创业初期注意事项：组建团队需过三关&深有感触！
创业初期注意事项：如何组建团队
不管是个人独资还是合伙经营，创业初期打造自己的经营团队是创业者的一道难题，尤其是几个朋友合作做生意更是如此，没有一套合理的理念公司很快会不欢而散的。俗话说：铁打的营盘流水的兵。创业企业要想生存下去，首先要保证团队的核心成员稳定。在我看来，多少创业公司，打造团队的过程要过3个关：
创业组建团队第一关：明确权力分工
很多企业的高管中，特别是一把手和二把手之间，权力界定不清晰会造成巨大的内耗。现在很少有人创业是单枪匹马闯江湖，往往是几个朋友、同事一起做公司，以弥补彼此间的资金、人脉、性格和能力弱点。
开始几个月大家有事情都是商量着来，不能分清楚彼此的责任和权力，不好意思确定最后冲突的唯一拍板人。于是问题就出现了，首先是员工两眼茫然，几个老板到底听谁的，向谁请示。其次是合伙人之间做决策时角度不同，员工无所适从，第三、因为合伙人的权力不明确，往往出现你决策拍板，他要求改正的情况，最后当着员工的面激烈争论甚至吵架。各抒己见，迟迟不能形成决定。
&&&&&很多公司成长到6-12个月的时候，老板们的意见不同就出现分道扬镳了，到了最后关头很多总经理才清醒过来，纷纷重新界定责任和权力，解决方案其实并不难，实际上在组建公司之时，就必须把权力和责任分清楚，把出现矛盾时候的决策方式定义清楚，古人说得好，大事不赖众谋。公司早期不能过度的分权，总经理在很多地方要独断专行，其他人都要辅助他完成工作的。
而且，早期的冲突都是管理边界不明晰、管理模式不同或者各自经验不同造成的。这时候越早产生冲突，越容易形成团队共识，千万不要藏着掖着，和泥抹平，造成最关键时刻的总爆发。
简而言之，只要出于公心、拉下面子、权力和责任是能够分清楚的。
创业组建团队第二关：核心成员匹配关键岗位
期初的核心成员都是有激情的，但是往往缺乏管理公司的能力，出于人员成本和招聘难度考虑，又不得不将核心成员顶在关键岗位，于是从来就没有做过经理的人坐到了经理位置，从来没有真正管理过公司的人（也许原来管理过公司，但是不需要团队协作的个体户）当上了总经理。其挑战是可想而知的。这样创业者常常犯得错误就是：总经理经常越过各级经理直接指挥普通员工，下面的经理们每天做着普通员工的工作，少部分员工靠与经理的人际关系决定工作内容，很多普通员工得不到经理的指示和帮助，持续大量流失，当员工长期不能稳定的时候，才发现自己用人不当造成的危害。
最终采取方法是管理培训，把部门经理、总监主管等等有管理职责的人都找来，请不起外来的培训师，就总经理自己讲课，把一些核心理念如责任意识、成长阶梯、上下级协调、目标分解、经理人的评价标准、人员招聘和培养、团队执行力，还有各种常见问题的操作方法等等。通过培训课程的方式传播到每个管理人员。这种培训使大家长见识，树立共识，培训好团队成员，把适合的人放到适合的岗位是新总经理必须过的第二关。
创业组建团队第三关：管理大于情谊
初期的创业团队，友情是很深厚的。往往靠长时间的沟通形成共识，总之一句话就是团队是靠友情维系的，管理靠自觉执行，没有奖罚。因此当出现新矛盾时，团队最常见的处理方式就是吃饭、喝酒、唱歌、边喝边谈，磨合习惯和理念。这个过程非常耗时间和精力，不过是培养感情和产生共识的必经过程。创业过程不可避免的。
单靠友情维系的团队，容易出现对错误的迁就，甚至会出现在大是大非面前先考虑人情面子的情况。这样使公司内部很难形成批评和自我批评的良好风气，更难以制定有效的奖惩措施。对于总经理来说要冷静对待这个问题，先制定好明确的管理措施，有效的激励员工成长，管理好创业团队才是新总经理应该做的事。
很受教的一篇文章，第一次转载，颇有感触，算是一点工作花絮，收藏借鉴。
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嗯。会乐器？
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