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关于工程项目成本的内部控制流程探究
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　　摘要：建设工程项目的施工成本控制是一项贯穿工程项目全部过程的工作，无论是项目招投标阶段还是竣工阶段都不能避免项目成本的内部控制，它作为企业进行全面成本管理的一个重要环节，分为事前成本控制、过程成本控制、事后成本控制。
　　关键词：工程项目 成本 内部控制 流程
　　Abstract: the construction of the project construction cost control is a throughout the entire process of the project work, either project bidding phase or completed stage can avoid project cost the internal control, it as a comprehensive enterprise cost management is one of important link, divided into prior cost control, process cost control, after cost control.
　　Keywords: engineering project cost internal control process
　　中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
　　工程项目成本管理一个贯穿过程、全体职工共同完成一项管理工作，核心工作工程项目成本内部控制。工程项目成本内部控制需要项目经理部门，通过经济、技术、组织、等手段，从采购原材料、实施定额施工与费用包干、施工过程按需领料、竣工核算等多面着手，将工程项目施工成本控制目标成本计划范围之内。在工程项目施工过程之中，根据动态控制原理，有效控制实际施工成本发生过程。工程项目成本内部控制就是指在确保工程质量、安全和工程进度前提下，工程施工企业尽可能地减少每一个环节上的人力物力财力消耗，实现降低成本目的，获得良好经济效益，赚取丰厚利润。
　　一、工程项目成本的内部控制
　　（一）工程项目成本内部控制概念
　　工程项目成本控制就是指确保工程项目质量与进度大前提下，项目部为实现更大效益，根据计划控制全过程科学管理，制定制度，落实各项措施和手段，最大程度降低成本，避免浪费堵塞漏洞。
　　项目部成本控制关键，成本核算的对象是工程项目每一个单位工程成本。
　　（二）工程项目成本内部控制意义
　　工程项目成本管理工程项目管理尤为重要组成部分。为实现工程项目施工成本费用达到合理水平，工程项目成本进行科学预测，合理规划、施工成本控制与核算、进行工程项目成本分析成本考核。工程项目成本的内部控制是工程项目成本管理之中十分重要，施工成本管理上一个难点。工程通常都具有全面性复杂性、系统性，影响到工程项目成本因素也多种多样，这就要求我们在施工过程之中，强化工程项目对各种影响因素管理力度，针对影响工程成本大分项工程部位，作为成本控制关键点，制定有效的管理方法来应对，采取必要措施，工程中实际消耗支出严格控制在目标成本计划范围内，并做到反馈，确保各项费用严格审查，合理使用，使费用支出符合标准，计算实际成本与计划成本之间存在差异进行分析，消除在施工过程中出现浪费损失，善于发现与总结经验教训。
　　二、工程项目成本内部控制流程
　　（一）工程项目成本内部控制流程形成原因
　　工程项目成本内部控制是一个相对系统工程。要降低成本不能仅依赖生产部门财务成本部门来独立完成。工程项目成本内部控制要求各个部门之间，各个负责单位人之间都必须密切配合，整个工程项目过程当中都必须明确分工职责，以保障工程项目目标成本控制最终实现。
　　工程项目成本控制强调是过程控制，对过程成本控制贯穿于工程项目全部流程，从最开始投标活动到合同评审，工程项目策划，再到施工管理以及项目收尾管理与台账、报表等管理。工程项目总指挥部需要加强对工程项目整个流程认识加强对工程项目过程管理与控制，切实保证工程项目每一项管理制度都能够贯彻落实，保障生产安全，确保工程项目质量，保障成本可控与良好信誉等企业管理目标实现，努力克服因管理不善而给工程项目带来成本负担与风险。
　　（二）工程项目成本内部控制流程
　　工程项目成本控制步骤有进对工程项目成本进行科学的预测，制定合理规划落实施工成本控制、进行工程项目成本分析与成本考核、整理成本的资料以及编制成本报告。根据工程项目成本控制要求特点，项目成本控制内容和流程如下：
　　1.企业财务和项目经理，明确自己工程项目施工过程之中所承担具体责任，同时制定目标成本责任成本。
　　2.项目经理负责编制工程项目目标成本，首先要根据施工图纸详细计算实际工程量，确定目标计划所需支出人工费用和实际施工中需要机械费用。
　　3.项目经理负责实施目标成本。项目部内部需要分解责任成本，进行责任书签订。明确成员责任。提高项目部成员责任意识。对工程项目环节、工序都实施全过程控制。
　　4.企业财务部和工程财务部、生产管理部以及物资部一起审定项目成本报告，目标成本具体实施进行监督。
　　5.项目经理部生产管理部门、合同预算部门工程财务部门等对反馈回来工程项目信息展开详细分析和考核，具体程序包括：编制人力物理财力成本计划，工程成本，成本计划到预算部进行审验备案。
　　6.项目部参考计划成本，制定目标成本；财务部门生产管理部门根据计划成本目标成本对成本具体实施控制。
　　7.当工程项目结束的时候，必须根据项目成本控制的具体管理情况兑现项目成本考核和奖惩。
　　（三）完善项目成本内部控制体系，保障成本控制流程顺利完成。
　　建立严密工程项目成本内部控制体系。工程项目成本内部控制体系，需要具体到以下三个独立层次：
　　（1）项目部坚持全过程的融入，实行互相牵制、互相制约制度，完善预防为主成本监控防线。
　　（2）相关工作人员在开展具体业务，应明确自己业务处理权限以及应承担相应责任，针对一般业务或者直接接触客户一些业务，必须经过复核，对于重要业务必须实行相关职能部门的签认制，将责任心强和工作能力比较全面的人员配备在相关部门，实现成本管理程序化和规范化，整个监督过程以及结算都必须定期直接的反馈给财务部门其负责人。
　　（3）在现有审计、稽核和纪检等部门基础上建立一个独立性较强由公司直接进行领导审计小组。审计小组根据内部常规的稽核、项目审计、监督会计报表等一系列手段，对项目部门实行控制，完善有效地监察防线。
　　通过以上三个层次可以实现工程项目成本内部控制体系对工程项目中产生经济业务开展严格的递进式预防、稽查控制，有利于及时发现问题解决问题，规避经营风险与会计风险。
　　总结：工程项目成本内部控制属于当代企业制度中一项重要组成部分，工程项目成本控制将直接的影响工程项目施工企业的综合效益。只有做好工程项目成本的内部控制才能真正的健全现代企业制度，促使成本管理更加科学化。施工企业的项目成本控制应该坚持按照流程进行，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩的兑现，这样才能够实现成本的有效节约，最后实现提高效益的目的。
　　参考文献：
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　　[2]毛洪涛，邹燕，汪娟.渔的本领:施工企业的成本费用内部控制强化――以中铁二局为例[J].财务与会计(理财版).2010(04)
　　[3]李健生，张东楠，闫鹤庆.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用[J].北方经济.2009(20)
　　[4]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[J].会计研究.2008(07)
　　[5]田延平，谢晖，海焰焰.工程建设项目投资成本管理[J].财会通讯(理财版).2007(05)
　　[6]周帅平，刘振峰.施工企业项目经理的激励与约束――委托代理理论及其应用[J].建筑经济.2008(03)
　　[7]王力，徐子华.国内外工程计价模式比较研究[J].建筑经济.2007(04)
　　[8]吴革，张越，杜海萌.日本最赚钱的企业――丰田汽车公司的目标成本法解析[J].现代日本经济.2008(02)
本文出自：http://www.starlunwen.net/jianzhushigong/162941.html
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苏ICP备号&|&主营：、&|&服务热线:400-080-8380&|&企业QQ:&|&　摘要：这是我根据自己的施工经验，参考其他一些资料总结的一篇关于成本方面的文章。希望对大家有所帮助!
　　关键词：施工 现场 成本
　　1.在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
　　2.具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
　　3.必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。
　　现从材料使用和、人力资源、机械使用和三个方面浅谈一下如何控制现场施工成本
　　一、在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%，要想控制施工总成本，在材料和使用上应引起高度重视，加强，减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采买权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
　　1.做好材料采购前的基础工作。
　　工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求;材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
　　2.加强材料在使用过程中的：
　　①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视(各方签字手续必须齐全)，严格。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员(此种至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
　　②也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。
　　③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新(安全帽、手套等等)，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
　　在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
　　摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数
　　另外，对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买?租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等等 。但是在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。例如租赁普通钢轨就现在来讲一般是350元/吨.月，而废旧钢轨价格是元/吨。若租赁时间超过六个月就要考虑购买。这是一个很简单的问题，但在实际操作中有不少人犯过类似的错误
　　3.从细处入手，切实发挥各责任人的作用
　　①项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。
　　②施工技术人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。
　　以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。
　　同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。(现所有的拌合站均能满足这个精度要求。)
　　③物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本失控。
　　边角料的回收是施工项目材料成本不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。
　　二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。材料费占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到：
　　1.在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
　　2.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，的人数应与用工计划基本(完全)吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
　　3.在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”
　　4.项目部内部人员也应该合理配置、加强。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。
　　三、机械使用和
　　施工机械费占施工总成本的10～20%左右，对于施工机械的使用和也是成本中的一个重要环节。
　　1.确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。
　　2.合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备部门。由设备部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。
　　最后还要加强项目部内部成本控制和各项措施的执行力度，必须做不折不扣的落实到位，否则所说的一切都是空话，那不如好好睡一觉或听听音乐。
　　另外还必须定期召开经济活动分析会。
　　主要分析内容为：
　　① 现场已完工程量，监理已签字工程量。
　　② 人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
　　③ 材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
　　④ 机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。
　　⑤ 对工段成本节超给予奖惩。
　　⑥ 对项目部费用控制提出整改措施。
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