厨艺，受课资料，厨师，岗位职责，烹饪，技术，比赛，方案，策划
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
厨师的等级划分
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口美术鉴赏(第2版) _正版电子书在线阅读_百度阅读
美术鉴赏(第2版)
支持以下平台（点击下载客户端）
畅销飙升榜
美术鉴赏(第2版)
您也可能感兴趣
《美术鉴赏(第2版)》第一版为普通高等教育“九五”国家级重点教材，2002年荣获教育部国家级优秀教学成果二等奖。第二版为普通高等教育“十五”国家级重点教材。根据学科及专业发展提出的新要求，《美术鉴赏(第2版)》强调从审美文化角度出发，阐述美术的艺术语言与分类、内容与形式、风格与流派，并就绘画、雕塑、建筑与园林艺术、工艺美术、设计艺术、汉字艺术、摄影艺术、民间美术等形式，分析艺术特点与社会作用。全书理论阐释简洁清晰，作品素材典型鲜活，文化视野开阔，对于学习、理解、鉴赏美术，提高艺术素养大有裨益。《美术鉴赏(第2版)》可作为普通高校公共艺术教育的教材，也可供美术专业使用。
《美术鉴赏(第2版)》是普通高等教育十五国家级重点教材之一。
第一章 绪论第一节 美术是一种重要的精神文化第二节 美术与美育第三节 欣赏与鉴赏第四节 美术鉴赏与两个文明建设第二章 美术的文化内涵第一节 美术起源的文化阐释第二节 美术的文化内涵第三节 美术的功用第三章 美术的分类与艺术语言第一节 美术分类的多种方法第二节 美术的主要门类及其性质、特点第三节 艺术语言的含义和作用第四章 美术的内容和形式第一节 内容与形式的关系第二节 有意味的形式第三节 艺术的形式美第四节 形式美的法则第五章 美术的风格与流派第一节 艺术的风格第二节 民族风格与个人风格第三节 现实主义与浪漫主义美术第四节 现代派美术第六章 绘画鉴赏(1)――中国传统绘画第一节 从壁画到卷轴画第二节 工笔画与写意画第三节 画分三科第四节 院体画和文人画第七章 绘画鉴赏(2)――西方绘画第一节 从壁画到架上绘画第二节 蛋彩画与古典油画第三节 素描、粉画与水彩画第四节 丰富的体裁样式第八章 绘画鉴赏(3)――其他绘画第一节 版画与第二节 连环画与组画第三节 年画与月份牌画第四节 漫画与宣传画第九章 雕塑鉴赏第一节 雕与塑第二节 圆雕与浮雕第三节 纪念性雕塑与装饰性雕塑第四节 城市环境雕塑第十章 建筑与园林艺术鉴赏第一节 中国建筑：从民居到宫殿第二节 西洋建筑：从传统到现代第三节 新的综合：环境艺术第十一章 工艺美术鉴赏第一节 “百工”的造物活动第二节 “材美工巧”――传统手工艺第三节 文与质的对立和融会第四节 工艺品、奢侈品与古董第十二章 设计艺术(艺术设计)第一节 设计艺术的性质与概念第二节 艺术与技术的新统一第三节 无限广阔的设计领域第四节 面向未来的发展趋势第十三章 汉字艺术鉴赏第一节 独特的文字艺术第二节 写字、刻字、画字第三节 书法和印章第四节 汉字的设计意匠第十四章 摄影艺术鉴赏第一节 从“恶魔般的技艺”到艺术新宠第二节 摄影的基本类型第三节 摄影的基本特性第十五章 民间美术鉴赏第一节 艺术之根第二节 从原始美术到民间美术第三节 民间美术的种类和特点第四节 从民间美术中吸取营养附录一 书黑白图目录附录二 书彩图目录第一版后记第二版后记
普通高校美育课系列教材陆续出版了。这是一项开拓性的工程，在我国尚属首次。这是全国广大美育工作者多年辛勤劳动的集体成果。字里行间都凝聚了他们的心血。无疑，这套教材的出版，对高等学校全面贯彻党的教育方针，加强社会主义精神文明建设，提高大学生的全面素质，都有重要意义。美育，是党的教育方针的重要组成部分，是对青少年进行全面素质教育的重要内容。因为，美育不仅是人类认识世界、改造世界的重要手段。也是实现人类自身美化、完善人格塑造的重要途径。美育有着独特的功能和作用，这是其他教育所无法替代的。培养人，提高人的素质，最根本的问题是要提升人的精神境界。美育的最终意义，就在于使人的情感得到陶冶，思想得到净化，品格得到完善，从而使身心得到和谐发展，精神境界得到升华。自身得到美化。教育的根本任务是要培养有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”新人，人的全面发展是我们教育工作的基本出发点。不论是基础教育还是高等教育，都应高度重视美育，都应把全面提高学生素质作为主要目标。离开了这个基本点．就谈不上教育教学质量。党的第十四届六中全会提出了加强社会主义精神文明建设的战略任务。全会决议指出。社会主义精神文明建设是社会主义社会的重要特征，是现代化建设的重要目标和重要保证。同时，还具体提出了提高全民族的思想道德素质和科学文化素质的任务和要求。自然，社会主义精神文明建设也是社会主义学校的重要特征、目标和保证，提高全民族的思想道德素质和科学文化素质也是社会主义学校总的任务和要求。离开了这个总的要求，我们的学校教育就会失去方向。要加强社会主义精神文明建设，要全面提高学生的思想道德、文化素质。就必须在加强智育的同时，不断加强德育、美育和体育。否则，就不是全面发展，就不能保证学生全面素质的提高。
七年之前，为了适应大学生文化素质教育的需要，我们编了这本《美术鉴赏》，出版后颇受欢迎，曾印了许多次。年年如此，已感老调：教学用书也应该与时俱进，更何况最初就有点“急就篇”的意味。在国家进入第十个五年计划的时候，出版社的同志与我们商量，可否进行一次修订，这当然是义不容辞的，不论干什么事都应该做得完善一些。但集体的工作很难做。主要是每个人都有自己的本职，难以集中在一起，甚至当年的作者有的已联系不上，只好就便从事。对于修订工作我们没有经验，它不像重新写一本书，可以自主设立框架，确定编写内容和体例；而修订本既要有一个新面目，又不能面目全非，看不出原来的模样。因此，我们只是在某些章节上作了适当调整，也充实了一些新的内容，并且将和附图进行了更换。修订也不是增订，新增篇幅不能过大，只能适当增加。过去美术界有一种所谓“小美术”和“大美术”的提法，它有两个含义。一是较早的解释，即20世纪之初许多名称还未定型，将“艺术”和“美术”混同使用，“大美术”即指整个艺术，“小美术”则是造型艺术。另一种解释是后来的变化，即把“小美术”看作绘画（主要是国画和油画）。“大美术”则是包括所有的美术种类。这种大小之分并不恰当，容易造成误解。一个人可以喜爱这种形式或那种形式，但不要轻视或忽略其他．任何一种美术的形式都有其长处，即使比大小，也是“寸有所长，尺有所短”的。对于美术的鉴赏，有关的知识、历史和理论固然重要，但也应有代表作者和典型作品的介绍与分析，遗憾的是在这方面我们做得很少。不是不能做，而是书的篇幅不允许，否则全书字数就会成倍地增加。马克思青年时期在《1844年经济学哲学手稿》中所指出的“能感受形式美的眼睛”，是“人的本质的对象化”，即通过实践活动来实现的。要提高鉴赏美术的能力。从中得到审美的熏陶和提高修养，进而有助于情操的培养，既需要从具体作品的分析入手，又得开阔眼界，才能在艺术上有所受益。这一矛盾的解决，只能等待以后的机会了。
各人有不同的职业和不同的社会经历，所接触的事物不同，对待的态度也不一样。对于艺术来说，人人都会接触它，自然也要欣赏它。但是人们感受的程度不同，效果也不会一样，所以，要成为一个“常人”也是不容易的。陶渊明因为要同“素心人”在一起而迁居，他在《移居》诗中说：“邻曲时时来，抗言谈在昔；奇文共欣赏，疑义相与析。”一块宝石，镶在古代帝王的皇冠上是神圣，挂在美人的项颈上是装饰，在商人的眼中是财富，只有在矿物学家的显微镜下才是结晶体。俗话说：“麻油拌白菜，各人心里爱。”一旦在人们的心目中出现了偏爱，所谓“情人眼里出西施”，也就更为复杂了。鉴赏与欣赏只是程度的差别，两者之间的界线并不十分明确，一般地说，鉴赏是在欣赏基础上的一个较高的层次。所谓“鉴”，是古代一种形似大盆的青铜器，用以盛水洗浴，也用平静的水照影，后来大量制作青铜镜，因此，青铜镜也称作鉴。《新唐书?魏征传》所说的“以铜为鉴，可整衣冠”，即指此。由此加以引申便有照察的意思，所以说鉴赏也是对艺术的见识。它加了识别、辨别的能力，不但对作品进行一般的欣赏，还要有能力对作品作出判断，包括它的艺术成就，甚至作品的真伪。要做到这一点，当然难度更大，需要多方面的修养和知识，要有艺术的和美学的见解。还要熟悉社会背景、人文习俗和历史的以及有关科技的情况。对于古代作品和历史文物，也应该了解一些辨伪的常识。旧时变戏法的艺人，在打摊卖艺时有一句口头语，叫做“会看的看门道，不会看的看热闹”。这句话虽然很俗，但很深刻，它说出了艺术的表面热闹和内中门道的关系。“门道”也就是变化之法和性状之理。对于艺术来说，包括各类不同的美术作品，能做到这一点，也就进入到鉴赏的境界了。或有人说，这不就是“专业”的要求了吗?是的，确实带有专业的特点了。不过。它不同于专业的艺术实践，而是一种知识、修养和认识，唯其如此，才能透过艺术的外表看到它的本质。艺术的意味和秘密，所包含的思想和深远意义，是在鉴赏中才能体会到的。美术鉴赏包括了对美术作品之艺术形象的感受、理解和评判的过程。在这个过程中，人们必然产生感情活动和思维活动。如果理解得深刻，判断得正确，也就由感性阶段很快地进入理性阶段。它们是互为关系的。也就是说，作品感动了观者，观者又根据自己的理饵和判断加以补充和丰富。假若离开人们的鉴赏，作品便无从发挥社会作用，反过来说，如果鉴赏者没有能力对作品深刻理解，作不出应有的判断，也不会产生良好的鉴赏效果。
帮助平台入驻管理员的职责-群管理员的职责
您现在的位置：&&>>&&>>&管理员的职责
管理员的职责来源：&&&&关键词：
　　1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30　　31 第一节 现场管理员的职责 对现场管理者来说，对生产现场的状态和生产活动的结果，负有全部的责而不是管理者以外 的其他人的责任〃这里所说的责任是指〆作为管理者的上司主管、经理负有对现场管理者的管理责任，而现场的直接责任由现场管理者负担。如果不这样做，现场的状态就不可能向良好的方向发展。 1. 中层管理者的本职责任是什幺〇 1.1. 制定生产々 1.2. 做好使用材料、部件（及时性、正确性）的准备々 1.3. 使用的机械、装置、工具的准备，并确保其精度、性能稳定々 1.4. 恰当地配置作业者々 1.5. 作业标准化，准备各类工程表、作业标准书，指导员工进行标准作业々 1.6. 生产进度的把握和交货斯的管理々 1.7. 作业环境的维持、提高々 如〆a. 排除有毒气体、粉尘
b. 漏雨、玻璃破碎之类
c. 设法减少震动、冲击
d. 防止噪音 1.8. 对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策々 1.9. 生产业绩的评价和提高々
根据生产日报等把握生产实绩以谋求生产性的提高〃 1.10. 作业改善的指导々 设定作业改善的题目、为解决题目而进行指导工作〃 1.11. 维持人际关系的良性运行，有助于工作现场成员的干劲提高々 1.12. 作业者的教育训练和培养々 1.13. 维持和提高工场良好的气氛，让作业人员在心情良好的状态下进行。 2. 有向其他部门或经营者呈报意见义务 即使是自己责任以外的事项，对其他部门、上司或经营者，都应有以下几个方面的意见呈报〆 2.1. 工作现场的组织以及生产系统的整体改善々 2.2. 新产品的开发々 2.3. 开拓新客户々 2.4. 作成工厂内使用的规格々 2.5. QC工程表、作业标准书的更改々　　TECHCO 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62　　63
2.6. 为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改，或进行材料部品规格的更改々 2.7. 对有能力的人加薪、进级々 2.8. 活用他厂／他部门的技术，取长补短，节约本部的资源。　　TECHCO 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100　　101 第七節 物料控制 一〃 储存保养及搬运作业的一般原则 1. 本作业程序适用于所有物料之储存及保养作业。 2. 仓库单位应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品以利管理。 3. 在制品依制程就近于作业现场规划不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理之用。 4. 储存设计之基本原则应考虑下列四项，以便于接收和拨发工作之进行。
? 流动性〆
较常使用的物品应储存于接收及搬运地区，以缩短作业人员往返时间及物品搬运成本。 ? 相似性〆 常一起使用之物品宜存放同一区域，以缩短提取时间〆 ? 物品大小〆 储存设计时储存位置应依存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。 ? 安全性〆 物品这保管应以安全为第一，如危险物品之存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。 5. 每一种物料都要有一固定的储位，并依储位来放置物料。而且仓储单位应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，意注意防患错误状况之再次发生。 6. 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多寡及堆放的高低再选用适当的工具或其他方法，并遵守以下搬运限制。 ? 搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。 ? 视所搬运物品之大小体积采用适当的搬运方式及搬运工具。如（油压车、手推车或帄台车等）。 ? 零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞，并注意防潮、防污，以确保其精密度，放置时须轻放不可重摔。 7. 物料之存放如无特殊要求则依物料之大小、高度、重量等条件采取适当有效的存放，一般标准如下〆 ? 高度〆 堆放栈板总高度限制2米以下，置入物料架每层不得超过1.5米。 ? 重量〆 在放置物料时要考虑物料的重量，重量重者尽量摆在料件架下层，避免在上下物料时发生安全上的意外。 8. 集电电路（如CHIP、PAM）及易碎品这储存规定〆 ? 集成电路在储存时应采原包装储存或以防静电之容器储存保护，以防止受潮或其他可能造成品质受损的原因。 ? 集成电路因需要而有零数出库或库存时，需垫以防静电之材质容器，以避免IC脚因储存不慎而造成弯曲及损毁，而且在搬移集成电路时必须使用防静电的工具搬移（如真空吸　　TECHCO 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133
笔），尽量避免用手。 ? 易碎品尽量放置在料件架下层或装箱存放以保安全。 ? 以上物料在发／领时，必须在工作台上作业。 9. 对于有使用期限之物料须特别予以标示。
10. 在储存过程中，因故障掉落或有品质之影响顾虑者，需会同品管人员重新确认品质。 11. 物料储存时需注意周围的环境控制，温湿度的变化需注意并记录在“温湿度记录表”备查，因为电子零件在过高的湿度环境中，容易造成氧化而造成损坏，所以必须要有一些防护措施如除湿机等设备来降低湿度，以避免物料造成损坏。　　TECHCO　　134　　135　　136　　137　　138
第九节 现场管理 一〃“5S”管理 1. “5S”的定义所作用 “5S”是因日语中整理、整顿、清扫、清洁、素养五个词的英文拼写的第一个字母均为S而得　　2.　　3. 名。 ───整理（SEIRI）々 ───整顿（SEITON）; ───清扫（SEISO）々 ───素养（SHITSUKE）。 5S”理念 2.1. 为提高工作效率和振奋精神，需创造并保持一个有序的、整洁的工作环境々 2.2. 一个有序的、整洁的工作环境，将有助于减少浪费，减少失误并改善工作情绪々 2.3. 美好环境的建立和保持来自于全体员工的参与和努力々 2.4. 环境会造就人，环境会改造人，美好的环境会促使人养成良好的习惯。 5S”的作用　　3.1. 提高效率〆　　良好的环境和气氛，良好的人际关系，会有助于员工提高工作热情，精力集中，使工作　　效率提高。　　良好的工作环境将要求有序而严谨的工作方式，物品摆放有序，也会使工作效率提高。　　3.2. 保证质量〆　　工作环境的整洁将会减少工作过程（如制造及检验）中的误差，从而减少不合格的发生々　　整洁有序的物料管理，信息资料的管理，将会防止混淆、错用和误判々　　员工养成做事认真、有序的习惯，是保证质量的基础。　　3.3. 保证安全〆　　有序、整洁的环境可有效防止意外事故的发生々　　良好的习惯是防止事故，提高安全性的首要因素。　　3.4. 预防为主〆　　养成良好习惯是防止失误的关键々　　及时的整理、整顿是预先消除隐患的有效措施。 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163
““　　TECHCO　　164 165 166　　3.5. 使工作环境整洁、有序。　　4. “5S”概要图示　　5S概要　　167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177　　 　　（二） 目视管理　　1. 什幺是目视管理〆　　1.1. 定义〆　　用形象化、图像化、视觉化的工具进行管理。 1.2. 目视管理的重要性〆　　人类靠五官吸收知识或促进记忆的比例如下〆 视觉85%々听觉11%々其他（嗅觉味觉等）3—4% 1.3. 目视管理的目的〆　　通过某些为执行计划的事项而设计、制作的具体、形象化的工具，使任何人只要看一眼便能知道“好与坏” 、“正确与否”，甚至知道其水帄达到什幺程度。　　TECHCO　　178　　179　　180　　181　　182　　183 2. 目视管理的着眼点〆 2.1. 透明化〆 使人类的眼睛能一目了然的掌握事物的状态（如设备有可掀开的盖子或透明的窗口，可检查其内部情况）。 2.2. 状态的视觉化〆 如在风扇了附有带子，因其飘动可知是否在转动々 184　　185　　186　　187　　188 3.　　189　　190　　191　　192　　193　　194　　195 4.　　196　　197　　198　　199　　200　　201　　202　　203　　204　　205　　206　　207　　208　　209 在导轮上涂一圈白漆，可知是否在转动々 配水管的一部分使其透明，装上浮标，可知水是否在流动。 2.3. 状态的定量化〆 如在仪表上用颜色标识管理界限，以便预知异常。
3.1. 列出想管理的事项、依计划而行々 3.2. 从远处就能看得很清楚々 3.3. “好”与“坏”立即知道，谁都能识别々 3.4. 谁都能使用，并且使用方便々 3.5. 谁都能遵守，并能立刻纠正々 3.6. 若使用一些工具（如工具箱、零件车等），能使工作场所变得明朗而舒畅。 目视管理的方法 4.1. 管理标签（设备管理）〆 4.1.1. 润滑标签〆 表明润滑部位，加油油种，周期、责任人。 4.1.2. 设备仪表标签〆 表明管理等级、精度、校正周期、使用状态等。 4.1.3. 年度检查标签〆 责任者、检查结论、检查日期等。 4.2. 管理界限标志〆 4.2.1. 定点相片〆 标准无法用文字描述时，在同一地点、同一角度对着物品或作业照相，以其作为限度样本，从而规定管理的标准。 4.2.2. 仪表范围标志〆 如正常运行下电流表应指示的范围。 4.2.3. 对齐标志〆
目视管理工具应达到的要求　　TECHCO 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240　　241 如螺丝帽松紧度刻线，目标达成状况，机种牌示。 4.2.4. 表明缺陷特征的样品等，红色代表不良、黄色待处理、绿色合格（正常品）。 4.3. 管理告示板〆 4.3.1.
基础知识识板〆 全员必须知道的基础知识、基本技能、制作看板，公告周知。如流程图、操作指引、各拉的完成率栏目等。 4.3.2.
问题案例板〆 对于故障、产品缺陷、公伤等案例，加以公告周知，以防重蹈覆辙。如QE的不良图示，饭堂门前的各种告示、通知。 4.3.3. 改进案例板〆 将有关各种活动所产生的种种改进构想，加以整理后发表，供他人参考。各种活动如QCC、品质会议、生产会议的结果和记录，并前后对照进行公布。 4.4. 地面画线标识〆 4.4.1. 通常以黄色线作安全通道标识。 4.4.2. 明确画分放置场所、通路、作业区等，通常在地面上计划红、黄线。 4.4.3. 垃圾箱、化学物品、灭火器等小备品，在相应的位置明确标识，以便于归位。 4.5. 其他方面标识〆 4.5.1. 缺陷常发生位置图〆 对缺陷常发点给与标识，以提醒注意。如拉上不良品投入点、警告牌。 4.5.2. 人员动态标识〆 以不同颜色或服饰区分不同人员。 4.5.3. 着色〆 以颜色区分重要性、危险程度等。 4.5.4. 各种标识卡、位置指示图、消防走火示意图等。 目视管理的红色标签和看板活动 ? 红色标签和看板的异同〆 1. 红色标签和看法活动都是目视管理的活动都是目视管理的方法。 2. 红色标签主要用于整理，使潜在问题明显化，并按5S中的整理原则加以评价与处置。 3. 看板主要用于整顿，以减少寻找的时间与控制库存量（含原材料、配件、半成品等）。 ? 看板（标识牌）活动〆 1. 制作规范的标识牌，标明品名、规格、数量、用途等。 2. 借看板将需要的东西放置整齐，不管谁（包括新员工）都能一目了然，知道物品“在哪　　TECHCO　　242　　243　　244　　245　　246　　247 里” 、“是什幺” 、“有多少”，而不至于待料、待工，在寻找上浪费时间或造成误用损失。 3. 即使其他人到现场巡视，也能立即明了物品“在哪里” 、“是什幺” 、“有多少”。 ? 红色标签活动〆 1. 使用红纸条以价廉显目为原则，也可用其他红色的物品（如胶带）代替。 2. 以红纸条明确地分开需要与不需要的东西，并且处理掉不需要的东西。 248 3.　　249 4.　　250 5.　　251 6.　　252　　253　　254　　255 7.　　256　　257　　258　　259　　260　　261　　262　　263　　264　　265　　266　　267　　268　　269　　270 应对超出有效期、变质、可疑的物品贴红色标签。 为求客观、公正，最好不要由该部门之直接责任者贴本部门的物品。 贴红色标签时应以冷静的眼光观察物品，应确保正确。 红色标签物品的处置〆 不合格品───按不合格品控制程序处置々 滞 留 品───移往专设放置区々 结 余 品───判断是否需要后处置。 使用红色标签，可使人们对物品的状态一目了然。　　TECHCO　　271　　272　　273　　274　　275　　276 第二節 现场管理员的作用 ─── 指挥塔 1. 现场指挥塔〆 企业的指挥塔是决策层，发出方针和基本计划的指示々
一旦开始日常生产活动、生产现场的管理者就成了指挥塔。 1.1 生产准备
确定工作方针，掌握有关事实问题々 277　　278　　279　　280　　281　　282　　283　　284　　285　　286　　287　　288　　289　　290 2.　　291　　292　　293　　294　　295　　296　　297　　298　　299　　300　　301
以5W 2H法进行准备、确认生产中所需的材料、部品、设备的准备工作和当日的生产计划々 1.2. 发出生产开始的信号
将目的、任务加以分析，将必要的职责其运作方法加以设定，配置作业者、加以作业前
的指导培训，发出生产开始的信号々 1.3. 生产中巡视，观察生产是否正常，并在生产过程中落实标准化作业，指导、纠正员工作业方法规范化。 1.4. 发现异常及处理
发现生产中异常状况，应停止生产，调查异常的原因，采取适当的方法，
使生产得以继续进行々 1.5. 生产结束后的工作
收集当天产量、及工作实验等各机数据归类〃并为第二天生产作为物
等方面的安排和准备。
2.1. 组织的经营是通过中层管理者来完成工作，应允分认清自己的位置，根据上司所期待的业务，
来展开企业活动，从而创益々 2.2. 上司给中层管理者业务上的方针，而中层管理者使指示具体化后，再对作业者发出实行
2.3. 对上司指示的事情，中层管理有义务将结果向上司报告々 2.3.1. 上司对管理者负责的单位进行生产活动的结果调查和评价真实的业绩々 2.3.2. 管理者为上司工作中不充分的地方进行补充。 2.4. 中层管理的工作是依靠员工来进行的々
管理者在看员工的同时，员工也在看管理者，聪明的指挥管会指导员工正
确进行作业，积极听取员工意见及时改正工作方法。作业员也愿跟随自己
中层管理应认清自己所处的工作位置　　TECHCO 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330　　331
所依赖的管理者走，所以管理者的积极心态很重要，会直接拉动业绩上升々 3. 中层管理者是如何展开工作呢〇 3. 1. 从企决策者发出的方针是抽象的，在转述给员工时要具体明确。 如〆 决策者发出〆做好整理、整顿工作来治理工厂的指示，而无具体的东西，即使原样传给了管理者可传给作业员，但作业员是难以执行的、他们根本不清楚在什幺时候、何地、用何种方法、由谁发起何种种类的行动。 3.2. 管理，通常被定义为〆有效利用组织内的资源，以达所需结果的一种能力。
要真正掌握管理能力，就要注意以下几个方面〆 A. 管理方法〆 如何有效地使用各种资源、运用各种技巧、方法加以充分利用々 B. 管理水帄〆 对单位的信息、记录的系统知识规划和控制工作的能力。 第三節 管理方法（技术） （一） 如何培养团队精神
在实际中许多团队名存实亡，原因在于队员缺少团队精神。一个几千人的装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂 ── 谁也不会购买没有轮胎的汽车。每个个体都是团队缺一不可的一部分。但团队的精神的培养决不是一朝一夕就能培养成的，日常管理在此方面的注意点〆 1. 当你许功论过的时候，要把团队的表现放在第一位而不是某一个人的表现，如电影中常见到这样的镜头〆某部特训队只有两人犯错，但受罚者却是全体队员; 2. 善于让团队来纠正个人的工作不足，一般情况下普遍认为是管理者的事，但这更应该是整个团队份内的事。这叫“近朱者赤”或者说尺有所短，寸有所长，如果通过团体来纠正和弥补就会相得益彰々 3. 绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现 ── 真正出色的成绩应是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。 （二） 如何把握解决冲突的基本态度 问题一旦出现就需要立即解决成千上万的问题就需有无数不同的方法去解 决，一般来讲，处理冲突有以下基本方法〆 1. 确定目标，这个目标是你最终决定解决问题的根本出发点々　　TECHCO 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 ａ. 可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而作出果断的决定〃在取舍难
定时，就会以目标为尺度权衡利弊之后得出令人满意的结论々 b. 当同几种意见蜂拥而至时，你需向下属们明确部门的工作目标、实现 “求同存异”，当各位知道自己不同的方法、争吵原来只为了同一个目的的时候，怒气自然会消去、乐于接受和听取他人的意见。 2. 召集最能解决问题的人 包括“各派”的首领、某一类问题的专家、甚至可以是你的老板与这类争 端有联系的各部门领导，当然包括你。一旦他们的“首领”达成共识其私下自然会支持跟随，同时各级“首领”在处理问题的原则方面、态度方面当然会更积极、更具责任心。 3. 以讨价还价的态度对待矛盾 当需解决的矛盾特别尖锐时，应遵守循序渐进的原则。如果你以上司的名 去压服，他们在火头上时，让他们去做一些他们认为不该做的事情，往往会激起他们的反抗之火，后果是得不偿失的。 应要时刻保持冷静的态度看待问题，做好一个中期准备，以商人的耐心慢 慢讨价还价，以商人的口吻、宽容的同他们交谈相信你解决不仅仅是矛盾…. 4. 保持客观公正 日常中所有的人都会有喜恶、偏爱，只要你还基本上被理智所控制一点点 感情用事还不算什幺，但如果当你以仲裁人的身份出现，你就必须蒙住眼睛，用心灵去观察整个事件，如果仍没把握做到公证，那幺就得请教局外人的意见。 5. 争取双方都有益的措施　　TECHCO 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393　　394
第四節 卓越的管理者 一〃 卓越管理者应具备的特点 1.
公司在不断扩大，在未有良好的管理制度及一群具有管理能力的人员时往往有如无头
苍蝇，管理员像救火队员一样……….
老子曾言〆治大国若烹小鲜，如果懂得治国之道，虽有千头万绪也会象做一道鲜美的小菜
一样轻松自如。
你的工作大部分由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属象你一样聪明，
具有更强的工作能力与责任感。 2. 卓越管理者应具备以下特点〆
2.1. 充分的自信心々
2.2. 关怀别人々
2.3. 坚韧不拔的个性々 2.4. 专业知识强々 2.5. 丰富的知识々 2.6. 沟通能力々
2.7. 创新能力々
2.8. 判断能力々 2.9. 决断能力々
2.10. 执行能力々
2.11. 领导能力々
2.12. 机运。 前十一项需不断的学习来提升个人能力，至于机运，视乎加前十一项具备条件当 有机运来临，你才有能力去把握。 3. 如何成为一个优秀的管理者，归纳为以下几点〆 3.1. 具有现职专精的工作技术々 3.2. 精通各种管理方法々 3.3. 重视教育训练々 3.4. 精于工作改善々 3.5. 良好的工作关系々 3.6. 具有函养的领导风格々　　TECHCO　　395　　396　　397　　398　　399　　400 3.7. 具有强烈的成本观念々 3.8. 具有整体作战的团队精神、意识。
第二课 管理者 第二节 管理机能 1. 计划机能〃（Planning） 401　　402　　403　　404　　405 2.　　406　　407　　408　　409　　410 3.　　411　　412　　413 4.　　414　　415　　416 5.　　417　　418　　419　　420　　421　　422　　423　　424　　425
a. 确定工作方针々 b. 掌握有关键事实总是々 c. 以5W、2H法进行准备々 d. 拟定实施。
组织机能（Organijing） a. 将目的、任务加以分析々 b. 必要的职责及运作方法加以设定々 c. 速立架构，作成组织图表及工作职责表々 d. 选定人员。 训练机能（Training） a. 上岗前的集训々 b. 工作中的在职训练。 控制机能（Controlling） 控制的目的在于确保计划的执行，以达成工作预定的目标、控制的方法是衡量工作成果及矫正作偏差，衡量的方法是建立衡量的管理工具。 调整机能（Action） a. 与有关人员蹉商々 b. 拟定调整方法々 c. 依一定的计划方针进行。　　TECHCO　　426　　427　　428　　429　　430　　431　　432　　433　　434 第七节 管理方法（技术） 在企业里最优先需要全面培训的就是“安全训练”。 一〃工业安全认识〆 1. 防止生命安全，是每一个工厂道德上的基本要求，也是法律明确明文规定々 2. “安全”的工厂，是“效率”工厂与企业利益的基本条件々 3. 为了企业的利益和形象，安全是首要的要求和条件々 4. 人是企业中最大的资产，产品损坏可以维修甚至报废，人可以维修和报废吗〇 5. 安全保障是人的基本心理需求之一，没有安全感的工场后果是可想而知的々 6. 工业安全是可以做好的。 435 二〃工业事故的起因〆 436　　437　　438　　439　　440　　441　　442　　443　　444　　445　　446　　447　　448　　449　　450　　451　　452　　453　　454　　455　　456 1. 不安全的环境〃 1.1.危险物品未依安全规定区隔离摆放々 1.2.废弃的危险品未依规定处理々 1.3.危险物品未依规定标识々 1.4.紧急出口堵塞々 1.5.消防设备是否足够々 1.6.地面及通道是否干净々 1.7.通风状况是否良好々 1.8.电路配线是否良好々 1.9.机器活动机件是否加有防护罩々 1.10. 机器设备是否依规定进行保养。 2. 管理不善〆 2.1. 对正确安全的方法未明确指示々 2.2. 工作分配不当，对具备该项能力的人做错误的分配々 2.3. 工作负荷过重，因疲劳所产生之危险未加以防范々 2.4. 对安全规则未做好监督々 2.5. 对不安全的环境未做好管理々 2.6. 安全训练未实施。 C. 不安全的机器设备〆 3.1. 保养、维护未按计划保质保量进行々 3.2. 安全罩未装好々　　TECHCO 457 458 459 460 461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488
3.3. 接地装置未装好々 3.4. 安全制动控制开关失灵々 3.5. 机器脏乱々 3.6. 机器布置不当。 D. 不安全的行为〆 4.1. 以不安全的方法或速度操作机器设备々 4.2. 在厂房内嬉戏或奔跑々 4.3. 不专心工作々 4.4. 睡眠不足，过度疲劳々 4.5. 长发未加整理或服装松散々 4.6. 机器不安全的讯号未加处理々 4.7. 危险机器、物品未按规定场所处理々 4.8. （焊接）火星未予隔离々 4.9. 发热体的使用及管理、易燃物隔离々 4.10. 随意接装电线。　　TECHCO 489 490 491 492 493 494 495 496 497 498 499 500 501 502 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515 516 517 518 519　　520
三〃机器保养 公司的重点是SMT，SMT的重点是机器，所以机器的保养是必需要讲一讲的了 1. 当今工厂缺乏完善的保养制度或有保养制度、但并不认真去执行往往是等到机器出现了状况才加以修理，易造成以下之影响〆 1.1. 生产停顿々 1.2. 机器寿命、精度低々 1.3. 影响生产计划々 1.4. 影响品质々 1.5. 影响工作情绪々 1.6. 影响安全〃 2. 所以我们必须把事后的维修改为事前的预防保养，保养分为三级〆 2.1. 一级保养〆 通称操作者保养，谁使用谁负责保养〃由直属上司负责监督保养内容为基础、项目， 为一般操作人员可执行的项目，而且是每日例行性不可缺少的工作々 2.2. 二级保养〆 因技术、专业层次较高，需工程人员针对机器系统检查，或更换磨损的部件々 2.3. 三级保养〆 非本厂现有条件可完成而需由设备代理商制造商使用专门工具专业来执行，由于设备移动不易， 一般与专业检修工厂签约进行定期检修? 3. 附件 保养计划、保养记录、零部件出入登记一览表々 4. 预防保养的好处〆 4.1. 故障停工减少々 4.2. 安全事故减少々 4.3. 修理费用减少々 4.4. 加班减少々 4.5. 品质稳定々 4.6. 机器投资减少々 4.7. 资产寿命延长々 4.8. 改善工作气氛。　　TECHCO 521 522 523 524 525 526 527 528 529 530 531 532 533 534 535 536 537 538 539 540 541 542 543 544 545 546 547 548 549 550 551
第三节 管理人员日常管理的要点 一〃上班前〆 二〃上班时〆 三〃上班中〆 四〃下班离岗前〆　　TECHCO 552 553 554 555 556 557 558 559 560 561 562 563 564 565 566 567 568 569 570 571 572 573 574 575 576 577 578 579 580 581 582　　583 3〃 管理人员应学习、具备的技术 3.1 作业技术（Opreational Skill） 作业技术或称专业技术，是对某一些项目工作之了解、操作及熟练程度而言。 现代科学管理中讲求的是专业分工，再加以有效的整合，现今推行的种种专业训练与在职训练，在部以训练员工的专业技术为主。 一个成功的管理人员在其专业领域上至少须具备一到二项的专业技术，再加上管理与领导能力，才易成材成功。 专业技术大致分为〆 Production生产〆现场操作、生产计划与控制、运输、采购品管、生产技术…….. Marketing行销〆产品设计、价格定位、销路设计、售后服务……… Finance c财务〆普通会计、成本会计、出纳、预算及控制、财务管理……… Personnel d人事〆薪资、招聘、训练考核、公共关系、工业安全、员工福利……… R&D (Research and Development) e研发〆产品开发、市场开发、技术开发……….
3.2. 管理技术〆 一般分计划、组织、训练、调整、控制 3.3. 人际技术（沟通技术）〆 从来不主动与人打招呼、脸上没笑容、与朋友相处缺乏礼貌，这样的人很难有良好的人际关系〃良好的人际关系是个人成功的最大资源。 管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了别利用你的权力与能力来达成工作目标，再融入人际技术加以运作，更能发挥事半功倍之效。 一个高明的管理者，不光要会运用下属，更懂得运用同僚及其上司〃在生产中管理员经常对品管部门的挑剔提出抱怨，殊不知品管人员是协助生产管理在控制产品品质，应该感激才对〈 培养人际（沟通）技术〆 1〉以身作则，以能服人，树立管理威望々 2〉乐于助人，关怀他人，没有播种不可能有收获々 3〉多参加集体活动（公益活动）々 4〉与人相处，不妨带点傻气，不要过于（斤斤）计较々 5〉言辞幽默々 6〉主动与你周边的人问候々 7〉记住对方的姓名，可拉近距离々 8〉不道人之长短，不任意批评别人々　　TECHCO 584 585 586 587 588 589 590 591 592 593 594 595 596 597 598 599 600 601 602 603 604 605 606 607 608 609 610 611 612 613 614　　615 9〉互相提供知识、资讯给好同事、好朋友々 10〉好朋友介绍给好朋友、好东西与好朋友分亨。 3.4. 理念技术〆 正确的经营理念久而久之会形成或塑造一种特殊企业文化理念，不是一天形成是靠时间与空间不断的积累，可说是智慧与经验的结晶，也可说成风格吧，以下是一些专家的意见〆 1〉 多看书，诗歌、优美的、尤其是名人传记々 2〉 多听专家或讲习（授课）々 3〉
多观摩一流企业，了解其经营管理方法々 4〉
多了解、统计、分析资料。 专家认为〆领导者在经营理念的指引下，藉着精明的策略依公司的规章、制度执行各种各种战术性的管理行动，才配称有效的、整体的、新时代的管理、领导与经营。 有将才，更要有将风，才能培养领袖气质。
管理者自我诊断 一个管理者每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，忙得太幸苦，这不是别的，而是能力 不足的表现。　　TECHCO　　616　　617　　618　　619　　620　　621 一个人得先具备一定的条件（能力）才能赋予他一定的责任（工作），否则他无法承担 产生的结果，往往是压力过大工作成果不佳〃试想一个只能扛50公斤的人，你怎能要他每 天去扛80公斤呢〇 （三） 管理循环（PDCA） 1. 管理者的能力要永无休止地不断磨练、不断的挑战，所以管理循环（PDCA）这种科学的管理程序，就应值得大加提倡〃PDCA在实际生产控制中是管理必不可缺的工具和手法。 622　　623　　624　　625　　626　　627　　628　　629　　630　　631　　632　　633　　634　　635　　636　　637　　638　　639　　640　　641　　642　　643　　644 2.　　645　　646 P ─── Plan计划〆 1〉 要认清目的、计划项目々 2〉 要充分掌握与计划有关的事项々 3〉 现状分析、为计划的进一步制订打好基础々 4〉 以5W、2H法从事思考，全方位全面性々 5〉 利用鱼骨图法进行原因、方案追究々 6〉 做成实施方案及实施时间々 7〉 可分阶段性，但要连贯々 8〉 应有数据可衡量及评估成果。 D ─── DO执行〆 1〉 依计划实施方案进行落实々 2〉 实施之前做好相应的准备工作〃 如分工到位、材料、工具准备々 3〉 其他部门之协力合作（互助的需要，临控的需要）々 4〉 过程中如有异常应立即加以处理。 C ─── CHECK〆 1〉 执行过程资料回馈々 2〉 检讨结果。 A ─── ACTION处置〆 1〉 检讨结果与原计划比较々 2〉 再利用鱼骨图进行分析々 3〉 修订下次计划々 学无止境，管理也永无止境，生产中的不断改善也永无止境〈 CDP生产不良的改善案例〆（略） 1〉 统计各种不良2〉 找出主要不良项目（帕拉图） 3.〉 找出主要不良形成的原因（鱼骨图）拟订改善方案（4M管理法）准备计划实施的日程并　　TECHCO 647 648 649 650 651 652 653 654 655 656 657 658 659 660 661 662 663 664 665 666 667 668 669 670 671 672 673 674 675 676 677 着手工作分配
制订控制方案
人员训练。
3. 执行后与的计划有差距原因〆 1〉 对计划的工作，事先未进行现状分析，原因分析不当々 2〉 计划目标不当、做法不当々 3〉 未依计划进行充分准备々 4〉 未依计划彻底执行々 5〉 执行过程异常未有效地控制。 对这些原因加以分析，再进行措施修订后进行新一轮PDCA循环。　　TECHCO　　678　　679　　680　　681　　682 1. 教育训练 第五节 管理方法（技术） （四） 管理技术 1.1. 教育训练是卓越管理不可缺少的重要手法，因为作为管理者最主要的任务就是透过所属的部属来达成工作目标。 683　　684　　685　　686　　687　　688　　689　　690　　691　　692　　693　　694　　695 2.　　696　　697　　698　　699　　700　　701 3.　　702　　703　　704　　705　　706　　707
绩就是一个部门直观“考试成绩”，但对于未来是否是个“希望部门”考查的方式就是教育训练的投入和执行程度。 1.2. 训练方法〆 A. 填鸭式〆编排计划、准备材料道具进行宣讲，并提问加以巩固々 B. 启发式〆提出问题，由学员用5W、2H等结果思考回答，加以总结々 C. 参与式〆由学员提出自认为有价值或有困难的问题及个人解决方法，由其他人加以补充或自由辨论（理不辨不明）最后由讲师、教管基于事实，客观公正地加以指导。 1.3. 讲师教管训练注意〆 A. 较充分的准备（讲课内容、教材、学员背景了解）々 B. 良好的学习环境（灯光、温度、避免干扰）々 C. 良好的学习气氛。 分散授权试用 A. 请假或不在时、试着由其代行々 B. 协助对新员、落后员工进行指导々 C. 有机会让他了解管理日常工作，并适时参与々 D. 开会时尽量让他有发言机会 E. 工作上更加严格要求。 培训部属的责任感
A. 给他明确而不噜嗦的工作指示々 B. 工作适当的压力、并经常性检讨 C. 只要一经委任、不要多干涉、多观察々 D. 协助他拟订工作挑战目标，并协助完成々 E. 适当的鼓励和惩罚。　　TECHCO　　708　　709　　710　　711　　712　　713 （五）
一个管理员每天忙忙碌碌，甚至机械式地工作，忙得太幸苦，这不是别的而是能力不足的表 现，管理者应自我诊断自我评估〆 1. 谁偷去了你的时间〇 1.1. 参加无效率的会议々 1.2. 不速之客々 714　　715　　716　　717　　718　　719　　720　　721　　722　　723　　724 2.　　725　　726　　727　　728　　729　　730　　731　　732　　733　　734　　735　　736　　737　　738 1.3. 突发事故，扮演消防救火队员々 1.4. 电话干扰々 1.5. 授权不当々 1.6. 不能分清事情轻急缓慢々 1.7. 做事拖延々 1.8. 不敢说不々 1.9. 沟通不良々 1.10. 权责不清々 1.11. 部属训练不足々 1.12. 完美主义。 管理人员要善用时间〆 2.1. 工作事先要有计划（年度、月份每周、次日、当天）々 2.2. 养成记录的习惯〆 A. 不要依靠记忆，记错常会发生，错后的结果不言而愈々 B. 准备好工作记录本々 记录〆a. 自己要做的事々
b. 上司交办的事々
c. 同事拜托的事々 d. 承诺下属的事々切记要注明时间。
2.3. 善用别人的时间々 2.3.1. 培训下属如何简明清楚地报告事件々 2.3.2. 在提出问题的同时，要求他们附带解决问题的意见々 2.3.3. 与跨组别部门解决的问题，由部属找对应的负责人加以协商处理，对不能协调的事情才加以帮助和指导。 2.4. 开会应尽可能规划定期，临时会予以减少。　　TECHCO 739 740 741 742 743 744 745 746 747 748 749 750 751 752 753 754 755 756 757 758 759 760 761 762 763 764 765 766 767 768 769　　770 3. 对于时间的认识〆 3.1. 光阴如流水，一去不复返〃一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴々 3.2. 要锻炼自己，时间感觉不浪费一分钟々 3.3. 养成记录习惯，等于节省时间々 3.4. 养成易做的事先做，重要的事先着手的习惯々 3.5. 培养果断力可节省时间々 3.6. 做事情要求一次就做好々 3.7. 当天的工作当天完成，不要拖到第二天々 3.8. 读书可以明理、条理清晰，自然会节省时间々 3.9. 工作要懂得简化々 3.10. 善于利用休闲时间。 努力学习、勤奋工作，与把握时间浪费在吃喝玩乐上谁的成就大〇答案谁都明白的。 磨练时间的感觉，就是抓住现在充分利用好每一分钟时间〈　　TECHCO 771 772 773 774 775 776 777 778 779 780 781 782 783 784 785 786 787 788 789 790 791 792 793 794 795 796 797 798 799 800 801
目标管理 ──P223　　TECHCO 802 803 804 805 806 807 808 809 810 811 812 813 814 815 816 817 818 819 820 821 822 823 824 825 826 827 828 829 830 831　　832 （六） 问题分析技术 一个部门，最可怕的是把问题加以隐瞒或习以为常，这是最危险的，因为问题未提出，就没 有解决的机会。 一〃处理问题的方法〆 1. 抓住事实〆（鱼骨图） 1〉 建立数据，做好统计分析々 2〉 追查问题的产生、地点、工序、原因〃 2. 解决方案〆（PDCA导入） 1〉 必要有关人员会商々 2〉 解决方案实施前评估〃 3. 问题处置〆组织人力落实方案跟进既定的措施々 4. 检查检讨结果々
避开问题是非常容易的事情，解决问题是耗时耗力又头疼的问题，但解决困难后你会累积相当多的智慧与经验，当你管理中伤脑筋的事愈来愈少，也就是说你的能力愈来愈强，你就有能力来承担更大的责任了。 二〃问题分析的常用手法 1. 层别法 将多种数据来源根据需求的目的加以归纳分类，并予以统计以方便归总进行分析。 2. 帕拉图法 重要的少数，类此〆ABC管理法。 3. 5W、2H法 Why
〆如何 What
How Much〆成本如何 Where 〆何处 When 〆何时 Who
〆何人 4. 鱼骨图
分析问题是为了解决问题，解决问题的根本办法是暂草除根、消除问题发生的根源在日常工作中加以控制、加以预防々发现问题、解决问题、预防问题的发生是管理人员重要的工作。 （QC 7手法〆　　TECHCO 833 834 835 836 837 838 839 840 841 842 843 844 845 846 847 848 849 850 851 852 853 854 855 856 857 858 859 860 861 862　　863 层别法、帕拉图、鱼骨图、散布图、直方图、管制图、检查表。 IE 7手法〆 程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法。）　　TECHCO 864 865 866 867 868 869 870 871 872 873 874 875 876 877 878 879 880 881 882 883 884 885 886 887 888 889 890 891 892 893　　894 第一节 现场管理员的职责 管理实务培训教材目录 1. 中层管理者的本职责任是什幺 2. 管理有向其他部门或经营者呈报意见的义务 第二节 现场管理员的作用 ── 指挥塔 1. 现场指挥塔 2. 认清自己所处的位置 3. 如何开展工作 4. 如何培养团队精神 5. 如何把握解决冲突的基本态度 第三节 卓越的管理者 1. 卓越管理者应具备的特点 2. 如何成为一个优秀的管理者 3. 管理人员应学习、应具备的技术 第四节 管理方法（技术） 1. 之一〆 如何培养团队精神　　TECHCO 895 896 897 898 899 900 901 902 903 904 905 906 907 908 909 910 911 912 913 914 915 916 917 918 919 920 921 922 923 924 925　　926 第四节 管理方法（技术） 2. 之二〆 如何把握解决的基本态度　　TECHCO 927 928 929 930 931 932 933 934 935 936 937 938 939 940 941 942 943 944 945 946 947 948 949 950 951 952 953 954 955 956 957　　958 第四节 管理方法（技术） 3. 之三〆 管理循环（PDCA）　　TECHCO 959 960 961 962 963 964 965 966 967 968 969 970 971 972 973 974 975 976 977 978 979 980 981 982 983 984 985 986 987 988 989　　990 第五节 管理方法（技术）
1. 之四〆 教育训练　　TECHCO 991 992 993 994 995 996 997 998 999 02 05 08 11 14 17 20 1021　　1022 第五节 管理方法（技术） 2. 之五〆 时间管理及日常管理要点　　TECHCO 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 1053　　1054 第五节 管理方法（技术） 3. 之六〆 问题分析技术　　TECHCO 57 60 63 66 69 72 75 78 81 84
第六节 管理方法（技术） 之七〆安全生产。　　TECHCO 89 92 95 98 01 04 07 10 13　　1114 第六节 管理方法（技术） 1. 工业安全认识 2. 工业事故的起因 3. 机器保养 第七节 物料控制 1. 储存、搬运工作业的一般原则 2. 物料运作流程 3. 盘点运作流程 第八节 生产控制 1. SMT生产运作流程 2. 少批量多机种的SMT生产模式 3. 转机运作流程 第九节 现场管理 1. “5S”活动 2. 目视管理 第十节 SMT各级作业员岗位职责
本文★★网址：/yuedu/68772.html
好文大家读
上一篇文章：
下一篇文章：
Copyright &
All Rights Reserved.《》}