黄金老：银行业产权改革不能停顿 见树木更要见森林|黄金老|银行业_新浪财经_新浪网
黄金老：银行业产权改革不能停顿 见树木更要见森林
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　　由新浪财经主办的“2014年银行业发展论坛暨第二届银行业评选颁奖”盛典在北京金融街威斯汀酒店举办。上图为华夏银行副行长黄金老(图片来源：新浪财经 刘海伟 摄)
　　新浪财经讯 7月8日消息，由新浪财经主办的“2014中国银行业发展论坛暨第二届银行综合评选”颁奖盛典在北京威斯汀酒店举办。下午进行的关于向实体经济再回归的圆桌会议上，副行长黄金老发表了主题为《银行业回归风险管理的本原，“见树木，更要见森林”》的演讲，他表示，现在银行业里面，国家股在银行业里占的股权比例超过50%，在五大行中可能将近70%，但是国家股在制造业上市公司占比仅有0.7%，在A股中间只有0.15%，这表明银行业的产权改革是滞后于整个中国经济的产权改革。所以银行业产权改革这条主线不要偏离，不能停顿。
　　嘉宾发言实录：
　　感谢新浪财经提供这样一个好机会。下面我和大家探讨一下中国银行业再出发，走在稳健回归实体经济之途。想谈六方面的问题。
　　一、中国创造了世界级的大银行。
　　2003年7月，我曾为一本美国人写的《商业银行财务管理》中译本作序。其中写了一段话，大概意思是，以“公司治理+产权多元化”为主线的国有银行重组上市工作进程过半，非国有商业银行的振兴图谋也在火热进行中。当时预期伴随着中国银行业大重组的成功，国际银行业中的中国银行业军团会取得与中国全球第六大经济体相称的地位。在2003年，整个国际市场，包括国内对中国银行业的看法是很悲观的，但是那个时候中国的经济按GDP衡量，在全球已经排到第6位。看好银行产业，背后的逻辑是城镇化、重化工业化，资本密集型产业占主导，设备投资和基础设施投资的需求庞大，带来了强劲的融资需求。这是2003年的判断。
　　最近英国《银行家》杂志公布了全球1000家大银行排名，全球前10大银行中国占了4位，全球100家大银行中国占了15位。中国的GDP在全球排第2位，中国的银行业在全球的排名也在第2位，这与中国GDP的地位相称。中国这样一个大的银行体系，有大规模的融资能力，同时又有大规模的作业能力，成为现今中国非常突出的比较竞争优势。东南亚国家和拉美一些国家和中国进行竞争，中国的优势是什么呢？优势有很多，但是其中很重要一点就是中国银行业服务能力是超强的，在全球1000家大银行中，中国就占了110家，印度36家，马来西亚17家，泰国14家，墨西哥12家，另外加上一些和中国竞争的国家总共不到110家，这是我们中国一个突出的比较竞争优势。
　　从国内来看，国家领导人一再讲，说中国幅员广阔，回旋余地大。过去，中西部地区与东部相比，基础设施差距很大。银行业这些年大规模的投资、融资，投向中西部基础设施建设，使得今天中国的产业向中部和西部迁移成为可能。国家搞“走出去”战略，也靠大规模银行融资。这些年银行业还保护和保卫了中国老百姓的财富，个人存款和理财。这些年银行业还发放了很多个人贷款，有一个统计数字是截至今年年初，银行业发放的个人按揭贷款余额达到10万亿，很多人通过贷款购买了住房，抓住了中国房价升值这样一个财富增值的机会。银行业确确实实做了一些有意义的事，当然这也是我们应该做的，这是我想谈的第一点：我们创造了世界级的大银行。
　　二、现今遭遇较多的挑战和疑惑
　　目前对中国银行业面临的挑战大家的判断是非常一致的：一是中国的经济减速带来了不良资产防控压力的增大，二是中国存款利率和汇率的市场化，使得利差收窄，更突出地带来了风险陡增。三是监管强化，使得银行业资产增速下降，低于M2增速，成本上升。四是目前债券市场的大发展和互联网金融的兴起，使得资金脱媒，动摇了银行中介的地位。这些大家看法非常一致。对银行业来讲，更为根本的挑战是中国国民储蓄率的下降。大家知道，中国一直是高储蓄国家，很高的储蓄率支撑了很高的投资，银行业是中间的中介。但是今天我们的国民储蓄率是稳中趋降，这从银行业也能看出来。多年以来，银行体系都是存款增长率远高于贷款增长率，但是最近3年出现了逆转。从2011年开始就变成存款增长12.69%，贷款增长是14.35%。2011年、2012年、2013年都是贷款增长率超过了存款增长率，像去年存款增长13.76%，贷款增长了14.14%，今年上半年仍然延续了这一趋势。这背后的逻辑是，国民储蓄率在稳中趋降。这里面大家可能说没有考虑理财的分流，这是一个很重要的因素。即便把理财加回去，存款增长率仍然低于贷款增长率。
　　最近几年银行净利润增速在下降，2011年净利润增速是36.3%，2012年是18.9%，2013年是14.5%。在资本市场也有所体现，资本市场看淡银行业。目前，中国16家上市银行中15家的市净率低于一倍。市净率低于1有很多原因，至少表明大家对银行业的怀疑。这是谈的第二点。
　　三、回归实体经济之难
　　回归实体经济是有困难的。“实体经济”这个词在中国被广泛应用，但大家很少去想怎么解释“实体经济”这个词。客观的讲，我们现在产能过剩行业就是实体经济，房地产业也是实体经济。而在我看来银行业本身很多工作它也属于实体经济，银行柜台的柜员给大家办理现金业务，它与火车站售票员卖火车票有什么区别？没有什么区别，都是服务业，银行是实体经济的一部分。从2010年开始银监会严格执行“受托支付”律令，使得银行融资不大可能走向虚拟经济，应该说银行融资的第一手资金基本上都在实体经济之内，但企业借了钱以后，它第二手、第三手资金流向哪里，银行是很难把控的。我的体会是，银行融资基本上没有脱离实体经济。但中国目前的问题是社会融资“脱实就虚”，在社会融投资上，银行作为的空间是很有限的。
　　这里存在一个悖论，中国货币超发，同时又有钱荒。目前M2的主体是存款，但目前存款有一部分是“非自由存款”。按道理说存款就是存款人的钱，他可以自由支付，自由支付的钱具有很高的流动性，它才称之为货币，才能构成M2。“非自由存款”包括质押存款，保证金存款，结构性存款(它实际上就是理财)，还有部分派生存款。我算了一下，100万亿存款中至少有13万亿属于这种“非自由存款”。由于一些统计口径上的原因，货币实际规模没有那么大。我国这些年定期存款占银行存款的比例一直维持在45%左右，它反映了非自由存款的存在。
　　银行业进一步回归实体经济，挑战不少。目前企业资产负债率已经很高。统计显示，到去年年末，我们国有工业企业的资产负债率是65%。产业结构决定信贷结构，经济有自身规律，这个行业创造的GDP有多大，它所分得的贷款比例就相应有多高。大部分行业是比较接近的，如建筑业它的产值占GDP的5.7%，建筑业的贷款余额比例是4.6%。农业、交通运输业和房地产业，GDP占比或贷款占比有偏低或偏高情况。我们希望银行业更多投向农业和小微企业，这些都是适当的。一个经济体的产业结构决定了信贷结构，很难通过信贷调整来优化产业结构。
　　四、银行业要回归风险管理的本原
　　2003年以来银行业改革的效果是不错的，其中很重要的一点就是建立一个健康的信贷文化。
　　第一点要回归股改以来所建立的信贷规则，坚守信贷文化。有四个信贷文化要坚持，一是信贷决策的制衡，这个不要放弃，有些同业有时候搞一些平行作业，它还是要回到决策制衡。二是要重视第一还款来源，第一还款来源是信贷安全的重要保障。三是对资金流向的监控，这笔贷款做什么。四是全过程的贷后管理，这四个信贷文化是2003年-2009年建立起来的，非常不容易，要坚守。这些年我们对风险管理技术的作用花的时间更多一些，这也是对的，但是风险管理基础的夯实可能做得比前些年要弱一些。
　　第二要抑制风险偏好的上升。这些年银行业的风险偏好是在上升的，主要是银行业绩竞赛推动的，外贸企业、政府平台、中小微企业等主体以前是银行不敢贷的，但今天银行需要竞争。特别是对抵押物的放松。在目前这种情况下，强抵押不能丢的。中国银行业贷款有60%以上是中长期贷款，它要求抵押物，这和美国等西方国家不一样。50万、100万以下可以做信用贷款，过了这个线去做纯信用贷款是有挑战的。
　　第三是下决心提升三位一体审贷程序中的专业性含量。我们搞了三位一体的审贷程序，但始终没有解决专业性问题。在贷款审查的时候更多是把政策的“合规”作为主要的风险审查点，而更核心方面，比如行业前景、企业的盈利模式等往往被忽视了。银监会前主席刘明康曾指出，尽职报告的质量是最为关键的，需要坚守，这在今天看也仍然是有效的。
　　我们发现，今天银行业不良资产路线图和年大体一致。那时外贸业出现不良，然后到运输，到仓储，到港口。今天仍如此。今天是从批发、零售业不良最多，再到制造业，再到资源行业，和那个时代也是一样的。这反映了什么呢？这反映了中国产业结构这么多年没有大的变化，同时也反映了银行业的风险管理能力提高的也还不是很大。
　　见树木，更要见森林，银行业在这个方面也是要好好思考一下，我们对具体项目、具体企业看得比较多一些，但是对行业是不是有深入了解？我们可能对市场里面的小商户了解多一些，但是这个市场到底怎么样，我们判断的够不够。对整个企业集团的认识，对关联企业集团的认识够不够。还有对每一个区域的判断，对某一类产品的判断，这些都是银行业贷款里面的“森林”，如果这方面没有把握好，在具体项目上做得再好都归于失败。我们要好好利用今天大数据的技术，厘清业务的关联，上下游的联动，最主要一点就是对行业要有一个更清楚的认识。回归实体经济，走在稳健的实体经济之路上。
　　从历史上来看，2009年农业贷款不良率5.5%、农副产品5.09%、食品制造是7.26%、医药制造10.52%、化纤是8.68%，在这些行业里面不良率比较高，如果银行做这些行业，要冒更多风险，除非银行有独到的风险管理能力，我们认为行业的判断是最基础的。
　　我想今天对银行业来讲，走稳健的回归实体经济之路，首当其冲就是要寻找中国接下来的优势行业。劳动密集型的微利加工业，比如轻工和纺织这一类的应该说在中国没有复兴的机会了。今天的行业主要与大众人口、城市化、中国的富裕群体相关的，应该是未来的优势行业。能源、都是和城市化相关的，和城市化相关联的行业，还有电信服务、酒店住宿、教育服务、健康服务、航空等等，像汽车、电子消费品、绿色食品(如粮油)等，这些和人们生活方式改变相关。个人金融服务业也是未来的优势行业，今天其他行业在去杠杆，而个人可以加杠杆，个人在银行业处于债权人的地位，和企业不一样，个人金融服务业的空间广阔。
　　大家谈的非常多的影子银行或类贷款，回归于风险管理的本原。我们要特别强调它既然是一种贷款，就要按照贷款的程序来管理它，贷款到底有什么规律性呢？贷款在程序上来讲，它有发起、评审、决策，有放款、贷后管理的环节。贷款要有限额，有行业限额、地区限额，有单一客户的限额，总分行各有权限。贷款要有规范化文本，无论是尽调、投票评审、核准、贷后管理，都有规范化的文本，确保工作不会遗漏。贷款要有业务开展的报告和报告路线；贷款要有质押品的管理、风险缓释的措施以及要有一整套完善的问责机制。所以一笔贷款，至少这七个方面是它的要素，如果做一个类贷款，借道信托、基金来融资，那没有问题，只要按照这七个步骤来做了，那就是一笔好的融资。但如果说我们做类贷款业务，这把七个方面给省略了，那可能就是挑战了。所以我不是说中国的影子银行规模越大，好像风险就越大，而是关键在于我们有多少是按照这样一套程序去办的。
　　五、回归理性的业绩增长
　　中国过去的GDP增长率是9%-10%，那个时候银行的净利润增长率20%-30%，甚至于40%。今天GDP增长率就是7%、7.5%，各银行也要下调业绩增长。今天要把“规模优先”换为“价值优先”，价值优先就是我们今天不在于银行规模做得有多大，而是在于是不是为股东创造了更多的价值，要关注股东的真实回报。所以银行业应该停止业绩竞赛。中国四大行里，目前至少有两大行的董事长认为，他们现在的规模就是合适的，不用再大了，这些大行的董事长都有这样一个判断，对我们的股份制银行还有一些更小的城商行都有很大的启发，规模已经足够了，不要再去做得更大。韦尔奇说，“生意人要做的是远离激烈的争斗，投入你真正可以致胜的利基所在。”
　　六、银行业要回归产权多元化改革和治理机制优化的这样一个本位
　　2003年中国银行业改革的主线是产权多元化加公司治理这样一条主线，这些年银行业的效益不错，可能这个主线就会偏离，特别是在产权改革上。所以现在银行业里面，国家股在银行业里占的股权比例超过50%，在五大行中可能将近70%，但是国家股在制造业上市公司占比仅有0.7%，在A股中间只有0.15%，这表明银行业的产权改革是滞后于整个中国经济的产权改革。所以产权改革这条主线不要偏离，不能停顿。
　　在去年中央经济体制《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》(以下简称《决定》)对国有企业改革措施适用于银行业。《决定》里面第6条提到积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。《决定》里第8条提出允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动力利益共同体。《决定》里第7条提出建立职业经理人制度，更好发挥企业加作用。建立长效激励约束机制，这些都是适合于银行业。我们在改革过程中，技术方面强调比较多，乘着《决定》实施这个东风把这个事情做起来。
　　银行产权改革的总思路，对银行业来讲还是要大幅降低国家股，同时大幅提升法人股，形成由财政、法人(国有、民营、外资)、机构投资者(基金和PE)以及个人均衡型的持股结构。优化公司治理机制，特别是在董事会的治理，董事会的治理我们怎么减少股权董事，怎么选好独立董事，怎么发挥专业委员会的作用，在银行内部组织架构上怎么搞矩阵式管理，怎么提升内部管理的量化、专业化、标准化和信息化水平，都是今天我们内部精细化管理所应该做的事。
　　所以总的感觉，这十多年我们创造了世界级的大银行，但是今天我们遇到一些挑战，我们希望回归实体经济。所以我们需要在风险管理、业绩增长、产权改革、治理机制方面更多地做一些深化，稳健地回归实体经济。在历史上大银行和大银行家都经历过金融危机的历练，考验我国银行业、银行家是否伟大的时刻应该说到了。我国的制造业是涌现出一批杰出的企业和企业家，所以我们可以乐观的预期中国的银行业同样也能涌现一出杰出的银行业和银行家。
　　谢谢大家。
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& 商店街市集國際資訊股份有限公司版權所有，轉載必究。&&& 后经济危机时代的中国经济面临转型重构，消费者逐渐从“不求最好，只求最贵”回归到理性消费，开始寻求产品的最佳性价比，如家汉庭等经济性酒店的迅速崛起，平价药房攻城拔寨，平价快时尚服饰的热销等等都是中国消费趋势转向的最新风向标，所有企业都必须要开始真正的重视消费者价值，以高效率和高品质服务来获取和取悦消费者，而这正是日本7-Eleven的成功之处，笔者以为中国化妆品专卖店亦应如是。
&&& 本土日化专卖店经历前些年“黄金时代”迅猛发展之后，逐步从“量”的扩张开始寻求“质”的增长，跨国化妆品连锁巨头的扩张和下沉，连锁百货商场挺进二三线市场，区域优势连锁店谋求扩张，而金融资本的关注和介入更将如同催化剂促使渠道竞争加剧，白热化竞争也引发了管理升级，业内人士已把视线从屈臣氏身上转移，而以更宽阔的视角来从异种行业汲取经验，这无疑代表着中国化妆品行业的理念进化和业界寻求破局之举。
&&& 笔者曾经与日本咨询团队共同工作过数年，以7-Eleven（本文中简称7-11）的Know-How为咨询根基为国内零售连锁企业提供咨询，咨询团队内的日本顾问在日本和美国7-11工作了10年甚至30年，对7-11的发展演变有着最为切身的体会，笔者在实际运用过程中逐渐对于7-11的Know-How有了更精细的“活用”体会。
&&& 笔者想在本文中选取三个角度对于7-11的真正伟大之处进行深度剖析，期望给予大家一些启示。
&&& 一、真正关注消费者价值，敢于否定自我
&&& 7-11前社长铃木敏文曾多次阐述自己的变革思路，他认为人是一种喜欢依赖过去的动物，而且总是认为自己的经验是最正确的，当进行变革否定过去自己所有经验时总会排斥，但大环境的改变是如此的激烈，作为经营者就必须时刻应对这些变化，昨天还在进行的事情不代表未来就永远可行，早上作了决定也许晚上就要改变，经营者要拿出勇气“朝令夕改”和否定自己，将过去的经验全部丢掉，坦然诚实的面对今天的变化，零售企业最大威胁不是竞争者或者其它，而是消费者瞬息万变的需求变化。
&&& 日本1992年经济危机给日本零售业带来的巨大影响，在日本居民收入、消费欲望和需求下降之后，具有良好“赢利模式”和水平的日本麦当劳虽然在每年都新开100家门店，但其总体营业额两年内都几乎没有增长；同样一直持续高速增长的7-11虽然总体营业额依然增长，但1993年之后的平均单店日销售额开始掉头向下，面对经济危机给企业业绩带来的不利影响，铃木敏文开始进行反思，他认为日本已经从卖方市场变成了买方市场，卖方市场的特点是大量生产大量制造，价格低廉就能畅销，而经济不景气时期他发现一个有趣的现象，超市里方便面堆积如山无人问津，而街上味道独特的拉面店却每日都有人排长队品尝，这说明买方市场的消费者看重的是“价值”，以食品为例，消费者不再单纯追求价格低能填饱肚子就行而是要求味道鲜美、对人体安全、对健康有益等价值点。
&&& 7-11进行反思之后，重新进行经营观念革新与业务革新，其结果是在经营业绩上远远超过了对手（利润率是便利店第二名的二倍），并在之后成为日本最大的零售连锁集团，其具体革新要点如下：
&&& （一）真正站在消费者角度而非站在厂家代理销售商的角度，不是被动的接受厂家的推销往门店货架上塞商品而是根据目标消费者的需求去主动选择和要求厂家提供商品。很多门店往往会抱怨因为竞争者进入商圈开店而抢走了消费者，铃木敏文就认为如果真正站在消费者角度考虑，问题实质是你没有真正满足消费者需求才会使他们转身奔其它门店而去，不要总把问题归咎于环境和竞争者，作为门店经营者本身有没有贯彻四项基本原则，有没有真正去倾听和观察市场和消费者的变化。
&&& （二）通过自有商品的开发和便利性服务实现差异化并真正满足顾客对于价值的追求，例如之前日本保健品往往被认为是中老年人才会饮用，7-11改变保健品的营养成分，添加了年轻人需要的营养成分并改善了口感，还重新设计了外包装使之更加时尚潮流，一下子就激发了年轻人对保健品的潜在需求，也使保健品成为7-11的一个新的品类增长点。
&&& （三）促进以特许经营系统为基础的门店活性化和网络化，即在继续进行信息系统的革新之外，还要求每家门店能减少对总部的依赖，能够独立对自己的商圈和消费者需求进行细腻的分析与应对，积极的观察单品动向，排除滞销扩大畅销。
&&& 二、软硬结合，活用信息，提升连锁效率
&&& 铃木敏文认为他们并不是做便利店，而是做“信息”事业，经营的是“Know-how(经营诀窍)”。
&&& 为什么7-11从事的是“信息”事业？日本7-11曾经通过五次信息系统改革而彻底革新企业的信息运行机制，其信息系统改革作为核心推力帮助其从年间销售额增长2805倍，门店规模增长543.5倍。其第一次信息系统改革是在1970年代末使得门店摆脱低效易错的手工订货而引进EOS（电子订货系统），因为缩短了订货到发货时间而缩短商品流动的前置时间，因此门店库存周转率指标大为改善，第二次改革则是门店引入POS系统实现单品，总部能快速掌握每个门店的销售库存数据，极大的提高市场趋势和客户需求的把握，此后历次信息系统改革继续提高信息的精细化、实时化、可视化与人性化，与其信息系统改革相配套的是7-11独特的会议体制与督导体制，形成了各个层面的信息交流形式，不仅有利于信息与经营诀窍的共享，而且促进各个部门之间的联动协调。例如其著名的督导大会在每周一举行，全日本上千名督导必须回东京总部开会，铃木敏文亲自主持发言，传达他的业务改革想法并回答大家的问题，从而实现面对面的直接交流，使得所有督导统一思想和认识，这样的会议一直坚持了二十多年，全体督导大会之后是每个大区督导分别开会，落实重点经营课题、交换最新商品信息和交换各地顾客的需求变化，最后督导回到其负责区域再传达会议内容到店长店员（每个督导负责7-8家门店）。 && 还要特别要指出的是，7-11的商品总部（负责商品企划）、运营总部（由督导组成，负责门店支援辅导和核查）、门店之间形成了非常良性的信息联动和循环，商品总部的新商品信息会通过信息系统平台发到门店和督导处，门店根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、来客信息、天气信息、周边商圈活动信息等以“假说-验证”方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，实现门店层次从订货到销售的信息小循环，而运营总部的督导也能通过信息系统平台对门店订货和销售进行辅导支援，最终，最终商品总部与运营总部基于信息系统平台，将电脑中的定量信息与督导巡视门店所获得的非定量信息结合起来共同进行商品检讨，实现了整个企业的信息大循环，其信息运行环环相扣，严丝合缝。
&&& 连锁店之所以能战胜单体店，一般认为是“狼群效应”，由于其规模效应获得了在采购、价格、成本、人才、信息等诸多方面的竞争优势。根据经济学中的边际报酬递减规律，连锁药店又不可能无限制的通过要素投入来扩大规模从而不断获得经济利益，原因就在于管理和技术上的制约（铃木敏文曾回忆说只有百来家门店时他对每家门店情况都洞若观火，当门店数达到五百家规模时靠其记忆管理就显得力不从心），不通过技术和管理革新就很难突破原有的技术和管理制约以阻止边际报酬递减规律的发生，而日本7-11正是通过观念革新和信息运行机制方面的技术与革新才得以突破限制得以发展到数万家门店规模。在学术界还有一个著名的学习曲线，即企业员工会因为不断劳动而学习和累积经验，从而不断改进工作方法和革新技术，因此不必依靠规模效应就能降低企业长期平均成本。而零售连锁企业要从组织层面催化出“学习曲线”则依赖有效的信息运行机制，因为单体店只知道一家店的经营情况也就只能学习和总结有限的经验，而连锁店则能通过信息系统平台以及会议体制、督导体制来把若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面和丰富的信息和经验。
&&& “软平台”则更为国内企业所忽视，我们小时侯都玩过“击鼓传花”的游戏，会发现人与人之间的沟通只要多了几个层级就会难免会发生信息传递的衰减和失真，在连锁门店运营中我们也往往会发现同样一个总部的要求或指令，往往每家门店执行起来都会各有不同。事实上，信息系统平台不可能解决所有的信息问题，因此会议体制和督导体系又显得非常重要，会议体制重点确保总部各部门之间的信息联动和协调，而督导体系使得督导在总部与门店之间起到一个非常重要的沟通桥梁作用，督导必须对信息的传达和反馈负责，确保总部和门店的高度协调，才有可能使门店能够产生“1+1&2”连锁效应。
&&& 三、以客为尊，品质服务体现细节之美
&&& 7-11的服务规范不仅体现了细致入微的标准、并且能够为顾客设想周到，不仅方便顾客买到商品，而且延伸服务范围增加服务附加值，并努力降低顾客的购物心理成本。
&&& 例如7-Eleven在要求店员在收银台前就按下列规范工作：
&&& 第1条：在顾客购买便当或凉酸菜的时候，要询问顾客“要加热吗”“要筷子吗”。
&&& 评点：服务附加值体现于是否细致考虑到顾客的真正需求，顾客不是“买东西”而是为了“吃东西”
&&& 第2条：如果顾客稍有等候，必须说“让您久等了”。
&&& 评点：顾客等待时间一长就会焦躁，因此说声抱歉可以给予顾客心理安慰，避免服务满意度的急速下降
&&& 第3条：如果只有一人在收银机前待机时，看到有顾客排列等待时，应招呼其他职员“请到收银机服务”尽可能不让顾客等候。
&&& 评点：顾客等待意味着顾客的购物心理成本增加
&&& 第4条：如果一台收银机前有3人以上的顾客排列时候开设新的收银机，并招呼“排队第二位的顾客请到这边收银台”。不要弄错顺序。
&&& 评点：考虑排队顾客的等待焦虑，并且招呼排队第二位的顾客能维护秩序使得顾客感到此处购物有序
&&& 第5条：对购买容易破裂的商品（鸡蛋等）或者比较重的商品的顾客说“请注意带回”。
&&& 评点：不是卖出商品就了事了，还象朋友家人一样殷勤嘱咐& 第6条：注意顾客的出入大声说“欢迎光临”“谢谢光临”。
&&& 评点：不是不抬头不注意顾客来往方向的迎宾，顾客对于有口无心的虚假迎宾反而厌恶
&&& 第7条：在天气恶劣时，如果看见有顾客带有多个塑料袋行李必须说“要装到一起来吗？”如果是向儿童找钱的时候，注意将账单和找钱放在塑料袋里一起交付。
&&& 评点：儿童容易把零钱弄丢，因此根据顾客的特点给予针对性服务
&&& 笔者在此要提醒的是，我们要看到7-11如今的伟大之处是滴水穿石、垒土成楼、如琢如磨而成，中国企业必须看到演变过程和演变原因，深度了解7-11并活学活用，而不能只看到辉煌结果刻舟求剑，否则很可能会淮南为橘、淮北为枳。
&&& 经历了黄金发展期，面临着新一轮的洗牌和挑战，面对顾客的消费价值观新趋势，本土化妆品专卖店决不能在曾经的功劳簿上沾沾自喜并导致固步自封，是否能如同7-11那样勇于否定自我，重新回归原点考虑给予消费者的真正价值，在如何真正提高连锁效率和提高服务品质上下功夫，将在很大程度上决定着当事人事业天地的大小。
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