迫切希望寻求业绩快速增长的管道，在这种背景下，海外市场无疑对国内企业极具诱惑力。　　那么，国内企业“走出去”的步伐为何在加快？金融危机导致发达国家跨国公司融资困难和盈利下降，纷纷收缩甚至撤回海外投资，客观上为我国企业“走出去”扩大对外投资腾出了空间，一方面，我国位居劣势的研发、资源、能源、零部件等上游生产活动，终极产品的物流、批发、零售等下游市场活动，往往发生在境外，而为了保证供应链和市场的稳定，避免外部要素发生意外给整个生产经营活动带来的不确定性，中国企业便产生了向境外上游生产活动和下游市场活动领域进行投资的战略需求。另一方面，许多国家当前严重缺乏资金，形成对外来资本的深度需求，众多企业纷纷到中国寻找买家，而且出价均处于历史较低水平。这样就给中国企业去海外投资收购带来机会DD有可能以较低的成本购买到外国的优质资产。　　但我们必须正视这样的现实――国内产品的外销多为订货，还谈不上海外营销。只有中国企业自主选择进入海外市场，在海外已经建立了组织架构，建立自己的渠道，并打出自己的品牌，才能算是真正的营销。从这个意义上来说，中国只有少数行业的少数企业，比如：家电业的海尔、TCL，电信业的中兴、华为等，还算有点概念。所以说，中国企业的海外营销才刚刚破题――也正因如此，海外营销巨大的想象空间才那么地诱人，引无数英雄竟折腰！　　成长中的中国企业家，已经清楚地认识到：在国内市场面临的问题，实际上是国际竞争的问题；国内企业成长的问题，就是突破狭隘市场、国际化的问题！而WTO大大地加快这一进程的到来。一些海外营销的先行者，已经在海外营销方面已经积累了经验；国内企业通过营销思路的创新，摸索出不同的适合中国企业实际的海外营销策略，著名海外营销专家谭小芳老师试将国内企业的海外营销策略归纳为三种：　　1、产品导向策略　　曾经有大量的企业采用这种策略，如皮鞋、皮包、玩具等，当时对此类出口型企业的说法，是将这些企业归为“劳动密集型企业”，认为其展开海外营销的策略就是利用国内廉价的劳动力，以低价格作为取胜的秘诀。而随着市场的发展，这种说法无疑落伍了。　　东莞模式对全球IT产业构成的巨大影响，证明我们在资本密集型、技术密集型产业中也具有比较优势；家电等行业，也让我们认识到，国内企业展开海外营销并不是仅仅依靠廉价劳动力；而格兰仕海外营销的巨大成功，又进一步教育了我们，原来海外营销的成本优势，不一定依靠某一生产要素（比如劳动力廉价）取得，甚至可以通过调节整个供应链和全球销售体系来获得。　　一直以来，格兰仕在低成本扩张的领域内发展，不过分强调品牌，这个时候过分强调品牌反而影响其海外扩张战略的展开。自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。　　格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。奉行“总成本领先战略”，无疑会对品牌建设投入不足。这种情况直接导致包括“格兰仕”类的品牌，缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象，无法成为国际市场上叱咤风云的强势品牌。　　更危险的是，经历了一系列价格战的品牌，其忠诚度难以提高，因为维系品牌和消费者关系的仅仅是价格。在对价格问题的讨论中，笔者在多家企业的海外营销课堂上也提到了“价格是把双刃剑”这一观点。海外市场理应获得丰厚的利润，但由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成了一个恶性的循环，边际利润不断下降。　　很多中国的企业对这样的策略可能都很熟悉，但都能用到炉火纯青了吗？让我们来看个例子：索尼在进入美国市场之前，就先派出设计人员、工程师以及其他人员组成的专家组到美国考察，研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。然后，招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助索尼分析如何进入市场，当时他们用低于市场的价格来吸引用户，当用户占有量达到一定份额后，开始逐步回升价格。这种策略就是采用较低的进入市场价格，以便取得一部分市场并进一步达到长期控制该市场。中国企业的思路很大程度上就是刺刀一路拼到地，结果杀的血本无归，价格策略的使用特别要做好调查工作，不要盲目的去做。　　2、品牌导向型策略　　此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。海外扩张，既是公司扩张，也是品牌扩张。海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。海尔品牌国际化发展的秘密，在于“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。而当时的其他厂商，只想卖产品，挂不挂品牌无所谓，仍然是产品导向，销售为主。　　为了推进海尔品牌国际化的工程，公司进一步为这个世界级的品牌，创造了世界级的舞台。在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔?乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的宣传窗口。　　中国企业应该明白：没有品牌的生活将是乞求化的生活，将是终生不稳定的生活。谭小芳老师认为，品牌国际化不该是后来的家庭作业，它应该从一上学的时候就开始了。在现代的商业游戏中，终端品牌的拥有者掌握着最终的商业资源配置的话语权，但目前的情况是：国内企业的品牌意识和品牌打造的能力明显不足。　　比如：中国某公司的销售对象是大型国际企业。该公司经常做行业活动的主要赞助商，希望通过这种方式创造品牌知名度。无奈其主题发言效果不佳，未能让听众产生共鸣，且因过度夸大公司能力，最终给顾客的印象与其初衷背道而驰。还有个例子，中国某大公司在欧洲印发了平面广告，可是由中方提供的翻译材料非常蹩脚，且只留了一个中国的电话号码。令人可气的是，按这个号码打过去，电话接听者还只会说中文。虽然这家公司了解情况后迅速采取行动，但第一印象已难以消除。　　如何为品牌寻求国际化管道？众多的国内企业纷纷开始尝试，2003年年中联想正式明确了进军海外的战略，它要在2010年把自己做成销售额达到100亿美元的公司；下一步，联想集团以8000万美元赞助奥运，成为TOP全球赞助商。通过赞助奥运，大幅度提升联想品牌。联想的这一方法与三星借势奥运同出一辄，20世纪80年代初，三星在韩国只算是个二类角色，通过1986年汉城亚运会的宣传及此后奥运赞助，至2002年，三星品牌价值已经达到83亿美元，跃居34位。　　无论是大举进行品牌建设，还是高额的奥运赞助，都需要大量的资金投入作为支撑，海尔经历过一段“以国内市场养海外市场”的日子，才积累出今天国际化的海尔品牌，同时，品牌投入又是一项长期工程，在品牌经营的过程中，这一投入将继续下去。而联想赞助奥运的费用，同样仅仅是庞大费用的冰山一角，要想真正提升联想品牌，还需要10倍于赞助金额的品牌投入。在1996年亚特兰大奥运会上，有4家中国企业进行了赞助，但由于缺乏周密论证与必要的炒作推广，其品牌推广效果并不理想。　　3、海外营销之中间策略　　美的实现海外营销的是第三条道路：先建市场，后建品牌。2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。谭老师了解到，麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。美的的国际化进程，就是“曲线求品牌”的发展道路：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。　　尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设厂，坚持本土化运作。到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌仅占13左右。对此美的公司认为，建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业只能通过为国际品牌打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。同时，美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。　　渐进的国际化策略，对企业自身的要求最高，需要企业有强大的战略把控能力，能够一步步坚定不移地“按既定方针办”。在我们所接触的企业中，不乏一些企业有长远战略，且不论战略本身是否存在问题，可是能够真正执行的凤毛麟角。不能责怪国内企业家好高务远，战略“假、大、空”，和国际巨头相比，他们仍然不够强大；与常青品牌相比，他们仍然不够成熟。国内企业依然太年轻，国内品牌依然发展中。所以国内企业第三种品牌策略的最大发展阻碍，不是别人，而是企业自己！　　总之，从2001年中国的“全球化元年”开始，我们已经蹒跚着走了十年之遥。在这十年当中，我们拥有了李书福，他的吉利收购了著名的沃尔沃，尽管人们戏谑地称之为“沃尔吉利诞生记”，但我们毕竟攥紧了一个跨国汽车品牌；我们还拥有了柳传志，尽管联想整合IBM的痛苦丝毫不亚于再造几个联想，但在10年当中的某个日子，我们还是愿意为一场虚荣或是赌博进行狂欢；我们也拥有了李东生，他的TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的曲折艰难，使人们意识到，要从“太差了”(TaiChaLe)变成“今日中国雄狮”(Today‘sChinaLion)是多么艰难……但他们毕竟是英雄。在一个英雄辈出和英雄崇拜的年代里，我们愿意见证他们的光亮，并且愿意在光亮的指引下往前走。因为光亮的存在，我们甚至对未来充满了很多虚幻的希望，谭小芳老师希望我们的领先企业的掌门人重视海外营销，做好海外营销
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