突出薪酬的激励功能
13:45来源：企业观察报
　　作者 关惠　(作者为和君集团咨询师)
　　日，郎酒集团近千名员工集体罢工，抗议公司涨薪方案不合理。今年以来各地已经出现数起群体性罢工事件，其中不乏一些知名品牌，包括IBM深圳工厂、格兰仕(中山)电器公司、上海三星广电工厂、沃尔玛湖南常德店等，在种种罢工理由中尤以薪酬福利问题最为突出。
　　群体性罢工事件折射出新形势下企业管理的新难题：一方面，企业面临外部市场环境变化带来的利润增速放缓和用人、原材料等成本增加的巨大压力;另一方面，员工的薪酬诉求和权益保障意识在不断增强。
　　薪酬往往是劳资矛盾的聚焦点和爆发点。在成本上升的压力下，企业应重新审视本企业的薪酬方案，选择&策略性调薪&，从原来的粗放式管理转向薪酬管理的&三个关注&，即&关注外部公平性&、&关注内部公平性&、&关注薪酬激励性&。在实践中，尤其要强调薪酬的激励作用。
　　环境变化下的薪酬难题
　　近两三年来，受经济增速放缓、成本压力上升等因素影响，不少企业面临销售额大幅减少、用工成本持续上涨的压力。同时，员工的薪酬诉求和权益保障意识在不断增强。面对这种变化，如何调整策略&攘外安内&、谋求企业健康持续发展，极大地考验经营管理者的智慧。
　　以郎酒为例。从外部环境来看，2013年开始，白酒行业受政府调控政策的巨大影响，销售额受到重挫，从2011年的103亿降到2013年的82亿。在销售收入大不如前、库存积压等压力下，企业的解决方法只能是降低人工成本。降低人工成本的方法有很多，如全部解聘竞争上岗、策略性调薪、裁员等，这些选择对企业的人力资源管理部门的管理水平提出了比常规工作更高的挑战。
　　尤其是薪酬调整问题，如果薪酬调整方案得到员工认可，其他问题解决起来相对就要容易些。此次郎酒集团为平息事端提出向一线员工加薪3000万元，笔者认为这种救火式的加薪方案只能解决短期矛盾，对从根本上解决新形势下企业的薪酬问题来说，效果非常有限。
　　策略性调薪是治本之策
　　薪酬是管理问题的聚焦点和爆发点，长远来看，在持续的成本压力下，企业应重新审视本企业的薪酬方案，选择&策略性调薪&，从原来的粗放式管理转向薪酬管理的&三个关注&，即&关注外部公平性&、&关注内部公平性&、&关注薪酬激励性&。
　　首先关注外部公平性。薪酬的外部公平性即为企业的薪酬水平是否达到外场环境或竞争对手的薪资水平。例如，白酒专家晋育峰表示：&薪资不调不行了，制酒曲、酿造是重体力劳动，年轻人真的不愿干。富士康的最低工资已经涨到2600元，加上加班费可以达到元，体力付出比制曲、酿造少，但工资是郎酒一线员工的两倍。&这个时候员工的选择一目了然，薪酬的外部公平性直接决定企业是否能够吸引人才、保留人才。
　　为了达到外部薪酬水平，企业在制定薪酬调整方案前应当进行充分的市场调研，了解当地城市的薪酬水平、行业的薪酬水平甚至是各岗位序列的薪酬水平。当企业需要策略性调薪时，薪水应至少不低于整个市场环境的最低标准。否则，就会带来大批量员工离职的风险。
　　第二，关注内部公平性。所谓薪酬的内部公平性，管理学上的定义是：&企业内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是企业内部同事所得的薪酬相互比较时具有的公平性。内部公平要求组织内部各部门、各职位、各技能之间的薪酬水平要相互协调，具有较强的合理性。&
　　在实际的企业管理中，要达到薪酬的内部公平，需要确定出每一项工作对组织的贡献程度或总体价值、专业与技能等方面的能力要求等要素，通过系统性比较与评估，对岗位进行打分排名，这个过程即为&岗位价值评估&。根据岗位价值评估的结果将岗位分等级、分序列，然后按照不同序列的岗位等级定薪酬。这样的话，公司各岗位薪酬才会科学化地达到平衡。
　　据报道，郎酒紧急出台的加薪方案显示，保持酿造工人劳动生产定额不变的情况下，人均月工资上调400元，涉及人数2500余人，但班长及其以上管理人员不在本次调资范畴。笔者认为，郎酒的薪酬方案应着眼于内部公平性，进行优化调整，否则会留下&救火&后的隐患。
　　第三，关注薪酬激励性。企业管理方面有一句老话，&岗位靠竞争，收入靠贡献&，激励是薪酬非常重要的特点和功能。但是，笔者看到，国内一些企业的薪酬结构太过平稳，被地方百姓评价为&日子好过得很&。有的薪酬管理没有与绩效管理挂钩或者绩效考核流于形式。有的企业根本没有明确的涨薪机制，员工一提交离职申请，企业为了留住人才，就单独给该岗位员工涨薪，导致&会哭的孩子有奶喝&的不合理现象。长此以往，员工在这样的文化氛围里就会像温水煮青蛙一样失去斗志，薪酬也就失去了它本可以体现的激励效果。
　　突出体现薪酬的激励功能
　　要体现薪酬的激励性，一方面企业要考虑薪酬结构的激励性;另一方面，也要根据员工的工作表现考虑涨薪机制的合理性所带来的激励作用。
　　薪酬结构的激励性。当外部竞争压力变大时，企业应当提升浮动工资与基本工资的比例，通常比例为1：9或2：8时，员工会感受不到公司的奖惩措施。一些企业为了激发员工的斗志，将比例调整为3：7甚至4：6，当员工表现好时，可以拿到与原来持平或更高的工资;当表现不好时，薪水就会大幅降低。若要拿到预期薪水，下个月就必须努力工作去争取。
　　郎酒集团目前销售收入受到重创，简单地以取消加班工资、增加工作量的方式降低人工成本的确不尽合理。若是将原来的固定工资比例降低、浮动工资比例增加，并将浮动工资的科目丰富化，根据管理需要设计多样的奖金激励，就可以激发员工的斗志，激励员工共同分担公司的外部环境压力。
　　而且，这样一来，原来工作能力差、表现差的员工会因为薪酬严重缩水而主动离职，郎酒更可以借此自动淘汰跟不上企业发展要求的员工，避免大幅度裁员引发的负面影响。
　　涨薪机制的合理性。奖金是薪酬体现激励性的代表，企业应当根据员工的工作表现进行绩效考核，根据考核结果进行涨薪与职位晋升的联动。在企业的薪酬管理案例中，不乏&大锅饭&、&一刀切&现象。有的企业仍然每年为员工普调工资，表现优秀的员工没有特别的奖励;表现不好的同样可以享受企业普调的待遇。
　　人们常说，人力资源管理的六大模块的内部逻辑关联性非常强，绩效管理体系、薪酬管理体系、组织岗位管理体系更是密不可分的三大体系工作。在实际的管理过程中，企业应该制定体系化的科学涨薪制度，严格执行对员工的工作表现考核，将考核结果作为员工职位晋升、薪酬涨幅的依据。
　　总的来说，薪酬问题是会让员工一叶障目的管理问题，一旦员工认为薪酬不足，就会认为企业内部管理到处都有问题。面临着外部环境压力和企业内部的员工薪酬诉求，企业一定要慎重、理性、科学对待，从上述三个层面根本上改进薪酬管理水平，把薪酬这篇至关重要的大文章做好。
　　新闻事例
　　6月16日，郎酒集团位于四川古蔺二郎镇生产总部的近千名员工拉着两条横幅走上街头：&郎酒当官就是好，算计员工把钱搞&、&郎酒黑暗员工受难，当官吃菜员工白饭&，以此抗议集团涨薪方案不合理。据报道，今年郎酒的涨薪方案为：一线员工的基本工资上涨500元，但加班工资取消，且工作定额增加，相当于在工资水平几乎没有变化的情况下，反而增加了工作任务量，引起了员工不满。事情发生后，郎酒用了一种只能解决短期矛盾的方法进行紧急补救&&向外界宣布，为郎酒厂一线员工加薪3000万元。
　　事实上，观察今年以来发生的几起罢工事件，郎酒员工罢工事件具有代表性，它反映出来的不仅仅是企业内部薪酬管理的问题，而是企业对内外部环境变化对管理提出的问题预估不足，或者是没能提出科学合理的管理政策调整方案，以致引发矛盾。
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什么是薪酬激励,如何学习和提高薪酬激励,本栏目提供薪酬激励的参考资料
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描述：某药业集团薪酬激励体系设计方案内容包括：
一、诊断篇
二、设计篇
三、运作篇
现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力。
在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制。
薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区。
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描述：中联重科营销服务体系薪酬激励方案内容包括：
二、核心措施
三、具体措施
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描述：1．2010年A股上市银行总人工成本与高管薪酬分析2．2010年A股上市证券公司总人工成本与高管薪酬分析3．2010年A股上市房地产公司总人工成本与高管薪酬分析4．当前环境下金融企业长期激励实施之建议5．设计实施股权激励计划需考虑个人所得税影响企业用人机制：国资控股的企业的高管人才市场化程度较低，多有上级主管机构任命，其薪酬与业绩的关联性较弱；而非国资背景的企业高管市场化程度高，所以其薪酬与业绩挂钩程度紧密；国有企业主管部门对企业负责人的薪酬管控办法：国资委、财政部等各国有背景企业的主管部门对企业负责人的薪酬都有出台各种管控办法，这也导致国有背景企业的高管薪酬的市场化程度和与业绩的相关性会相对弱化；
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描述：企业管理的发展方向是将通过信息系统、共享服务中心或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值。本文内容包括：1 企业人力资源管理大致经历的三个发展阶段2 对薪酬激励的理解企业人力资源管理的体系，已经发展成为涵盖人力资源规划体系、招聘管理体系、培训管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、岗位管理体系、素质评价体系等子体系的庞大结构。
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描述：一、年终绩效考核的概念导入与常见误区
二、年终绩效考核的目标制定
三、年终绩效考核的实战技巧
四、年终考核结果与薪酬调整策略
五、年终绩效面谈与员工辅导技巧
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描述：1、项目进展回顾
2、管理诊断主要结论
3、地区公司考核方案
4、地区公司方案
5、总部员工考核方案
6、总部员工薪酬激励方案–积极意义?考核持续稳定性?兼顾不同地区公司的差异?项目考核–考核范围：某一具体项目–积极意义?地产行业特征?跨年度的项目周期?弥补年度考核的不足?体现项目特点?避免短期行为 19考核内容考核指标考核内容考核指标方面权考核沟通纠正偏差注：建议地区公司总经理作为薪酬考核委员会成员，但是对所属公司考核时应该回避 27考核流程分为三个阶段计划沟通阶段计划实施阶段考核阶段考核者和被考核者共同明确考核期内的工作任务工作重点需要完成的目标绩效评估结果审核结果反馈 78考核内容考核指标考核关系考核内容考核指标考核关系考核方面周期名称权重%考核者部门考核方面周期名称权重%考核者部门诚信品德年度公司忠诚度15 50常务副总经理工作态度半年工作责任心10 30常务副总经理公司信誉
页数：117页
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描述：一、销售人员的绩效管理
二、销售人员的薪酬激励
三、研发人员的绩效考核
类别：2291
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描述：概述
薪酬管理的方法
类别：2291
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　　报酬激励计划是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、、等形式，是的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重报酬、时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能促使其努力工作，且很高；而激励是积极的，能促使经营者把作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的报酬激励再加上适当的监督来影响经营者，减少。一个有效的报酬计划能够激励企业经营者力争使最大，并相应地使经营者获得最大的效益。
　　报酬激励法就是组织通过提供一定的报酬刺激，来激发组织成员努力完成一定的工作任务，以达到。广义地说，报酬激励有两种形式：一是外在报酬激励，即组织通过提高工资、奖金、和社会地位等对员工进行激励：二是内在报酬激励，即通过工作任务本身(如成就感、、胜任感等)来进行激励。
　　调查研究表明，外在报酬因素虽然不是决定人们工作中表现的惟一主导因素．但是会直接影响员工对自己工作的满意程度，通常都能起到比较明显的激励效果。有效的报酬激励要求对组织成员工作绩效进行客观公平的鉴定，并给予应有的报酬。
　　(1)对一般员工的报酬激励主要形式。
　　①金钱。金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。金钱包括工资、、货币性福利等。显然，如果能将金钱激励与员工的工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长的一段时期。
　　②认可和赞赏。认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的奖酬资源。在管理实践中，用认可和赞赏的方式对员工进行奖励，可以采取多种灵活形式。
　　③。对很多员工来说，都具有吸引力，特别是对那些追求丰富的业余生活的员工来说，更是情之所钟。
　　④。许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们不仅会以主人翁的精神投人工作，并基本不会做出损害公司效率和利益的行为。
　　⑤享有一定的自由。对能有效地完成工作的员工，可以减少或撤消对他们的工作检查，允许他们选择、地点和方式，或者允许他们选择自己喜欢干的工作。
　　⑥提供个人发展和的机会。这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。
　　(2)对的报酬激励。
　　这里所指的包括中下层管理人员和组织的高层经营者。管理人员与一般员工相比，倾向于更高层次的需要。也就是说，管理人员的高层次需要的强度相对偏高一些。我们已经知道，高层次需要更多地是从工作本身得到满足。当然，经济刺激仍然是较为重要的激励因素。对管理人员的报酬激励，除去与一般员工相同之外，其主要特点有以下三个方面：
　　①长期奖励。相对来说，各级管理人员的工作对组织的长远发展能产生比较大的影响，因此，对管理人员的报酬激励要突出对其长期行为的引导。长期奖励的作用就是能克服管理人员的短期行为，从而保证组织的持续发展。长期奖励的主要形式有股票和等。有统计数字表明，参加股票期权计划者，80％以上都是企业的管理人员。
　　②特别福利。特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇。当这种待遇可观时，也能起到一定的激励作用。这种特殊福利包括无偿使用组织的车辆、带家属旅行、从组织获得无息和等，20世纪80年代以来，一种叫“”(即相当于一般员工被解雇时拿到的离职费)的特别福利变得非常流行。
　　③。由于管理人员在组织内都担任不同的职位，因此，都存在不同程度的。这类非货币性消费包括设备先进的办公室、高素质秘书、到风景胜地作经常的商业性旅游、增雇员工等。对管理人员的报酬激励要防止其报酬过高。在这方面，比较可行的有两个办法：一是在管理人员的报酬与一般员工的报酬之间建立明确的挂钩关系；二是将付给管理人员的报酬限制在一个事先约定的乘数之内。
　　群体报酬激励法是目前流行于欧、美、日的一种调动员工积极性的有效方法。应用群体报酬激励法应注意的问题：
　　一是企业使用群体报酬激励法的平均激励报酬应当分别相当于企业员工的14％、26％和41％。研究认为，这三项指标分别为最小、满意和希望的激励报酬。如果企业实行群体报酬激励法是成功的，则它应使企业员工获得显著的收获。
　　二是群体报酬激励法应简单易行。利于员工了解。员工根据自己的行为，应能计算出所得的激励报酬，员工必须非常清楚地知道自己的行为与所获得激励报酬的关系。
　　三是群体报酬激励法的行为准则应控制在群体之内。
　　四是普通员工应包括在制定群体报酬激励法工作组内，以保证和员工较好的合作关系。
　　五是群体报酬激励法必须持续地贯彻执行。
　　企业应用群体报酬激励法的基础是。建立公平、合理的工作标准是报酬激励法的关键性问题。报酬激励法以根据人的行为表现为付酬准则。如果行为表现优于，那么在基础上付给激励报酬。报酬激励方法有许多不同的形式，比如个体报酬激励法、群体报酬激励法、企业全体报酬激励法等。这些方法在国外一些著名的企业，比如、中已经不同程度地应用，并且以应用群体报酬激励法为主。
　　报酬激励法正确的应用可以使企业提高、改善产品质量、增加盈利、扩大和创造更多的就业机会。日本许多企业在全球的领先地位，与这些企业正确和有效地应用报酬激励法关系很大。
　　面对世界日趋激烈的，群体报酬激励法无疑是企业增强的一种有效方法。
　　报酬激励体系是影响企业能否有效实施激励的关键因素。如何设计一个具有激励作用的是每个企业极为关注的问题。由于企业习惯于将报酬既当作费用又当作。作为费用，企业出于利益最大化，作为，企业希望报酬能成为促进职工尽自己最大的努力并使之得以保持的一种动力，这种资产应是越少越好。理想的报酬体系应该是使用权职工的产出与职工的成本之比最大。
　　第一，经营者的报酬激励——对企业的索取。从激励经营者努力发挥创新性才能来看，赋予经营者剩余收益索取是必须的。在现代公司制度下，这一目的的实现，有赖于经营者创造性才能的发挥，而这种创造性才能的发挥，依赖于对经营者的构建。其一支薪对经营者来说起较大的激励效果，在条件下更是如此，要努力实现所有者所要求的目标，以确保自己的报酬所得，更多的不确定因素会带来不确定的收益结果，使经营者努力发挥其创新才能，从1999年开始，就有8人获奖，最高个人奖奖金达15万元，最低也有3万元，此举极大地调动了优秀科技人员的工作热情和积极性。同时在的同时努力创意所产生的收益，这样经营者创新性才能发挥越好，产生越多，经营者个人所得就会越大，从而对经营者产生极大的激励作用。
其二，从激励经营者有效实施监督职能来看，经营者获取剩余收益索取权也是必要的。作为团队生产方式的企业，内部成员之间，包括经营者个人都有一定的偷赖动机，因此必须构造监督者与被监督者不同的报酬，来规避这种行为。因此，的呈赋是激励经营者实施有效监督的动力基础。
　　第二，经营者报酬激励体系的结构。为了产生最大化效率，具体应如何构造经营者的报酬结构。从目前的理论研究和实践经验讲，对经营者的具有激励作用的报酬结构可以包含三大块：、风险年薪和。基本年薪是实施激励的基本保证。是以年固定报酬额为基数分月发放的报酬，在形式上等同于月薪，这所以对经营者发放基本年薪，主要有三方面原因：首先经营者也是劳动者，因而经营者理当也应在上对其所拥有的中的收益权能进行实现，实现的方式应该等同于其他职工的报酬收入；其次企业收益有一定的结束后才能产生，而在此期间，经营者需要基本生活资料以维持他的劳动能力，这样也必须按月获得报酬收入；第三人都有规避风险的倾向，经营者也不例外。否则经营者很可能放弃与所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以报酬为基础的双目标公平激励模型出发，综合考虑、、经营者和企业期望值四个因素。所以这种报酬约定既与有关，又不受经营目标好坏的影响，与经营目标有关是因为基本年薪也是基于经营目标制定的，不受影响是指不论的效果如何，基本年薪须如数如期给予。
　　风险年薪是经营者激励的动力源泉。它是企业出于对经营者特殊才能激励的考虑，将企业剩余收益的一部分让给经营者，从而使用经营者与所有者结成利益共同体，它与经营目标有关，是基于经营目标设定的，并直接受经营目标实现程度的影响。它的确定本文从双目标公平激励模式出发，认为风险年薪的设计应包含四个要素：与风险年薪相应的经营考核指标的设定；风险年薪与经营考核指标如何挂钩；风险年薪的发放方式；内外部公平感。
　　。对来说，经营者激励报酬的完整方案除了基本年薪和风险年薪外，还包括股权，因为作为激励的一种有效方式，股权可能比风险年薪更有意义。它将经营者的利益与所有者的利益捆绑在一起，它是实施经营者长期激励的理想选择。它的激励效果除了受风险年薪本身的吸引力影响外，还受到和目标考核是否合理和科学的影响。
　　企业的报酬激励体系是的重要组成部分，合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，激励和稳定人才，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高。的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡。一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据职工对于企业所做出的贡献作为考核的依据，这就是绩效考核方法。实践证明，绩效考核与企业的报酬激励体系相结合才会形成一种的良性循环。
　　由于经营者以外的企业职工与经营者工作性质、工作责任以及贡献巨大差异，经营者以外的企业职工的报酬激励体系的设定也与经营者不同。
　　第一固定报酬激励效果的利弊分析。固定报酬是指企业职工可以定期拿到，数额固定的，它的好处是为职工提供了一个稳定的收入来源，以满足职工的生活需要。一般而言，企业职工都有规避风险的倾向，在一定的范围内，他们宁愿接受一个较低但稳定的报酬，而不是接受一个稍高但不稳定的报酬。企业为什么不能只用固定报酬来补偿职工的劳动，使企业与职工双方都高兴呢，这是因为，固定报酬虽然能帮助职工避免收入风险，但也有其不利于调动职工劳动积极性的消极作用，这是因为固定报酬与职工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，职工只要按时上班，干好干坏都照拿。因此，企业在考虑职工承担风险能力和限度的基础上，不能把固定报酬定得太低，又要考虑到固定报酬不利于调动职工积极性的一方面，不要让固定报酬定得太高甚至成为职工报酬的唯一形式。
　　第二绩效报酬的激励分析。它是随着职工劳动成果变化而变化的那部分报酬。因为劳动成果与职工的努力程度息息相关，实行绩效报酬时，职工能从通过自己努力而增加的每一单位业绩中得到相应好处，因而比较高，激励效果明显，由此可见，绩效报酬的激励作用主要是运用了职工分享劳动成果的思想。
　　第三成就报酬的激励分析。它是当职工在企业工作有成效，并为企业作出了突出贡献时，企业以提高固定报酬的形式付给职工的报酬，它是对职工过去一个较长时间里所取得的成就的追认。并且成就报酬表现为固定报酬的增加，是固定的，是永久性的，有长期激励的效果。为此职工必须持续付出努力，并保持较高绩效，这正是企业长期激励职工努力的目标。
　　第四报酬的内部公平性分析。与否是影响职工激励水平的重要因素，从、技术复杂程度和工作条件出发，作到，不同工不同酬。从职工的贡献出发，作到同贡献同报酬，不同的贡献不同报酬。
　　第五报酬的外部竞争性分析。职工除了关心本企业报酬的内部公平性外，还会关心本企业的报酬水平与其他企业比较，决定自己的去留。企业对此采取了两种方式，一是企业提供比其他企业平均水平高的竞争性报酬。二是企业专有才能与相对报酬竞争优势的运用。以合理的方式选择适度的人才加高水平的激励。另外加大企业对职工的培训力度，形成专有才能。从而使本企业的报酬产生具有相对竞争性的效果。
　　第六职工报酬激励体系的结构分析，从上述分析可知，一个完整的激励报酬体系应充分考虑固定报酬、绩效报酬、成就报酬、报酬的内部公平性和外部竞争性五个因素以及这些因素相互关系。就职工个人来说，现时的报酬激励体系结构应是在内部公平性和外部竞争性基础上的固定报酬与绩效报酬的某种成就报酬与绩效报酬的组合。现时的报酬解决短期激励，远景报酬解决长期激励。对现时报酬而言，固定报酬与绩效报酬的不同组合会产生不同的激励效果，根据某些成功企业的经验，绩效报酬大于固定报酬往往会产生较好的效果，如许继集团的董事长兼总经理王纪年在《实现对人的量化》一文中谈到：“我们所说的分配，是确定固定部分与活的部分的比，它的残废线是多少呢？活的部分低于15%是死亡线，我们参照国际上的一些公司做法，我们采用四六开的比例，四十是死的，六十是活的。”对远景报酬而言，成就报酬的结构不同也会产生不同的激励效果，其级差星点的设置和级差数的确定以及晋级的可能性是影响激励效果的指标。
　　企业激励体系的方式很多，结合高风险的行业特点与现实情况，可从以下几方面考虑。
　　（1）借鉴发达市场经济国家人力资源开发激励机制，设立风险付酬制度。即按职工的职位和参与最后技术与管理决策权的大小，确定风险付酬占工资的比例及在此比例下回报的倍数，风险付酬一般在5%～65%之间浮动，回报倍数在0～5倍，这就体现了企业的激励机制。据调查结果表明，对工程师实行25%～50%的风险付酬与0～3的回报倍数，其激励效果比发奖金好得多。
　　（2）物质激励与精神激励相结合。物质激励可以包括工资、奖金、各种津贴及其他福利、与培训机会，但这种激励方式过于单一，同时，金钱的是遵从递减规律的，在实践中往往达不到激励的目的。因此，必须结合精神激励，精神激励包括通过建立明确的激发员工的工作热情、有计划地进行工作轮换制、一定范围内的工作授权制等，来不断丰富和增强职工工作的内容，使职工感到工作更富挑战性与新鲜感，以满足职工通过工作而获得自我发展与实现自我价值的需要。
　　（3）设立待岗制度。有激励也要有约束。结合目前航空企业冗员沉重的问题，设立待岗制度势在必行。即可考虑每年保持占整个企业30%左右的职工处于待岗状态，按其工资的30%左右发放基本生活费，对待岗职工在待岗期间实施培训，鼓励其自谋职业。同时，每年末对全企业职工进行竞争上岗和末位淘汰考核，原待岗的上岗一部分，原在岗的待岗一部分，始终保持30%左右的待岗职工比例，并形成一种循环与制度，以实现企业的不减员增效，不断优化职工素质结构。
　　（4）从政策上提高整个从业人员的收入水平,使之与市场经济相适应，以保证激励的水准。另外，对上市企业的经营管理者实施股票期权制度，减少其短期行为给企业带来的无形损失，以达到对其长期经营绩效的激励。
倪荣主编.管理学原理与实践技能.中国矿业大学出版社,2006年9月.
周建波,刘志梅编著.管理学.广东高等教育出版社,2004年07月第1次修订.
徐成伟，王建主编.实用现代企业管理方法.新华出版社,2006.12.
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