名牌打天下
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/ 名牌打天下　
林兄弟想，如果生产一种可以随时拆换的轮胎，定能招徕许多顾客。3 个月 后，他们发明了第一个可在 15 分钟内拆换的轮胎，之后这一速度又缩短为几 分钟。为了说服公众，米其林组织了一次巴黎至克莱定的自行车赛，在公路 上撒了许多钉子，车胎被刺破达 240 次，但都很快被米其林兄弟修好了。1 年后，使用米其林自行车胎的人超过了 1 万。不久，米其林兄弟又制造了第一条马车用的充气轮胎。当时，法国总共有 200 辆以蒸气机或汽油发动的“无马马车”，最高时速只有 35 公里。米其 林兄弟认为，只要换上充气轮胎，就既可改善防震状况，又可加快行驶速度。 但他们的看法并没有马上获得大众认同，许多人还贬低这种观点。米其林兄 弟利用各种展览会宣传他们的新产品充气轮胎，让参观者坐在充气与实心的 轮胎上转动，亲身感受充气轮胎的舒适。1899 年 5 月 1 日，一辆装上米其林 充气轮胎的电动汽车创下了 100 公里时速的纪录。随后，米其林兄弟专心注 重制造赛车轮胎，并参加各种车赛，每次都凯旋而归。1906 年，米其林发明 了可拆换的汽车轮碉，方便携带充气胎。雷诺装上这种轮胎参加比赛，结果 又得冠军。就这样，米其林兄弟在充气轮胎方面的研究与生产进展得十分迅速。　　第一次世界大战期间，由于原料供应不上，米其林不得不中断了轮胎生 产，转而生产飞机。战后，米其林又恢复了轮胎生产。他们制造了第一个用 于轿车的低压轮胎，第一个载货卡车用的低压轮胎，第一个特殊防滑轮胎等， 在英国、德国、西班牙、比利时、荷兰等欧洲国家陆续开办了工厂，销路越 来越好。二战把米其林的许多工厂夷为平地，轮胎生产遭失损失，但他们加强了新产品的研究开发。他们的研究人员设计出了子午线层轮胎，引起战后轮胎 业的一场革命。这种轮胎一改传统轮胎的设计，先用一层辐射型的线作底， 然后在接触地面的底部加上两至三层交叉的钢丝。这样，轮胎底部就形成无 数个小三角形格子，而三角型是最稳定的结构形式，车轮扭动对它们影响不 大。相对于传统的斜交层轮胎，子午线层轮胎安全、耐用、省油、舒适。米 其林在各种地形作的试验表明，子午线层轮胎的平均寿命是普通轮胎的 2 至2.5 倍。因此，这种轮胎受到汽车、载重卡车、飞机、摩托车等各种交通工具的青睐。　　1946 年 6 月，米其林公司正式申请了子午线层轮胎的专利。他们在那些 被战争破坏的工厂里，建立起新的生产线，大力推广子午线层轮胎新技术， 而且品种不断创新。到 70 年代，西欧各类汽车已经全部改用子午线轮胎，传 统的斜交层轮胎在欧洲市场上消失，北美等其他地区也开始使用这种新型轮 胎。战前，米其林在国际轮胎行业排名第 11 位；战后，凭着子午线层轮胎， 生产不断扩大，地位迅速上升，到 80 年代中、后期一跃而成为世界第一大轮 胎生产企业。美国的一些轮胎企业开始时不承认子午线层轮胎的优势，等到 他们意识到这种新型轮胎的确代表着不可抗拒的潮流再转向时，大部分市场 已被米其林公司占领了。目前，拥有 12 万员工的米其林公司每天生产 3500 种、65 万 5 千个轮胎，行销全球 170 个国家和地区，是名副其实的世界的轮 胎大王。　　从上述过程不难看出，米其林公司之所以能够一步一步走向成功，就在 于他们时刻关注着广大用户与消费者的愿望，准确地把握了市场需求的脉 膊，并且以创造性的劳动开发出一个又一个适销对路的产品，这样才赢得一　　个吏比一个大的市场，终于摘取到世界轮胎大王的桂冠。可以说，米其林公 司的历史就是一个成功地适应市场、创造市场的企业发展典型范例。三、适应和创造三个层次的市场　　市场是动态发展的，从这个角度考察，可以把市场区分实现市场、潜在 市场和未来市场三个层次。成功的企业，是那些能够以自己的产品适应现实 市场、挖掘潜在市场、开辟未来市场的企业。因为这样的企业，不仅现在拥 有广大的顾客，财源茂盛，而且拥有光辉灿烂的未来，能够长盛不衰。　　谁都知道，法国香水驰名世界，其中不乏价格惊人的上品。在法国，人 们大致可以凭着香水气味的雅俗判断一位先生或女士的身份。然而许多人可 能不知道，香水的起源和消除臭味有着密切关系。 18 世纪的巴黎是一个拥有 60 多万人口的大都市，虽然繁华美丽，可空气却十分污浊。伏尔泰在 1756 年写的一本小册子《美化巴黎》中描述着：“设在窄巷中的肮脏市场使人不 敢驻足，到处散发着恶臭??街道昏暗、狭窄、丑陋不堪，似乎代表着一个 最野蛮的时代。”巴黎的空气中散发的臭味还同当时墓场与居民区相邻、腐 败的尸体污染了空气有关。另外，当时的社会时尚是不轻易洗澡，因为那时 人们认为洗澡是一种治病的手段，如果没有医生的吩咐，就是巴黎上流社会 的绅士、淑女也是如此。可以想象，我们今天看来雍容华贵的巴黎社交界， 其实当时气味并没那么高雅。这就是与臭味抗衡的香水应运而生的缘由。开 始，最受欢迎的是动物性香料，如龙涎香、鹰香、麝猫香一类。18 世纪中叶 以后，巴黎人才认识到洗澡的重要性，巴黎陆续建立起十几家公共浴室。因 此，动物性香料由于气味过于呛人而逐渐失去巴黎人的青睐，人们的兴趣转 向植物性香料，柠檬、桔子、玫瑰花等都可以制成香袋、香水。法国南部的 里维埃拉沿海气候湿润，当地小镇格拉斯就成了用来制成香水的各种鲜花的 栽培中心，直到今天，这里仍是制造香水的重要地区。根据社会时尚和人们的现实需要去开发和生产适销对路的产品，这样的决策相对来说是比较容易做出的。难的是如何寻找和发现人们的潜在需要， 并把这种潜在需要变成企业享有的现实市场。哪个企业能做到这一点，它就 能出奇制胜，获得可观的经济效益。让我们看一看世界最大的体育用品厂商——德国爱迪达公司改进足球鞋创效益的一则佳话吧。据悉，足球鞋最早是由英国人于 1895 年制造出来的。 当时，每双鞋重有 585 克，到本世纪 50 年代，鞋重仍有 500 克。一双足球鞋 重几克、轻几克，甚至连足球界的行家，对此都未引起足够的关注。但爱迪 达公司却时时注意着挖掘潜在市场，不错过任何一个可能的机会。他们专门 研究了足球鞋的重量问题。结果发现，鞋的重量与运动员的体力消耗关系极 大。在每场 90 分钟的足球比赛中，平均每个运动员要在场地上跑 1 万步。若 每只鞋减轻 100 克，就可以大大增强运动员在场上的拼搏能力。半个多世纪 以来，鞋重之所以一直减不下来，主要是鞋上的金属鞋头占了很大的份量。 实际上，在 90 分钟的比赛中，每个运动员的脚碰到球的时间总共不到 3 分钟， 就是最好的前锋能接触到球的时间，顶多也是 4 分钟。因此，爱迪达公司果 断决定突破几十年的习惯，摒弃金属鞋头，设计出重量只有原来一半的高质 量足球鞋。新产品一投放市场，就不径而走，深得足球界的青睐。　　日本的索尼公司在创造市场方面堪称一流。按照盛田昭夫的说法，索尼 公司的经营政策就是：以新产品去引导消费，而不是先调查消费者喜欢什么 商品，然后再投其所好。他们开发出的风靡世界的超小型盒式单放机　　“Walkman”（原意为步行人，中国消费者习惯称之为随身听），可以生动地 体现索尼公司善于创造市场的经营思想与战略。有一天，索尼公司的创始人 之一井深先生抱着一台本公司生产的便携式立体声盒式录音机，头带一副耳 机，来到盛田昭夫的房间，说道：“我想欣赏音乐，又怕妨碍别人，所以， 就要带上耳机，可以边走边听。不过，这家伙太重了，实在受不了。”说者 无意，听者有心。井深先生的烦恼，促使盛田昭夫把自己酝酿已久的想法立 即付诸实施。他找来技师，希望他们着手研制超小型放音机。按照盛田昭夫 的想法，是将原高性能小型盒式录音机中的录音线路与喇叭取出，然后放进 一个立体声放大器，当然，最关键的还必须配上一副轻便小巧的耳机。对盛 田昭夫的设想，谁也不敢公开取笑，但盛田昭夫知道，他们都不同意。当然， 大家还是开始了试制工作。样品很快送来了。体积小，音质好，令盛田昭夫 非常满意。他对这一绝妙的新产品倾注了极大热情，但销售部门却无动于衷， 断言它卖不出去。有时盛田昭夫似乎也觉得，一种谁都不感兴趣的产品，唯 独自己在穷张罗，是不是过于滑稽了点呢？但盛田昭夫还是确信自己的思路 是对的。他向大家保证，此次计划的一切责任均由自己完全负责，绝不后悔。 对于这一新产品的名字，一些年轻职员把它叫做“Walkman”。盛田昭夫起初 觉得这个名字从英语角度看在语法上不够规范，索尼在美国和英国的分公司 也要求更改名字。但经过在世界各地的广泛调查，发现非英语国家中， “Walkman”这一名称最受欢迎，因为谁都知道“Walk”（步行）和“man”（男人）的意思。于是他们下定决心，在全世界范围内，统一以“Walkman”命名。盛田昭夫是“Walkman”的狂热鼓吹者。这个产品面市后，果然不负众 望，空前畅销，连盛田昭夫本人也深感意外。正是这一不起眼的小小的产品， 改变了世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方式。要是当初索尼公司的领导 集团没有坚定不移地引导消费、创造市场的观念，在新产品开发过程中遇到 困难时犹柔寡断，丧失挖掘潜在市场的良机，“Walkman”也只能胎死腹中。 在科学技术迅猛发展的当今时代，企业投身于市场竞争的浪潮之中，其 眼光超越现实市场而看到潜在市场，这虽属不易，但仍然不够。为了谋求长 远生存与发展，企业要站得更高、看得更远，要加强对今后十几年、几十年 甚至更长时间的未来市场的研究与预测。因此，有些产品尽管现在没有什么 实用价值，不会给企业带来什么市场，但从长远看，对于应用高新技术去解 决世界各国普遍面临的资源、环境、人口等诸多领域中的难题却很有意义， 那么，企业对这样的产品就不能不予以关注。最近，日本丰田汽车公司研制 成功一种使用新型能源的汽车——镍氢电池电动汽车，最高时速可达 120 公 里，电池使用寿命约 7 年。这种汽车的最大优点就是解决了各种汽油和柴油 车不可避免的废气污染问题，是克服发展汽车产业和保护人类赖以生存的环 境二者矛盾的一种可供选择的车型。虽然这种汽车价格较高，技术上还有一 些问题尚得完善，目前不可能推广，但是丰田公司态度十分积极，投入很大 力量抓紧攻关。他们的目的就是面向 21 世纪，为开发极有前途的未来市场而建立强大的技术储备。这种长远战略眼光是非常令人赞许的。 至此，本章以三节的篇幅，运用许多企业实例，全面阐述了现代产品观念、产品适销对路的含义以及这样的产品对于企业生存发展的重要作用。应 该指出，这三个方面的基本理论观点是贯穿全书的指导思想。大量实践证明， 深入理解并灵活运用这些有关产品的最基本的理论观点，对于搞好企业的产 品开发与生产，增强企业竞争力，具有十分重要的意义。　　用户是我们公司得以生存的主宰。用户的需求不断变化，所以你必须不 断进行产品更新换代。——米拉克伦公司总裁第 2 章 产品开发——企业争竞力的源泉（上）　　当前的社会是变革激烈的时代，其变化之快常常是人们难以预料的。企 业置身于不断变化着的经营环境中，老传统的做法，固守一方的思维方法， 不能适应当前的环境。迄今为止在市场上畅销的产品，可能突然在同一市场 中被排挤出去，或者为其他公司的产品所取代，或者由于不能适应环保等社 会要求而难安稳地继续存在。　　然而，不论任何时代的到来，只要能拿出良好的得到人们重视的产品， 就是说能够开发出与竞争对手的产品相比对顾客有真正吸引力的产品，这个 企业就能保持坚强的经营力量，生意就能兴隆，企业就能很好地生存下去并 得以发展。因此，对于企业来说，虽然强化财务体质，增强销售力等很重要， 但是产品开发是企业的最主要的功能，是企业竞争力的源泉。　　第一节 决定企业经营成败的产品开发力　　“开发就是经营”，这是卡西欧公司成功的要诀。他们认为开发产品是 创业之本，也是和竞争对手竞争之本。他们成功的这一秘诀，也是所有成功 的企业的共同经验。一、产品更新是企业发展的生命线　　在激烈的市场竞争中，不论是哪家企业，胜利和失败的决定因素，都取 决于企业能不能用性能更好、质量更高、成本更低、款式更新的产品压倒对 方，也就是能不能经常地有新产品上市。之所以如此，是因为存在着产品市 场寿命周期规律的作用。　　所谓产品市场寿命周期，就是指产品从投入市场，经历投入期、成长期、 成熟期和衰退期，最后退出市场的过程。任何一种产品虽然这一周期的长短 会不同，但都脱离不了这样一个发展规律的制约。如果企业不能在一种产品 的寿命周期完结的时候，把新的产品推入市场，那么这个企业的生命周期就 随着这种产品的衰退而进入衰退期，一旦产品生命周期完结，企业就面临倒 闭的危险。企业想久盛不衰，不被一种产品寿命所左右，那就得不断开发新 产品。在第一代产品成长的时候，就要立即研制第二代产品；在第一代产品 进入成熟期时，第二代产品进入小批量生产；在第一代产品进入衰退期时， 第二代产品进入成长期，代替老产品，占领市场。同样在第二代产品进入成 长期时，又要研制第三代产品。就这样，企业未雨绸缪，形成销售一代、试 制一代、研究一代、构想一代的局面，才不会失去市场，在竞争中落败。这 种做法就好比小孩吃饺子，肚里咽下一个，嘴里吃着一个，筷子上夹着一个， 眼睛还盯着盘里的一个。企业必须有小孩吃饺子的这种精神。产品市场寿命周期要受到新技术转化为新产品的速度影响。在当今新技术革命的时代，这种转化时间越来越短，40 年前平均周期是 8 年，20 年前为5 年，10 年前为 3 年，与日常生活密切的消费品则更短，发达国家一年创新 产品产量要占全部产品产量的 40％以上，而我国则 10 年一贯制，品种规格 少，档次低，自然缺乏竞争力。象丰田公司仅小汽车就有十多种型号，又有 不同车体、变速器、内部装备。据称，丰田小汽车，每两年就要改型一次， 两年中还有一次局部改型，每个车种要提前两年做出设计。有些品种还在畅 销的时候，就开始研究更新产品。目前，丰田公司已在研究公元 2000 年推出 的“幻想牌”汽车，而且在研究计划中已列出 2050 年的产品开发设想。卡西 欧产品公司认为，如果只固守一两种产品，和其他公司竞争就会被淘汰。因 此，该公司每抛出一些主力产品，过一两年就人为地促使它陈旧，抛出一些 更新的产品取而代之。
美国最大的一家机床公司——米拉克伦公司的总裁说：“作为公司总裁， 从组织生产方便考虑，我希望一切永远不变，所有产品都规格化，照老样子 生产下去，这样可以省掉许多麻烦。但是，用户是我们公司得以生存的主宰。 用户的需求不断变化，所以你必须不断进行产品更新换代。”①在这样的思想 指导下，他们强调要看得远、想得远、早下手、早做准备，他们在市场竞争 中领先的一种磨床，早在 20 年前就已经着手研究设计了。二、产品开发能力决定企业竞争能力①
初保泰《美国怎样发展新产品》，生活·读书·新知三联书店，1980 年，第 14 页。　　80 年代到 90 年代被视做人类社会开始进入技术的时代。无论是国家或 企业，如果忽视了科学技术进步和市场新动向，贻误了研究、开发良机，很 快就会成为时代的落伍者，走向衰退的道路。只有创造出新产品并不断地强 化研究开发能力，才是国家或企业生产力的源泉。曾自我夸耀为世界最强大 的美国汽车工业，仅仅由于向大众节能小型汽车的转产的步伐迟缓，就遭受 到日本汽车的排挤而陷入困境，微电子学所引起的技术革新，可以说是一场 比第一次产业革命影响更大的产业革命，欧洲各国对此反应迟钝，日、美就 在电子市场上形成了垄断势头。　　在日本电子计算机工业史上著名的“台式电子计算机之战”就是卡西欧 和夏普两家公司在产品开发方面爆发的旷日持久的竞争。　　1964 年夏普公司研制的第一台电子计算机有 25 公斤重，使用了约 4000 个半导体晶体管。在研制第二代产品时，半导体技术专家佐佐木提出了要实 现台式电子计算机“袖珍化”的新目标，其途径是集成电路化。到 1967 年， 仅用三年夏普就研制成采用了集成电路技术的第二代产品“夏普小型 CS—16A”。4000 多个零件减少为 59 个集成电路和 650 个零件，重量减轻到 4 公 斤，一只手即可轻易提起，价值降低了一半，每台仅售 23 万日元。从这时起， 日本在台式计算机领域开始压倒欧美。1969 年，夏普公司又采用美国洛克韦尔公司生产的金属氧化膜大规模集成电路技术，把台式电子计算机的零件减少到 450 个以下，仅为一号机的 1％，售价降至 97800 日元，仅为一号机的五分之一。　　卡西欧公司于 1966 年前后则相继推出了“鲁特 001 型”、“鲁特 164 型”和“卡西欧 101 型”等新机种，性能与夏普 1964 年的小型机相同，并且 开始向海外出口其产品。在夏普公司的大规模集成电路台式机面市一年后，卡西欧公司也成功地研制出“卡西欧 AS—80 型”产品，价格仅 38800 日元。这种新产品使用的电 池，可连续工作 30 个小时。集成电路技术带来了电子计算机的大批量生产， 并开始走上普及化阶段。卡西欧公司抢先一步走上把电子计算器普及到个人 及家庭主妇中去。公司年轻的技术专家志村领导的六人秘密小组发现，家庭 主妇几乎天天都要上街购物，同数字计算打交道是她们不可缺少的事情。如 果能研制出适合她们的产品，肯定会大有市场。经过市场调查，他们得出这 样的结论：适于家庭妇女等一般市民使用的电子计算器价格必须在 10000 日 元以下。他们开始设计这种廉价计算器。经过反复研制，他们设计出仅具有 加减 6 位数，乘除法 8 位数功能的计算器。与市场上销售的产品相比，它的 结构简单，功能缩小，因而大大节省了材料费。更为重要的是可以实现大批 量生产。1972 年 8 月，“卡西欧迷你”计算器诞生了。它小巧玲珑，可以放 在手掌之上，售价仅 12800 日元。产品一上市，立即走俏，月产量高达 18万台。仅一年半时间，便畅销 200 万台。电子计算器进入了家庭。 这一成功给了其他电子计算机厂家以致命一击。为了免遭被淘汰的命运，各厂家纷纷仿效卡西欧研制更为廉价的新产品。同行之间的竞争使电子 计算器售价直线下降，从 1 万日元降至 5000 日元至 3000 日元。在这场白热化的开发竞争中，夏普公司制订了“734 计划”；即要在 1973年 4 月推出新产品。其技术开发目标是：液晶显示，干电池工作寿命 100 小 时，薄型化。1973 年 1 月，夏普公司的名称为“EL—805”的第四代台式电 子计算器研制成功。它的厚度为 2.1 厘米，重 200 克，仅 20 个零件，售价26800 日元。1975 年 4 月，夏普公司受一种闹钟手表启示，开发出接触式键 盘计算器“EL—8010”，其重量仅 100 克，耗电仅为“EL—805”的四分之一， 仅用 12 个零件，厚 9 毫米，价格为 9900 日元，被称为“日记本式计算器”。 一年之后，夏普又推出“EL—8020”产品，10 个零件，重 62 克，厚 7 毫米， 价格仅 7500 日元。　　在此期间，卡西欧当然也没有坐以待毙。它在 1978 年推出“名片式”超 薄型计算器，使用了太阳能电池，厚度为 3.9 毫米。80 年代，它又研制成功 厚度为 0.8 毫米、重 12 克的“胶片式计算器”，可以放进名片夹、钱包中去。 至此，许多公司被淘汰，日本的计算器市场被关西的夏普和关东的卡西 欧两家公司瓜分。竞争还未结束，随着超大规模集成电器技术的发展，两家又在袖珍机方面深化革新，展开新的竞争。 国际手表生产竞争也是在产品更新竞争中展开的。瑞士、日本、香港是世界三大手表生产基地，在产品开发竞争中形成“鼎足三分各自雄”之势。 多年前，瑞士手表象其制造商宣称的那样，精密、不随潮流变化。他们制造 的发条机械表在 70 年初期在世界手表市场上的占有率为 70％，欧米茄、浪 琴、梅花等名牌表，在全球声望很高。但是 70 年代末期，由于电子科技在钟 表业的应用，电子手表诞生了。1973 年仅香港一地就生产了 2.8 亿只手表。 这时瑞士手表在世界手表市场占有率下降到 20％，瑞士的“钟表之王”桂冠 已然丧失。日本由于研制了最早一代的数字电子表而一技独秀，成为日本竞 争手表市场的本钱。香港手表厂商并未偃旗息鼓，又打出了指针型石英表， 结果一炮打响，销量大增。日本企业也不甘落后，马上研制出多样的新式石 英表，价格低，功能胜过香港表。面对港日咄咄逼人的态势，瑞士钟表业好 几年难以喘气，处于守势。但瑞士钟表业毕竟根基厚、技术强，在对世界手 表形势进行认真分析后，他们最早试制成功一种电池驱动、塑胶质的廉价手 表，零件从 90 个减少到 51 个，既降低成本，又减少了出故障的机会。这样 的手表很快在联邦德国、英、美市场上畅销。三、开发新产品具有“不战而屈人之兵”的功效　　一般认为，所谓竞争力就是自己的产品的竞争能力。企业在研拟生存策 略时，通常都把重点放在打败竞争对手上，也就有了“商场如战场”的说法。 其实，真正聪明的策略是避开竞争。孙子兵法说得好：“不战而屈人之兵， 善之善者也。”因此，市场竞争的根本并非在于击败对方，而在于如何创新 产品，满足用户需求，特别是潜在需求。3M 市场战略的基本思路是：回避价格竞争，不断制造高附加价值的新产品，以便在原有市场中开拓新的生存空间。　　3M 虽然是个大企业，但若其他企业的类似产品采取低成本政策时，3M 便毫不迟疑地选择撤退之途。3M 的目标，主要放在可独占市场 3～4 年，并 由此获得产品高附加价值带来的利润，生产其他企业必须耗费数年时间才能 追上的新产品，这才是 3M 的真正目标。　　以制造卫浴用品而闻名的日本花王公司，在淋浴精充斥市面的情况下， 并没有推出打着花王品牌的淋浴精加入激烈的市场竞争，而是从日本人的生 活需求、习惯出发，发掘出新产品。　　由于日本人十分热衷洗温泉，花王公司便针对这一点推出形如大号汽水 片的淋浴片剂，内含温泉中特有的矿物质成分，只要投两片到浴缸里，就能 享受到洗温泉的效果。结果这种温泉淋浴片剂上市不到一年，就把旧有的各　　式淋浴精打得落花流水，很长时间没有竞争对手。 利用先进的技术发展“绝活”，这是美国全录公司的成功之道。该公司原名叫哈罗依德公司，30 年代时，由于竞争对手柯达公司就在其附近，发展 前景很不乐观。于是公司在 40 年代努力发展新产品，终于在 1945 年推出了 第一部采用静电复印技术的“全录 914 型”复印机。1961 年，公司正式更名 为全录公司。1966 年，全录公司复印机产品的市场占有率在美国高达 66％， 在意大利、西欧、日本等国也占有 60％左右。　　70～80 年代，虽然遭到来自 IBM 公司、日本佳能公司的有力挑战，但是 该公司始终执世界复印机市场之牛耳，独尊之地位未被动摇。其成功的秘诀 在于：注重开发性能更优良，出售品质超群的创新产品。　　60 年代初，美国有 40 多家复印机制造商，其功能各有特点，如用红外 线法，染色法、照相法等等，这些都是湿式复印方法，也就是利用感光体的 作用，再用特别的经液体药水处理而成的复印纸张，使用上颇不方便。这时， 全录公司则推出不用液体药水来处理，也不用特别感光纸的新产品。这种干 式复印机，是利用静电的性质，把文字和图象都能在三、四秒钟内很迅速、 很清晰地复印出来。虽然机器的售价比别人高出许多，但由于品质超群，在 市场上十分畅销。继“全录 914 型”风靡市场后，全录公司又推出“全录 2400 型”复印机，更令世界用户青睐。这种复印机操作十分方便，一分钟就能印出 40 张纸。当 复印机广泛普及，客户为价格昂贵的复印纸发愁时，全录公司又发明一种静 电气法专利。应用这种技术，用普通纸就可以复印出十分清晰的名字、图像。 全录公司就是运用产品创新，在激烈的竞争中独树一帜，避开与同行的恶性 竞争，取得成功的。四、新技术新产品开发能力是强化经营战略的关键　　增强技术开发能力，并且制定出成功的研究开发战略是其成功的条件， 这种研究开发战略就是将研究开发的主力放在哪个领域的哪个产品上。从日美化学企业的经营战略比较来看，经过第一次石油危机的减量经营时代后，现在都将重点由通用化学（即难以实现产品差别化的基础化学产品） 向附加价值转高的专用产品转移。美国道化学公司将销售额的 3.4％用于研 究开发费，其中一半用于开发和改良附加价值较高的最终产品。专用化学产 品与通用化学产品相比，销售利润率要高得多。由于是通过企业独自的技术 开发出来的，容易实现产品差别化，很少卷入价格竞争之中。正因为如此， 专用化学产品成为道化学公司的战略部门。　　日本三菱化学工业的研究开发费为 230 亿日元，相当于销售额的 3％， 主要用于扩充稀土、特殊耐高温树脂等电子工业材料和医药、食品等产品。 而住友化学公司则将研究开发转向以农药和医药为中心的精密化学。　　第二节 创造产品差别化优势的技术创新　　在科学技术日新月异、市场需求瞬息万变的现代社会里，世界知名企业 有的适应时代潮流而崛起，有的在竞争中落后于对手而后又追赶上去，也有 的则走向衰败而被淘汰，造成这种结局的关键之一就是产品和技术的创新， 以差别化为竞争策略获得相对优势或绝对优势，只能依靠创新。　　美国著名的行销学专家菲利菲·科特勒先生指出，在现代竞争条件下， 不断创新是企业避开死亡命运的唯一途径。日本著名企业家、索尼公司的创 始人之一盛田昭夫认为，索尼的成功在于“索尼首创、他人尾随。”　　美国王安电脑公司发明了电脑磁芯记忆装置专利，在 60 年代不断推出新 产品，70 年代又推出办公室电脑，开创了办公自动化的新时代。从 60 年代到 80 年代初，公司的销售额和利润增长达 20 倍。但到 80 年代中后期，各国 计算机公司奋起直追，特别是日本的电子行业骤然崛起，时至 1985 年，日本 记忆体市场占有率上升到 80％，但王安公司满足于自己在设什和科技水平上 的优势，仍以中型电脑为主攻方向，跟不上转型期的到来，结果逐步失去了 市场。而与此同时，1BM 在 70 年代就致力于改进设备，提高技术，从而大大 降低了生产成本。80 年代当计算机行业的竞争对手向 1BM 挑战时，mM 依靠持 续的技术创新和积累，在关键在产品系列战胜了竞争者，确立了在计算机市 场上的霸主地位。世界各大企业产品开发的历史，往往是一部技术创新的历史。　　1842 年西门子公司获得了电气技术领域的第一项发明专利——金银电 镀法；1845 年又发明了自动断续指针电报机；1946 年又第一个解决了电线绝 缘问题；1847 年用这种电线取代了从柏林到格罗斯培尔的地下电缆；1866 年用电磁铁取代了永久磁铁；1881 年制造出世界第一部有轨电车。由于西门 子公司把电磁感应原理转化为发动机，使社会进入电气化时代。贝尔公司发 明了电话，开创了机器说话的时代，而其晶体管的发明则使人类又进入半导 体时代。德克萨斯仪器公司首创集成电路，将社会推入微电子时代，从而导 致了信息革命。杜邦公司和法本公司首创人造橡胶；杜邦公司又创尼龙；帝 国化学公司生产出了聚乙烯，这三项发明奠定了三大合成材料的基础。从飞利浦公司的百年发展中，我们可以看到一份辉煌的技术创新年表。该公司建于 1891 年，到 1991 年成为世界电子消费类第六大生产商，居世界500 家大公司的第 29 位。1914 年该公司发明了内置聚光镜的投射灯；1917 年生产了世界上第一只无线电真空管；1922 年第一只 X 光管问世；1926 年五 极真空管诞生；1932 年生产钼灯路灯；1949 年发明了非金属磁体；1957 年 生产了全新的铅光导摄像管；1960 年生产了全新的推基式晶体管；1965 年研 制成功全新的电脑电子记忆系统；1970 年研制 Locos 高密度集成电路生产程 序；1972 年推出光学录像激光视盘技术；1980 年核磁共振成像系统被应用于 医疗诊疗器中；1986 年推出了硅片摄录影像管所用的影像感应器；1990 年实 现了红绿激光技术；1991 年发明了 QL 感应照明系统。百余年中获专利 3000 项，不断创新从而使公司新产品层出不穷。　　从 1847 年到今天，整整 149 年过去了。在世界经济的大舞台上，多少企 业被无情的市场淘汰，恐怕谁也数不清。德国西门子公司虽几经沉浮，但依 靠技术创新，终究在激烈市场竞争中脱颖而出，成长为世界著名的巨型企业。 在西门子公司的发明册上，可以看到一系列欧洲或世界第一：第一部电　　话自动交换机，第一部长途电话，第一部电动机，第一部电力机车，第一台 电子显微镜，第一部电传机??。在德国电气技术方面的全部专利中，西门 子独占四分之一以上。公司每年用于研究开发的经费，占德国电气工业全部 科研经费的三分之一左右。据统计，在西门子十多万种产品中，从问世到淘 汰不到 4 年的占 90％还多。正是注重科研开发工作，并不断把新技术成果转 化为现实的产品，西门子公司才成为在海外销售额占其全部 50％的大型跨国 公司。　　现今，西门子还把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能 利用、光通信技术等课题作为科研攻关的重点，力争尽快有新的突破，使公 司在新技术产业中牢牢占据主动地位。　　西门子的成功，可以归结为一句话：时刻站在科技发展的前沿，不断促 进产品创新。　　就深化创新加速工业化进程而言，日本强于美国，而 70 年代未 80 年代 初崛起的韩国又胜日本一筹。韩国轿车工业 60 年代中期起步，而 80 年代就 跨入了世界十大轿车生产与出口国之列。其创新发展中有两大特征：一是适 当地引进国外技术与资金，进行模仿改进创新；二是持续开发多层次新车型， 适应市场需求，增强竞争能力。为了开发新车型与配套技术，韩国轿车工业 的研究和开发费用增长一倍，由 1.2％上升到 2.4％。拿韩国现代公司来说，从 1967 年建成后不断推出新车型。　　1974 年 Pony 型轿车上市；1982 年 Pony Ⅱ型上市；1983 年高级轿车 STELLR 上市；1985 年，前轮驱动的 EXCEL 和 PRESTO 上市；1986 年大型轿车 GRANDEUR·2.0 上市；1989 年高级轿车 GRANDEUR3.0V6 上市；1990 年，中小 型轿车 ELANTRA 上市；1992 年残疾人用车 SONATA 和尖端大型轿车 GRANDEUR 上市。该公司开发整车周期仅需 45 个月，变型车只需 30 个月。正是由于持 续的产品创新，其轿车产量由 1980 年占韩国总产量的 49.70％上升到 1988 年的 74％，1990 年生产轿车 90 万辆，成为世界第 10 大汽车企业。1986 年 打入美国市场，销售达 16.8 万辆，1987 年增加到 26.4 万辆，创下外国车头 年销售最高纪录。技术创新促进了产品创新乃至产业创新，增强了企业和国家的体质，因而发达国家都把激励企业创新作为进入 21 世纪的重要战略。第三节 产品创新的途径和方法　　新产品的产生是需要创造性劳动的，这种创造性的劳动必须遵循一定的 规律，找到有效的创造途径，才能提高产品开发的市场成功率，才能多出创 意，快出创意。本节拟就如何发掘新产品创造的有效途径和方法，作些抛砖 引玉式的探讨。一、市场需求是产品创新之母　　新产品如果只是在技术方面领先的话，生产出来的产品也不一定就能销 售出去，因此，企业在开发新产品之前，必须以市场需求为基础，系统地从 市场需求出发，确定创新的课题，发掘新产品，这是体现企业经营观念是否 以市场为导向的一个根本的问题。许多企业在进行投资和产品开发决策的时 候，都花大力气对市场需求和消费者的意见进行调查，对消费者的消费习惯、 消费的购买行为做出预测。如中外合资的广州宝洁公司，每推出一个新产品 之前，不仅公司的市场研究部要进行市场调查，还委托社会上专业的市场研 究机构深入了解消费者。他们搞市场调查可谓不遗余力，花在这方面的费用 通常占新产品开发费用的 20％，有时甚至达到 40％。由此，该公司推出的系 列洗洁化妆品都有鲜明的市场定位，十分受消费者的欢迎。消费者的需求有现实的需求，也有潜在的需求。而在潜在的需求中又有两种情况：一种是用户已意识到自己有这种需要，但是由于种种原因，例如 产品尚未生产出来、产品素质不对路、缺乏购买力、关联产品不配套等，还 不能实现；另一种是用户客观上存在但还未认识到的需要。企业通过洞察消 费者需要的不同情况，采取不同的新产品开发思路，把这种潜在的需求转变 为现实的需求。这种开发别人尚未想到的产品的思路，可以说是唤起需求的 产品开发或创造市场的产品开发。日本著名企业家、索尼公司的创始人盛田昭夫在谈到产品发展问题时指出，索尼公司的政策，并不是完全投消费者所好，而是以新产品去引导他们 进行消费。他认为消费者不可能从技术方面考虑一种产品的可行性，而企业 则可以做到这一点。这是一种创造市场，开发产品的独特思路。所谓创造市 场，虽然从根本上说还是要体现消费者的需要（因为任何企业都不可能超越 法律让消费者去接受他们根本不需要的产品），但这不是消费者提出具体需 要在前、企业提供产品和服务在后的生产，更不是去适应早已尽人皆知的现 实需要，相反，而是积极主动地研究、设想和发现消费者实际存在的、然而 却没有自我意识到或处于模糊意识状态的需要，即主动地挖掘消费者的潜在 需要，创造出适合的产品，从而创造出过去没有的市场。索尼公司十分推崇这种做法有其原因的。　　1949 年底，索尼公司制造出日本第一台 G 型磁带录音机。它象一只大皮 箱，重约 45 公斤，定价 17 万日元。在 50 年代的日本，大学毕业生就业时的 月薪还不到 1 万日元。这一价格使产品成了高级消费品。结果 3 个月只售出 一台。井深大和盛田昭夫派人去调查原因，反映有三个：一是价钱太高；二 是人们不会操作；三是人们不知道它有什么用途。实际上连负责代销的桥本 本人也不知道其派何用场。　　日本的教育一向把重点放在读写和珠算上，战后在美军占领下，提倡英 语和电化教育。针对这一情况，井深大和盛田昭夫决定首先把中小学校作为 突破口，认为至少每个学校卖一台没问题。　　　　他们派人了解各学校的预算，然后把全部技术人员集中到伊豆半岛的风 景区——热海，关在饭店里，集中力量解决录音机的体积大和价格高的问题。 他们提出的目标是 6 万日元。经技术人员十天钻研，终于研制出一种结构简 单，坚实耐用，体积小而价格便宜的机型——H 型磁带录音机，价格为 8 万 日元。　　盛田开着卡车，拉着录音机到全国各地的学校作宣传，介绍录音机的功 能和用法，很快就有人开始购买了。两年之后，全国 4 万所中小学校约三分 之一都购置了 H 型机。接着消费者层又扩大到法院、警察局、广播电台、银 行、公司和个人。　　盛田昭夫将这一经验归纳为，每当开发新产品时，要首先教育市场（消 费者）。厂家不是在向消费者出售自己的新产品，而是在出售自己的新思想， 要让消费者把目光转向其尚未认识到和尚未得到满足的需要上来，即厂家应 创造市场，而不是消极地满足市场的需求。　　日本警备保障公司通过洞察社会变化，开创新行业的事迹也是创造市场 的生动事例。50 年代中期，日本经济得到了高速发展，但随着经济的发展也 带来了许多社会问题，如抢劫、盗窃及爆炸破坏等犯罪行为增多，另外意外 事故发生率也增多，这实际上反映了社会对“安全”的需求在增加。饭田亮最早观察到这一需求，他建立了世界上罕见的日本警备保障公司。当时日本各企业都采用传统的守卫方式，各自雇用自己的守卫员，自扫 门前雪，效率不高，而且随着经济发展，守卫的费用不断增加，提高了企业 的经营成本。怎样才能打破人们传统的安全保障观念、创造新型守卫方式呢？ 饭田亮认识到，在电子计算机技术和通讯技术发达的时代，热传感技术、烟雾传感技术、气体传感技术是可以用于安全保障措施上的。　　1966 年，他应用最先进的技术开发了无人机械化警备系统——SP 报警 器。这种报警器利用传感技术探知发生火灾和外人侵犯的情况，通过专用电 话线报告管制中心，管制中心派人到现场，将火灾和事故防止。这样每名守 卫的范围就扩大了，人机分工协作，大大提高了安全保障效率。饭田亮不只 是卖一台报警器，还进行了大量的说服工作，使各大企业都改变传统观念， 将安全保卫工作交给专业的警备企业担任。他还发行了一份季刊杂志《安 全》，刊载一流专家撰写的关于城市问题、灾害问题、事故问题、犯罪问题 等专论，提高人们对新式安全措施的认识。在守卫员逐渐由机械警备替代后，饭田亮的事业逐渐扩大，安全设备的种类也多起来。新开发的安全装置多了，主顾自然也多起来。从前主顾主要 是一些办公大楼，现在已扩大到大型工厂、博物馆、美术馆及神社和寺庙。　　1982 年 1 月，饭田亮又研制成功一种名叫“Myalarm”（自我报警）的 安全装置。这种采用微型电子报警设施，是专供家庭使用的，这样其市场范 围更加扩大了。　　饭田亮的警备保障公司洞察到人们没有意识到的需求，开创了世界上没 有先例的新事业。　　日本“头脑公司”创始人佐佐木明的奋斗目标是：“要用并不比别人高 明的技术，向外人还没有注意到的社会需要开发，开发别人尚未想到的产 品。”　　在日本，要想在社会上找到一个好职业，就要有名牌大学的学历，这需 要从入小学那天起就作准备。因为只有进有名的小学、初中和高中，才能进　　名牌大学。所以不知有多少父母为子女的学习操心，有的送孩子进补习学校， 有的为孩子请家庭教师，用于子女教育的费用在家庭开支中占相当可观的比 例。佐佐木明就首先从这里开始动“头脑”，研制一个专门供中小学生使用 的学习机。他们认为，一部类似微型电脑的学习机，配上小学及中学各门功 课的软件，至少可以用几年，这要比请家庭教师或上补习学校方便、实惠。 家庭教师不能每天来，就是每天来也只能教一、二个小时，而由学生自己操 纵的学习机则不受时间限制，可以根据需要反复地学习。
1980 年 7 月，学习机开始在市面上出售，受到学生和家长的普遍欢迎， 在日本社会上引起了轰动，“头脑公司”从此享有极高声誉。 二、顺应时代潮流的产品开发——轻薄短小的启示　　商品反映时代，时代投影于商品。人们常常称之为“畅销商品”、“热 门商品”的东西，多多少少反映了那个时代的风潮。　　就畅销商品的开发方向而言，世界上曾掀起一股走向轻、薄、短、小的 热浪。尤其是在日本，伴随着经济时代的转化，商品设计的思想也发生了根 本性的转变，这当然也是由于商品消费观念的变化引起的。　　日本经济增长从 70 年代初开始由高速增长时代转入稳定增长时代。在高 速增长的时代，产品往往偏向豪华、厚重、耀眼夺目等特性。而在稳定增长 时代，节约和质朴变成了主流，开始出现大量外表不见得华丽，价值却不低 的产品。由于从高速增长向稳定增长实质上也是从数量增长向质量增长转变 的过程，人心的倾向和喜好也发生了相应的变化，“厚、重、长、大”，不 再具有现代感，“轻、薄、短、小”成为新时代的象征。开发这样的商品， 实在是一种顺应潮流的做法，这种方向已经持续了很长时间，而且没有停下 来的迹象。我们的企业正处在国民经济向质量效益型转变的时代，在这方面 是否能获得灵感和启示呢？（一）轻的热门商品　　索尼公司自创业一贯坚持“轻、薄、短、小”化路线，1979 年开始出售 的“随身听”，组合了传统的录放音机和袖珍耳机，第一号机型的主机重 390 克，耳机重 45 克，比起传统音响，轻得无法比。最初本来只准备了 3 万台存 货，没有料到销售情况突然热烈火爆，结果当年索尼公司来不及赶制产品， 客户争挤着订货，下半年增产 20 万台都销售一空。第二号产品“Walk—Man Ⅱ”，重量更轻，主机只有 280 克。并且尺寸只有盒式录音磁带大小，仅三 年时间就销售 500 万台。从
年几年间，日本市场的小汽车销售量锐减，是轻小型化才挽救了小汽车企业。因为轻小型汽车具有经济性的优点。当时开发的小型汽 车，车身全长 320 厘米，横宽被限制在 140 厘米以下，排汽量在 550 毫升以 下。购买一辆排汽量在 1500 毫升级的汽车需 138 万日元，而小型汽车只要66 万日元。由于车体轻小，燃料费也减少。据调查，轻小型汽车，每升汽油 平均可走 19 公里， 毫升的大众乘用车可走 14.7 公里； 毫升的车种，只走 10.8 公里；2000 毫升以上的乘用车，只能走 8 公里。由 于石油能源紧缺和价格的上涨，消费者特别重视轻小型汽车的优点，再加上 妇女特别喜欢驾驶轻型车，终于轻小型化成为成功的产品发展方向。　　还有家用录放像机，1980 年初，“随身带”型产品成为日本家用录政像 机的主力。一种 Victor 牌的产品，号称世界最小也最轻的家用录放像机，这 种录放像机，机身重量 2 公斤，宽 182 毫米，高 75 毫米，长 203 毫米，只有　　传统产品的一半重量，大小也仅为传统产品的三分之一。日本的著名电器厂 家夏普、日立、松下都开发了这类商品。（二）薄的热门商品世界最大的软片制造商柯达公司，1982 年 5 月开发出划时代的新产品——碟式照相机。这种照相机厚度只有 2 厘米，使用与其他机种完全不同的软 件。当初开发这种相机的动机就是在求“轻薄”。其中厚度只有 20 毫米是促 成畅销的关键。　　由于公用消费和家庭消费的许多产品都使用马达，因此想推进“轻薄短 小”化的企业，都想从改造马达入手，实现整个机器的轻小型化。压缩马达 关键是压缩马达的线圈，尽管这是极其复杂的工艺，但在追求“轻薄短小” 的潮流中，薄板线圈还是诞生了。这种线圈又被称为平面线圈或印刷式线圈。　　其形状象纸一样薄，由 30～100 微米（1 微米等于 11000毫米）的铜箔与绝缘性材料层层绕成。在制造时利用了照相制版的技术，在铜箔上刻出线圈的模 式，放弃了极占体积的缠圈方法。夏普和卡西欧进行的电子计算器竞争，也是一场轻、薄、小型化的竞争。1972 年，夏普在产品开发竞争达到白热化的时期，制定了“734 计划”，其 目标就是薄型化。1973 年 1 月，开发出厚度为 2.1 厘米，重仅 200 克的产品；1975 年 4 月，又开发出厚度仅 9 毫米，重 100 克的新产品；1976 年则进一步设计出仅厚 7 毫米，重 62 克的计算器；1977 年 5 月再减到厚 5 毫米；而卡 西欧在此竞争期间则在 70 年代生产出厚 3.9 毫米的产品，80 年代居然研制 成功厚度仅 0.8 毫米，重 12 克的超薄卡片式计算器。在这场轻薄小化竞争中 其它不能顺应此势的企业则都被淘汰。（三）短的热门商品　　短在这里不是指涉体积空间，而是指涉时间的概念。缩短时间的概念， 向来是商品畅销与否的重要要素。时代在变化，人们生活节奏越来越快，越 来越重视节约时间及取得快速服务的便利。速食食品已成为时代风潮，各种各样的速冻食品，如速冻饺子、速冻面条、速冻肉食都很受人们欢迎；还有方便面、方便米更成人们日常生活中的 普遍食品；现在就连蔬菜也注意时间缩短的问题。为了满足工作忙、时间紧 但又喜欢自己炒出合口味的菜肴的人们需要，菜店里便出卖洗好、整理好、 买回去即可操作的新鲜蔬菜。在用品当中，照相机产品是向这个方面开发产品的一个较明显例子，谁都希望能尽快看到照片洗出来的样子，于是就出现了快照，象柯达、富士、 拍立得等企业，都开发一次成像的照相机和照相用软片，照完马上即可看到 所拍景物。（四）小的热门商品　　轻型化的过程中虽然必然伴随着小型化的要求，但小型化本身也是开发 产品的现代潮流之一。　　日本音响产品业界一度陷入极不景气的境地，但是由于“随身听”和“迷 你型组合音响”的诞生，替家庭音响市场打开了一条生存之道。大型音响在 家庭消费中被冷落据说是由于住宅环境的变化。由于流动性人口增加以及建 材价格上涨，人们购买地皮、自己建屋者大大减少，都拥向公寓和大楼。由 于空间比以前小得多，因此体积大的音响就不受欢迎。顺应这种潮流，包括　　松下电器在内的厂商纷纷推出小型组合音响，阻止了销售下降的势头。 电视机市场的发展朝两头发展，其中一头就是小型化甚至微型化。松下电器产业 1981 年春天，推出一种号称“世界最小”的“黑白袖珍电视”，只 有书本大小，重 500 克，销售后取得惊人的效果。居然占了黑白电视机一半 的地盘。本来，黑白电视机已濒临灭绝的关头，在日本，1964 年的年销 420 万台，1981 年只剩 270 万台。谁也没有料到“黑白袖珍电视”竟能在奄奄一 息中再创黑白高潮。当时松下以日产 5000 台的速度推出销售。现在，到商场 中琳琅满目的电器商品，你会看到手掌大小的彩色电视机也正在俏销。　　松下第一次推出的锂电池，象大头针形状，直径约 4 毫里。由于其体积 小，可以镶嵌在夜钓时使用的电气浮漂里，加上重量刚好可以取代钓鱼线上 的铅坠子，结果一下子就把当时普遍使用的注水型电池淘汰出局。当年一下 子卖出 400 万具产品，成为锂电池最大市场。　　现在“轻、薄、短、小”化的产品大到汽车、中到摩托车、电脑、自行 车，小到口红、电池，简直不胜枚举。这些热门畅销商品都有如下共同特征： 重量轻、厚度薄、时间短、体积小，在经济方面又具有省能源、少资源、省 空间等特征。企业开发产品当然不一定都照此办理，但从这顺应时代变化潮 流而开发新产品的观念中是可以得到启发的。三、其他产品创意法　　不同企业在其经营实践中，都创造了各具特色的产品开发路子，例如有 的突出环保意识，走绿色产品开发的路子；有的则突出高技术水平，采取技 术领先的开发方法；还有的则利用失败过的产品或在市场上衰退的产品，从 中取得灵感，再行创造，采取返老还童开发的方法；还有的寻找市场空白、 缝隙，避重就轻，采取独特产品开发的方法。总的来说，产品开发的路子有 千万条，归根结底只有一条，那就是要以创新为本，不故步自封。只有这样， 才能获得源源不断的新产品。一项研究的成败关键，不完全在于金钱，而在于开发新产品，新技术的人。——海哲鲁第 3 章 产品开发——企业争竞力的源泉（下）　　产品开发是一项极富冒险意味的事业，其之所以风险大是因为其中投入 多，而风险越大的事业其成功后的收益也越大。因此，企业欲从产品开发中 获益，不愿意在产品开发方面投入本钱纯属非分之想，一分播种一分收获。 产品开发要多出成果，必须肯下力气投入资金、人力。当然投入资源使用效 率的高低决定产品开发效率的高低及成败。本章将阐述：产品开发费用是产 品开发事业的后盾；重视产品开发中的人是产品开发事业生机勃勃的原动 力；产品开发组织是投入开发中的资源产生合力的保证。　　第一节 以产品开发费用的高投入换取高产出　　如果以企业经营恶化为由，而大幅度去削减研究开发费用，将会导致什 么样的结果呢？　　由于研究开发投资减少，表面上的收益也可能会有所增加，但是，现在 销售中的产品，必将为不惜投资的其它公司的产品所超越，因而失去竞争力， 收益减少，甚至会进一步恶化；另一方面，研究投资削减后，产品的更新和 事业的兴办必将缺乏生气，以致削弱技术能力使企业经营走向绝路。　　由上可鉴，研究与开发的目的就在于维持和加强企业的技术素质。在不 景气的时候更可以看出技术力量强与弱对企业的影响，技术能力弱的公司在 市场繁荣的时候，可以和其它公司一同提高业绩；一旦出现了不景气，或能 源价格上涨的情况，就象破车上坡、寸步难继。为了增强企业素质，即使艰 苦一点，也要继续对研究进行投资，致力于研究、开发，增强适应环境变化 的能力。正是因为认识到这点的利害关系，日、美企业在战后都不惜本钱投 资于研究与开发。　　从 1978 年到 1983 年期间，日、美两国最大的 20 家企业研究与开发费用 分别占本国研究与开发费用总额的 30％和 20％。1983 年，开发费用占销售 额的比重，日本为 5.1％，美国为 3.7％。此间日、美研究开发费增长率分别为 21.2％和 12.9％。　　日本一知名企业家认为，研究开发费用占销售额的 5％以上，企业才有 竞争力；占 2％仅够维持原状，不足 1％则企业难以生存。与此相似的一种观 点认为，企业要在衰退的经济环境中成长，其研究开发费用必须超过 5％。1994 年我国国家经贸委统计，我国制造业技术投入平均占销售收入的0.7％左右，而西方发达国家则在 10％左右。以日本几家著名的电器公司为 例，企业科技经费占其销售收入的比例为，日立 10％，东芝 8.4％，富士通13.7％，三菱电机 7％，索尼 11.4％，松下 13.8％。美国克莱斯勒用于研究开发、购买专利的投资每年为 10 亿美元，约占销售额的 3％，占利润的 20％。　　我们的产品几年、十几年一贯制，性能低、质量差，设计制造粗糙，从 上边数据的对比中也不难看出，研究开发费用少得可怜是十分重要的原因。 曾被评为美国“十佳企业”的惠普电子公司，设置了庞大的研究机构和 实验室，集中了大批专业研制人员，每年运用占销售额 8％一 10％的研制费用从事新产品开发。　　1986 年该公司出售的产品中，约有 60％是新产品。这些新产品给惠普公 司带来巨大利润。所以尽管投资费用大，风险大，惠普公司仍然不惜花费本 钱。　　美国 3M 公司 1988 年在美国《幸福》杂志 500 家大企业中排名第 34 名。 当时 3M 有 45 个主要产品线，可以同时生产 4.5 万种产品。从各种粘着剂、 研磨材，到粘着胶纸、灭火剂、磁带、电气绝缘材料、投影机、缩影胶片、 平板印刷用印刷板、反光胶片、医疗用面罩、影印机、乳液、X 光片、陶瓷 纤维等产品，简直数不胜数，而且每年仍不断推出 100 种以上新产品。3M 之 所以成为新产品的王国，与其不借本钱投资于研究开发分不开。即使经营不 景气，3M 的研究开发费用始终维持在营业额的 5％—6％。1985 年，其营业额达 78.46 亿美元，税后净利达 6.46 亿美元，而该年其研究开发费用支出高达 5.07 亿美元，几与利润持平，占营业额的 6.4％。1988 年，3M 的营业额达到 105.81 亿美元，研究开发费支出达 6.89 亿美元。80 年代 3M 研究开发费支出情况可见表 3—1。表 3 — 1 3M 的研究开发费比率 单位：百万美元
82
85
营业额
6.080
6.568
6.601
7.039
7.705
7.846
研究开发费
283
306
349
395
457
507
占营业额比率
4.7%
4.7%
5.3%
5.6%
5.9%
6.4%
（资料来源：3M 年度报告书）　　日本在战后相当长时期，在科研方面依赖于欧美，被认为是欧美的“跟 屁虫”。欧美一直坚信他们在科学技术领域无敌于天下，日本只靠引进“偷 窃”欧美的技术，成不了大气候。当时日本的产品确实因质量、设计粗劣等 原因，难以走向世界市场。但是，当日本经济以惊人的速度增长，产品销往 世界各地，将欧美的市场份额大肆侵蚀，严重地威胁着拥有雄厚实力的欧美 企业时，欧美政府和企业界如晴天霹雳，慌了手脚。他们原以为日本企业刚 刚蹒跚学步，尚未发育成熟，谁知其智力超群。其实日本企业并非有奇特功 能，只不过他们的“胃口”好，有充足的“营养”供其吸收，促其快速成长 起来。这“营养”就是在研究开发方面的投资。表 3—2 提供了 1983 年钢铁、 汽车、电子、医药品等 10 大行业日美各自代表性企业研究开发费用支出的比 较。在表中，1983 年研究开发费用占销售额的百分比，有 8 家高于美国，其 中日本电气（NEC）和佳能公司均超过 10％，超过所有美国企业。表 3 — 2 研究开发费用占销售总额百分比 （ 1983 年度） 美国企业
%
日本企业
%
差距（%）
通用电器公司
3.4
日立公司
7.9
+4.5
通用汽车公司
3.5
丰田公司
3.9
+0.4
依斯特曼胶片
7.3
富士胶片公司
6.6
?0.7
迪尤博公司
2.7
东来公司
3.1
+0.4
美国钢铁公司
0.5
新日铁公司
1.9
+1.4
载劳克斯公司
6.6
佳能公司
14.6
+8.0
完全仪器公司
6.6
日本电气公司
13.0
+6.4
RCA 公司
2.4
松下电器产业公司
7.2
+4.8
古岛伊亚公司
2.6
布里兹斯顿公司
4.5
+1.9
伊拉尹里里公司
9.7
盐野义公司
9.6
?0.1
资料来源：詹姆斯·艾伯哲伦著《企业巨子》　　日本企业为了在科技领域赶超世界先进水平，扩大市场，宁肯牺牲眼前 利益，投入了巨额资金。根据美国管理学者詹姆斯·C·艾伯伦对 1978 年至1983 年期间，日、美二十家最大企业研究开发经费的趋势的调查结果可知，这 5 年期间，美国名义研究开发经费每年增长 13％，扣除物价上涨因素后实际增长率在 4.5％左右。这样的增长速度并不低，也就是说，并不是美国的 增长速度大慢了，而是说日本的增长速度大快了，快得令人吃惊。在此 5 年 期间，日本以 21.2％的速度增长，即使扣除物价上涨因素，实际增长也达到17％，每年增长 17％，5 年就几乎翻一番，而美国要翻一番要 20 多年。仅此 也足够说明日本企业为什么能在科研开发上大打翻身仗。　　日本电子机械工业协会在 1984 年度报告中透露，从 1978 年到 1982 年， 本行业的研究开发经费平均年递增 15.2％。这个数字比上面所提到的日本国 内最大的 20 家企业的 21.2％要低一些，但是，该行业中的电子产业的增长 却高达 26％，按此速度递增 3 年即可翻一番。这是其它任何国家都做不到的。 日本企业投入如此巨大的资金，取得的成果有哪些呢？我们可以从表 3—3 看一下投资于研究开发所带来的直接成果。表 3 — 3 各国企业在美国专利局获专利情况 （ 1960 — 1982 ）年
GE（美国）
IBM（美国）
菲利浦（西欧）
西门子（西欧）
日立（日本）
东芝（日本）
234
96
2
3
7
321
161
14
14
1
290
231
102
80
411
451
336
90
332
369
409
257
336
477
544
301
年增长%
?0.2
1.8
2.3
7.6
29.0
23.3
资料来源：同表 3—2。表 3—3 显示，1960 年，日立公司和东芝公司在美国获得专利仅为 2 件和 3 件，而到 1982 年，则分别达到 544 件和 301 件，基本上与欧美持平。 日本企业在美国获得技术专利以惊人的速度增长，不仅限于电气产业， 其它产业也如此。1966 年日本在美国所获的专利仅占同年美国专利数的 2％，到 1984 年，已提高到 16％。1984 年，外国企业在美国获得专利总数的四分之三，属于日本企业。面对上述情况，欧美人对日本人心生嫉妒，发几 句诸如“日本人真可恶，把从美国偷窃来的技术算作自己的专利发表”、“日 本人喜欢出风头”、“美国专利局所公布的专利毫无价值”等等之类的牢骚， 但这些都无碍日本经济的高速发展。第二节 提高产品开发人员积极性的激励工程　　“一项研究的成败关键，不完全在于金钱，而在于开发新产品、新技术 的人。因此，当我们花费一亿美元进行研究开发时，事实上是在对人下赌注。 我们赌的是研究者能燃起工作人员的想象力，激发他人的灵感与潜能，发展 更新、更好的构想。”①——3M 第八代总裁海哲鲁如是说。一、产品开发中人及其士气的重要性　　“企业是人为的”。在管理学界或企业界这是很多人推崇的观点，这种 说法尤其适应于产品研究与开发活动。只有人能创造技术与知识，因此研究 与开发之所以能成功，完全是由于人的创造性行为。　　人类生产历史上经历了各种时代，如依赖自然力的时代，依赖人的体力 的时代，依赖于人制造的机器的时代，现在人类正进入一个与以前各时代根 本不同的时代，即智力时代。在这种新的时代，人类生产的成果将主要凝聚 着人类消耗的智力。企业中最宝贵又无穷无尽的财富不是物、不是金钱，而 是人，因为现代社会是创造性的社会，唯有具有创新精神和创新能力的人才 能带动企业走向成功。　　在研究开发方面，比起企业其它方面的活动，更需要人们创造性地劳动， 而人的劳动是与本身的情绪密切相关的。在企业内部的各项条件中，象预算、对研究与开发的支持程度，可以认为是与研究成果成比例地联系着，对研究与开发人员的行动会产生很大的影 响，而且这些因素还具有另外的心理效应，影响研究开发人员的意志和欲望。 研究、开发人员的能力不论多么优异，然而，只有在他愿意把能力发挥出来 并表现于行动时，才会产生优秀成果。否则，还是不能仅根据这一点就说他 一定能出好成果，人的努力行动，是由某些要求成为心理上的引燃剂而被引 发起爆的。日本科学技术与经济会根据其调查研究的结果，作出了关于研究、开发人员的精神状态与研究、开发业务成绩关联性的分析报告。与此调查研究中， 对精神状态取了以下 3 种尺度：研究、开发技术人员对工作的态度；对工作 成果的认识；对工作地点的生活充实感。另一方面，作为业绩的尺度，以能 做出客观检测的项目在过去 3 年中的实际成绩为准。使用上列尺度，将调查 对象 431 名研究与开发人员的精神状况及其成果之间的关系，制成了表 3—4。表 3 — 4 精神状态水平与工作效率关系
研究工作效率
%
精神状态水平
高中 低
172634
615258
22228
100100100
全 体
27
27
16
100
资料来源:[日]茅野健《研究与开发》①
[日]野中郁次郎等，《3M 与你：商品开发与全球行销策略》，博益出版集团有限公民 1990 年，第 66 页。根据此表可以看出，精神状态水平高的集体和中等程度的集体，分别拿出了 22％的高水平的研究与开发成果；精神状态水平低的集体，仅拿出 8％ 的高水平成果。另一方面，精神状态水平低的集体，其业务成绩低的达 34％； 而精神状态水平高的集体，其研究与开发业绩低的仅有 17％。从这些结果可 以推断出，精神状态好相对有利于研究、开发出好的成绩。重视企业中的人， 尤其是重视产品研究与开发中的人，为他们创造有利于发挥创造性的环境， 不断地采取有效的方式激励他们，是产品研究开发产生高效率的关键。二、最高层领导者的姿态影响产品开发人员的情绪　　经营领导阶层对研究开发的姿态对于研究开发人员精神状态影响很深。 根据日本科学和经济会的调查资料，二者关系如表 3—5 所示。表 3 — 5 经营领导层的姿态与研究人员精神状态的关系
全体
精神状态
高
中
低
对研究、开发热情
充分不充分
7821
8911
7822
7228
对研究费用肯不肯出钱
充分不充分
5050
5842
4753
4753
对研究、开发部门人员的保证和培养是否积极
充分不充分
4456
6139
4060
3565
在研究、开发战略上显示的姿态
充分不充分
3961
4852
4258
3070
对经营战略和研究战略协调的姿态
充分不充分
4258
5941
4060
3268
资料来源：同表 3—4。　　从表 3—5 可以引出这样的结论，高层领导者对于产品研究与开发采取积 极的姿态，则研究开发人员的精神状态就高；反之，则低。美国 3M 公司曾经可以同时生产 4.5 万种产品，这与公司领导的革新意识是分不开的。人们说 3M 公司的领导者都是革新的实践者，并且有独特的领导 方式。这种领导方式也可称为支援者方式，也就是对部属的创新能耐心地等 待并给予支援。担任住友 3M 技术顾问的石垣传表示：“革新首先必须提出构 想。3M 的经营者通常对所提出的构想不会轻易说‘不’，而会详加考虑。但 若在实际从事工作的业务部时，由于这种构想不一定会有立即可见的效果， 所以很可能会被搁置。如此一来，创意就会夭折。因此，3M 内部有不得将构 想束之高阁不管的不成文规定。”①
高层领导者的意志和领导也是重要的。现在世界上使用的彩色电视方式 是美国 RCA 公司发明的。对于这项开发，RCA 公司真正是把公司的命运都做 了赌注。那时的公司董事长德比特·沙诺夫也真正是开发史上值得一书的人①
[日]野中郁次郎等，《3M 与你：商品开发与全球行销策略》，博益出版集团有限公司，1990 年，第 87页。物。RCA 公司为了这项开发花了一大笔钱，好不容易做出了东西，最初却完 全卖不出去，主要是因为最初装置上不稳定的因素太多，被批评为：“一台 电视机要跟上一个工科大学毕业生，否则是不会使用的”。不过，RCA 电视 方式的方向并没有错误，经过一段时间，技术上的问题逐个被解决了。但由 于最初 RCA 对此投资过多，其金额超过那个时期 RCA 销售总额的 20％；成批 生产还要解决许多关联的技术问题，这当然又需一笔庞大的投资。如果不能 按原先预料的那样销售出去，将给 RCA 带来很大的问题。可以说这项开发真 正是对 RCA 公司命运的挑战。然而由于沙诺夫不惜血本，决意推行，终于取 得了成功。　　从这件事情可以看出，产品开发这种工作，如果没有高层领导者凭自己 的坚定意志去推行是难以致效的。在彩色电视机领域，日本的索尼公司在开 发具有日本独特风格的阴极射线管方式——单相三速彩色显像管时也遇到同 样的情况。比索尼还早就着手这种方式开发工作的是日本关西的 K 公司。K 公司担任此项工作的科长是一位优秀的人才，他对单相三速彩色显像管很有 信心，相信其未来的发展前途，因此拼命地开发它。然而，在这期间下公司 兼并了 K 公司。该公司的经营领导人关心于其它技术开发，对这项开发不热 心，科长心有余而力不足，这一创意终被扼杀了。而索尼公司这时提升井深 大为理事长。他对这项开发很有热情。那时候 RCA 的遮蔽屏方式彩色显像管 技术已经完成，世界上各厂家纷纷采用这种方式。而好不容易才商品化了的 单项三速彩色显像管电视机，结果最初遭到了失败。由于这项投资已越来越 高，索尼公司只好改变了一下方针，将单相三色显像管以那时还居于少数派的 13 型小型电视机作为对象进行开发，历经千辛万苦，终于取得了成功。而且，尽管当时有许多议论：“这种方式只能面向小型机，对大型电视机本来 就不行”。然而，事实证明，这种方式可以成功地用于各种机种。索尼公司 这项项目的开发成功，可以说是高层领导的意志和决心才促成的。三、激励研究开发人员是保持新产品开发旺盛的根本　　国外的企业管理专家发现，凡是新产品开发成功率高的企业，对产品研 究开发人员都有一套独特的激励办法。例如通过正式和非正式的方式，对工 程师进行“知识更新”再教育，鼓励他们攻读学位论文，成绩优秀者给予重 用；允许工程师自己计划和支配工作时间，保证他们必要的研究费用，包括 工作时间以外所需的费用；公司在每年预算中留出一笔机动费用，用于计划 外工程师们突然想到的新设计方案的试验，同时允许工程师、研究人员有 10％的时间用于他们个人想研究的项目；保证研究开发人员获得必要的仪器和试验设备，向其提供获得专家咨询意见以及各种情报的条件；对有成就的工 程师采取合理的奖励，授予荣誉称号，许多公司对获得研究成果的人员采用 跳级薪金制，对获得巨大成就者，不吝给予最高奖赏。　　美国 3M 公司作为新产品开发十分成功的公司，在激励和调动员工创造性 方面更有其独到的办法，值得人们借鉴。　　1.创世纪计划。3M 公司十分重视研究开发人员的创意，不愿放过任何一 个可能的“好的构想”，为此，3M 拟定了创世纪计划。这个计划的名称出自 旧约全书，代表 3M 开创新事业的计划。创世纪计划取代过去的新业务开发 部，负责编列预算，支援无法由一般管道取得资金的特定研究开发项目。其 主要目的是：在 3M 的新业务定义内，奖励研究与技术创新。以这种方式，可 以给那些有新构想，即使得不到金钱与时间支援却仍“矢志要做”的人一个　　暂离目前职务，致力于研究的机会。这种申请，可以以个人或小组名义提出； 而是否通过则需经过基准考选委员会的如下考核：（1）构想独特、申请者有 明确信念；（2）超出既有领域的研究；（3）构想明确。　　3M 前总裁雷尔曾这样说过：“在 3M，研究中心的人员可将 15％的工作 时间用在自己的梦想上。事实上，有人用不到 15％，但也有人超过。而这个 创世纪计划，就是为这些无法从所属业务部得到资金的人员，提供来自总公 司的支援。换言之，3M 传达出这样的信息——你可以援用 15％原则进行有价 值的研究项目，请不要吝惜投资你的时间。同时，创世纪计划也告诉各业务 部的经理，如果你不信任你的部下，就让我们来支持他。如此一来，业务部 经理往往表示：‘请让我再考虑一下’。因此，这个计划也是对经理人员一 种砥励。”①　　研究开发副总裁克劳补充说：“这个计划提供给与业务部计划不符的构 想约 2～3 万美元的支持。得到支援的研究人员所属的业务部，会因此重新开 始重视这个构想。如果展望良好，他们还会自动再度提供援助。现在申请这 个计划的项目已达 300 件。我们惊讶竟然有如此多的构想无法被组织接纳。 更令我们吃惊的是，五位审查员却认为这些构想都很好。所谓组织的实力， 或许就是创造发展这些构想的能力吧。‘使事物开花结果’是 3M 的哲学，因 此我们谨慎构思了许多支援开发创造的方法。”①2.反对者的举证责任。在 3M，反对他人的构想时必须负责举证。这主要是希望减少构想者因“构想与 3M 传统不合”而被拒绝的遗憾，同时也是为了 鼓励员工成为构想者或者产品开发斗士。仿照摩西十戒制定的“3M 第十一 戒”——不得抹杀新产品的构想，已形成 3M 重要的企业文化，并且有助于激 发企业家精神。3.迷你（mini）公司。　　3M 鼓励构想者一开始就自组研究小组。通常研究中心的科学家或技术人 员都必须承办上司交付的业务。构想者在完成这些业务的前提下，可依照 15％的自由时间规划研究自己的构想。在初期阶段只组成一些非正式的小组，一旦构想成为正式的研究项目，就可以获得人力上的支援。这种非正式的研 究小组，被人称为业务开展单位（简称 BDU）。这种 BDU，其成员不是遵照上司的命令而参与研究的，而是主动呼应构想者的召唤而加入的。换句话说，这是一种可以称之为“内部人才募集”的 制度，由构想所有者自行招募同事共同研究。除了自己的业务部外，也可以 到其他业务部、中央研究中心去挖掘人才。如果这样还不够的话，也可以考 虑到其他公司挖角。事实上，3M 在正式踏入电脑界时，对销售技巧几乎一无 所知，因此，3M 曾从其他公司招聘一位销售经理。相反地，如果员工觉得新 业务比目前的工作有趣，也会被挖角。为了不使这样的情况产生，上司必须 不断让部属感到工作有乐趣。
这种公司内招募人才方式的优点之一是，赞同者不单是 BDU 的成员，也 是密切关注商品能否上市的人，因此成员对工作的热诚自然会有所不同，他
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